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孙宏斌无疑是近年来中国房地产界最有野心的企业家。
2003年时，孙宏斌手中的筹码不足10亿元，他却心怀天下，试图借中国房地产之大势，一举将他的企业顺驰打造成中国地产界的霸主，并宣称十年后，顺驰的销售额将达到1000亿元。
不过，孙宏斌不是志大才疏之人。具有传奇经历的他在不惑之年立下鸿鹄之志，固然是为了一雪当年牢狱之耻，更关键的是，他认为自己掌握了一个让顺驰飞速发展的赢利模式。
这个模式后来被业界解读为“现金流一土地一现金流”模式。其真正的窍门就是尽一切可能缩短项目运营时间，加速资金的内部流转，一个字概括，就是“快”，干什么都要快。然而伴随着“快”，又带来不利的影响，就是三个“高”：高土地成本、高财务成本、高人力成本。
孙宏斌并非没有意识到这个模式的先天不足，但他坚信房地产业的整体形势将持续向好，而他的投资眼光非常独到，更相信他的放权、充分信任的管理模式能提升顺驰的运营效率，这意味着要同时得到天时、地利、人和三个方面的眷顾，顺驰才能走得长久。可惜的是，这些方面的情况都相继令孙宏斌遭遇难题。
本来孙宏斌手中还有一张与他的赢利模式相搭配的王牌，就是让顺驰在香港上市，通过上市获得资金，来填补顺驰快速发展时留下的资金缺口，从而实现顺驰的可持续发展。不料，人算不如天算，上市大计最终功败垂成。
等到2005年的年关，顺驰已经险象环生，外有各方债主登门，内有人事之变。孙宏斌不得已亲自出马，但独木难支，在崩盘大祸来临之前，孙宏斌终于决定将顺驰拱手让人。
随着孙宏斌交出顺驰的控制权，他所创造的中国地产界迄今最绚烂的神话也告终结。
孙宏斌本来距离他的顺驰帝国只有一步之遥，如今却功败垂成。9月5日，孙宏斌把顺驰中国55％的股权卖给了香港路劲基建公司。
做出这个决定，孙宏斌一定非常痛苦，因为这家公司是他的心血之作。1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。
孙宏斌对这匹黑马一直寄予厚望，他在2003年精心设计了它的整体发展战略。两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。
然而，就在顺驰给中国地产界留下一连串惊叹之时，导致顺驰失败的祸根也悄悄埋下，埋下祸根的人，正是孙宏斌自己。到2005年底时，顺驰的发展已经举步维艰。一度隐身幕后的孙宏斌被迫出面收拾残局，并最终卖掉顺驰。
9月6日，顺驰的买家，路劲基建董事局主席单伟豹对媒体表示，顺驰目前拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数高达46亿元。
愤怒的业主
不过，卖掉顺驰这个令孙宏斌痛苦的决定，却令顺驰的一些业主拍手称快。
“卖掉顺驰就好了，进来部分现金，我们的房子就有希望建起来了。”8月30日，北京市的王京(化名)先生对记者说。2005年初，他在北京顺驰开发的“蓝调国际公馆”楼盘买下一套总价约100万元的商品房，双方约定今年6月交房，结果王京收楼时发现，他所在的楼盘不仅没有开工，甚至周围的拆迁都还没开始。
在其他部分城市，顺驰所到之处，也留下一片追讨之声。9月6日，江苏省苏州市凤凰城业主赵锋(化名)告诉记者，他买的房子延期4个月才交房，但交房以后，电、有线电视都不通，原来合同里约定的智能化系统、宽带也没有装。
9月5日，河南省郑州的王阿力先生也在电话里告诉记者，他“受到顺驰的欺诈”。去年8月，他在郑州顺驰开发的楼盘“中央特区”买了一套附带58平米地下室的商品房，结果今年8月发现，这个号称面积为58平方米的地下室，实用面积还不到29平方米。据王阿力介绍，至少有50位业主，遭遇到同样的问题。
在顺驰的大本营天津城内，这家公司多年积累的声誉也受到挑战。
9月5日，记者在天津市绿萱园小区采访时，一位情绪激动的业主，一边愤怒地踢着楼道里的台阶，一边指着瓷砖、门框、玻璃窗户说，“太差了，不能用。”他告诉记者，整个小区的建筑质量都有问题，更令他气愤的是，他和另外1300多户业主竟然延期了8个月才收房。
这就是顺驰——一家号称“永远值得你信赖”的公司呈现给消费者的形象。这种形象的背后，是顺驰正面临的严重的经营危机。
地产骇客横空出世
对中国地产界的大部分商人而言，顺驰几乎是一下子从石头里蹦出来的孙猴子，搅得中国地产界天翻地覆。2003年初的时候，这家天津的房地产企业还默默无闻。2003年7月，王石等中国主要的地产大魄在重庆的一次例行聚会，令它一举成名。
当时顺驰的老板孙宏斌在会场上发言时，突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。自此孙宏斌给业界留下了狂妄的印象，他也渐渐以此闻达于各路诸侯。
在孙宏斌向王石叫板的两个月后，他的企业顺驰便开始在全国各大城市的土地市场上攻城掠地，屡屡创造天价。2003年9月，顺驰以5．97亿元的价格拿下石家庄009号地块；2003年12月，顺驰又以9．05亿元拿下北京大兴黄村地块；2004年1月，顺驰以27．3亿元拍得苏州工业园区凤凰城地块。孙宏斌因此获得了“地产骇客”的名号。
经过一年多的征战，顺驰储备的土地面积达到了1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，迅速成为一家全国性的大型房地产公司。
顺驰的迅速崛起与2001年以来国家推行的土地招拍挂政策和中国相对宽松的信贷环境有关，有先见之明的孙宏斌在2002年就认为，随着各个城市土地出让程序不断规范，地价将会持续上涨，因此他要不断地获取土地。
其实，顺驰此时的财力并不雄厚。顺驰中国原总裁张伟在2004年接受本报记者采访时，曾透露顺驰在2003年时，公司的自有资金不足10亿元。而仅顺驰2003年年底前应该缴纳的土地出让金就已经超过70亿元。顺驰小马拉大车的秘诀是什么呢?
孙宏斌的发家秘诀
知情人士透露，顺驰在两年之内实力之所以迅速膨胀，与2003年初孙宏斌为顺驰日后“飞奔”所做的三个安排有关。
孙宏斌在顺驰实行全国化发展战略之前，首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资公司顺驰滨海所 投资。而据天津信托投资部副经理卢金鹏介绍，即使现在顺驰“问题比较多”，天津信托与顺驰的合作项目也一直在继续。
更关键的是，孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。他要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚上10点钟要核对当天账目，不管周六周日，风雨无阻。他极其坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上趴着闲钱。
第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一支带领顺驰从天津走向全国的员工队伍，将顺驰送上全国第一的宝座。
在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得重大进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一循环。
在顺驰各家分公司进行具体操作时，孙宏斌在内部一再强调的，就是一个字，“快”。对此，顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的概括：“一年走完十年路。”
顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“快”：“买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。”
这个“快”字诀在顺驰进军全国的初期，可谓无往不胜。顺驰2003年11月在南京获得土地之后，仅仅7个月就开始销售，这创下中国地产界的项目运作速度的奇迹。2004年，南京顺驰的销售额就达到了3．5亿元。
在其他城市，顺驰也取得不错的成绩，尽管有国家宏观调控的影响，2004年顺驰的销售额依然超过了100亿元。但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的，尽管2004年万科的销售额只有80亿，但利润却至少是顺驰的5倍。
孙宏斌在2004年年中的时候并没有考虑这些。那时，本报记者采访他，他口中不断强调的是规模，也就是说顺驰要继续扩张，把企业做大。到2005年底，顺驰如愿地在全国拥有了42个地产项目。
但孙宏斌不久就尝到了“快”所带来的另一种滋味。
“快”的另一面
顺驰的疯狂扩张和孙宏斌追求的“快”带来了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。顺驰所到之处，不仅地价大幅上升，而且人力成本和财务费用也跟着飞涨，内部管理存在巨大隐患。
2005年初，孙宏斌突然意识到顺驰的内部管理问题，他进行了人事调整，让财务出身的汪浩担任顺驰董事局主席，但这时已经来不及了。
2005年3月至5月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。其中顺驰在华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌。
据一位上海顺驰原高管回忆，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目有每个月2亿元的销售回款任务，但最差的时候，每个月只能完成1000多万元，欠苏州市政府的土地款高达10亿元。
此时，孙宏斌还遭遇到“快”所带来的另一个挑战：他的内部管理出问题了。这与孙宏斌大胆起用新人有关，在顺驰，20多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。
就是这群娃娃兵使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。
一位南京顺驰原高管透露，南京项目在销售时，就出现了由于成本核算的原因，导致销售价格低于成本的情况。在顺驰有一个普遍的现象是，各地的项目经理通常在交房前离开。因为交房的时候必须重新进行成本核算，很多项目经理都过不了这一关，便一走了之。管理混乱由此可见。
“用人很不可理喻，企划部的经理30岁左右，竟然不会用电脑。”一位南京顺驰的离职员工9月3日接受记者采访时，至今对此种现象愤愤不平。
“决”也会影响房屋质量。一位苏州顺驰的原高层告诉记者，苏州凤凰城项目有一期是10月31日开盘，开盘前一天公司领导去现场发现会所的地砖还没铺好，规划的景观也没有，竟然在这天晚上找了300个民工，愣是把这些东西都给做好了，草皮实在没有时间铺，就直接扔上去。为了赶在一个时间点前拿到销售许可证，7天就盖了一层楼。
同样由于放汉，导致项目公司的老总权力过大，结果也滋生了许多腐败现象。9月3日，南京顺驰一位离职员工告诉记者，越到后期，腐败现象越严重。一个高速公路上的大型广告牌，通常广告投放成本为30万元，倒顷驰却可能需要花60万元，当运营部提出质疑时，老总就说，这个地段很重要，一定要拿下来。而且每一个新的老总或副总过来，都会换一个广告公司。“如果顺驰的腐败现象能减少一些，资金漏洞也不会这么大。”
险象环生
外部销售不景气，内部腐败严重，顺驰原本微薄的利润迅速被吞噬，财务状况恶化后，公司内部的资金管理系统便无用武之处。各个项目总经理由每天晚上10点钟对账，变成了每周一次的总经理办公会。而每次开会，都发现大多数项目都有巨大的资金缺口，怎么也补不上。
2005年11月，顺驰开始大裁员，有约1／5的员工离开了顺驰，留下来的员工改为一个季度发一次工资，但即便如此，也不能缓解顺驰的资金紧张局面。
一位苏州顺驰员工回忆，2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。财务非常着急地找项目总经理，而项目总经理却无能为力。
随着年关的来临，替顺驰承建项目的一些施工单位无法给民工发工资，民工开始围攻顺驰各个地方的项目公司，要求给钱回家过年。
2005年底，苏州市当地政府为了缓解民工和顺驰的矛盾，政府替顺驰作担保，让有关机构借了3000万元给顺驰，以归还拖欠民工的工资。但顺驰上海公司就没有这么幸运，愤怒的民工冲进顺驰上海公司在武夷路上的办公别墅，顺驰的员工被迫从后门逃走。
实际上，到2005年底，顺驰的处境已经非常危险。
绝境求生
面对日益恶化的形势，2006年3月，孙宏斌重新担任了顺驰董事局主席，他回来之后立即调整了顺驰中国的管理架构，撤掉各个区域分公司。同时将一些项目转让给自己的合作伙伴。如将顺驰无锡的项目作价约9亿元，转让给天津滨海。
另一方面，孙宏斌加紧在国内外私募。但和以前—样，每与资本方谈判一次，讨宏斌就让步—次。
据顺驰中国一位已经离职的高管透露，2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最 终因市盈率过低，基本无法实现募集资金的目的而放弃。至此，孙宏斌酝酿多年的上市计划宣告流产。
上市不成，孙宏斌希望摩根士丹利人肋顷驰，为此摩根士丹利提出要和顺驰签一份对赌协议，提出摩根士丹利以7．5亿元收购顺驰20％的股权，同时约定，如果明年顺驰的利润率无法上升到某一个水平，摩根士丹利在顺驰的股权将上升到40％。孙宏斌同意了这份魔鬼式的对赌协议，但是2005年10月19日，摩根士丹利最终还是放弃，原因是无法接受顺驰利润率过低的现实。
“顺驰的利润率太低了，低到连其他房地产商都不敢相信的地步。”一位不愿意透露姓名的知情人士评价说。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3％-5％左右，上述人士表示，顺驰某一阶段利润率比这个数字还低。而房地产行业平均的利润率高于15％。
在与摩根士丹利谈判的同时，孙宏斌还曾求助于联想投资，但联想方面派人考察了顺驰各地的项目之后，没有施以援手。
2005年为了挽救苏州的地产项目，孙宏斌甚至陪着两个山西煤矿的老板来看过地，最后还是没成功。
此次，在对路劲基建的谈判中，顺驰又因同样的原因处于被动。据顺驰内部员工透露，先前有意人股顺驰的企业主要有两家，一家是路劲基建，另一家是中海地产，其中中海地产出价高于路劲基建，但是顺驰品牌将来可能会消失。孙宏斌因此最终没有选择中海，而选择了路劲基建。
路劲基建是一家以经营内地路桥收费为主营业务的香港上市公司。此次入主顺驰，与其全面拓展在内地的房地产业务有关。它对孙宏斌承诺顺驰中国的管理模式及团队均不会发生任何变化，所有项目操作仍将延用顺驰品牌。
卖掉顺驰，并不等于孙宏斌失去全部，他目前还拥有融创和顺驰置业这两家公司，这也是他最看重的资产，另外还拥有一家名叫汉风国际的传媒公司。
一位知情人士透露，孙宏斌在构筑顺驰帝国的版图时，梦想顺驰中国成为一家上市公司，而融创是幕后运作的公司，留给他自己操作的灵活性。
从孙宏斌偏执的性格来看，即使现在卖掉了顺驰，将来他仍有可能去赌融创的未来。不过，随着他交出顺驰的控制权，中国地产界迄今最绚烂的神话也宣告终结。
顺驰案例再次提醒我们，做企业一定要尊重常识、尊重规律，那些基于离奇商业模式的、无视自身资金和管理能力盲目扩张、只求规模不讲利润的“奇迹”或“神话”，最终都难免失败结局。无论是十年前的三株、巨人，五年前的“.com”，两年前的德隆、还是今天的顺驰，概莫能外!
摘自《南方周末》
2003年时，孙宏斌手中的筹码不足10亿元，他却心怀天下，试图借中国房地产之大势，一举将他的企业顺驰打造成中国地产界的霸主，并宣称十年后，顺驰的销售额将达到1000亿元。
不过，孙宏斌不是志大才疏之人。具有传奇经历的他在不惑之年立下鸿鹄之志，固然是为了一雪当年牢狱之耻，更关键的是，他认为自己掌握了一个让顺驰飞速发展的赢利模式。
这个模式后来被业界解读为“现金流一土地一现金流”模式。其真正的窍门就是尽一切可能缩短项目运营时间，加速资金的内部流转，一个字概括，就是“快”，干什么都要快。然而伴随着“快”，又带来不利的影响，就是三个“高”：高土地成本、高财务成本、高人力成本。
孙宏斌并非没有意识到这个模式的先天不足，但他坚信房地产业的整体形势将持续向好，而他的投资眼光非常独到，更相信他的放权、充分信任的管理模式能提升顺驰的运营效率，这意味着要同时得到天时、地利、人和三个方面的眷顾，顺驰才能走得长久。可惜的是，这些方面的情况都相继令孙宏斌遭遇难题。
本来孙宏斌手中还有一张与他的赢利模式相搭配的王牌，就是让顺驰在香港上市，通过上市获得资金，来填补顺驰快速发展时留下的资金缺口，从而实现顺驰的可持续发展。不料，人算不如天算，上市大计最终功败垂成。
等到2005年的年关，顺驰已经险象环生，外有各方债主登门，内有人事之变。孙宏斌不得已亲自出马，但独木难支，在崩盘大祸来临之前，孙宏斌终于决定将顺驰拱手让人。
随着孙宏斌交出顺驰的控制权，他所创造的中国地产界迄今最绚烂的神话也告终结。
孙宏斌本来距离他的顺驰帝国只有一步之遥，如今却功败垂成。9月5日，孙宏斌把顺驰中国55％的股权卖给了香港路劲基建公司。
做出这个决定，孙宏斌一定非常痛苦，因为这家公司是他的心血之作。1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。
孙宏斌对这匹黑马一直寄予厚望，他在2003年精心设计了它的整体发展战略。两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。
然而，就在顺驰给中国地产界留下一连串惊叹之时，导致顺驰失败的祸根也悄悄埋下，埋下祸根的人，正是孙宏斌自己。到2005年底时，顺驰的发展已经举步维艰。一度隐身幕后的孙宏斌被迫出面收拾残局，并最终卖掉顺驰。
9月6日，顺驰的买家，路劲基建董事局主席单伟豹对媒体表示，顺驰目前拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数高达46亿元。
愤怒的业主
不过，卖掉顺驰这个令孙宏斌痛苦的决定，却令顺驰的一些业主拍手称快。
“卖掉顺驰就好了，进来部分现金，我们的房子就有希望建起来了。”8月30日，北京市的王京(化名)先生对记者说。2005年初，他在北京顺驰开发的“蓝调国际公馆”楼盘买下一套总价约100万元的商品房，双方约定今年6月交房，结果王京收楼时发现，他所在的楼盘不仅没有开工，甚至周围的拆迁都还没开始。
在其他部分城市，顺驰所到之处，也留下一片追讨之声。9月6日，江苏省苏州市凤凰城业主赵锋(化名)告诉记者，他买的房子延期4个月才交房，但交房以后，电、有线电视都不通，原来合同里约定的智能化系统、宽带也没有装。
9月5日，河南省郑州的王阿力先生也在电话里告诉记者，他“受到顺驰的欺诈”。去年8月，他在郑州顺驰开发的楼盘“中央特区”买了一套附带58平米地下室的商品房，结果今年8月发现，这个号称面积为58平方米的地下室，实用面积还不到29平方米。据王阿力介绍，至少有50位业主，遭遇到同样的问题。
在顺驰的大本营天津城内，这家公司多年积累的声誉也受到挑战。
9月5日，记者在天津市绿萱园小区采访时，一位情绪激动的业主，一边愤怒地踢着楼道里的台阶，一边指着瓷砖、门框、玻璃窗户说，“太差了，不能用。”他告诉记者，整个小区的建筑质量都有问题，更令他气愤的是，他和另外1300多户业主竟然延期了8个月才收房。
这就是顺驰——一家号称“永远值得你信赖”的公司呈现给消费者的形象。这种形象的背后，是顺驰正面临的严重的经营危机。
地产骇客横空出世
对中国地产界的大部分商人而言，顺驰几乎是一下子从石头里蹦出来的孙猴子，搅得中国地产界天翻地覆。2003年初的时候，这家天津的房地产企业还默默无闻。2003年7月，王石等中国主要的地产大魄在重庆的一次例行聚会，令它一举成名。
当时顺驰的老板孙宏斌在会场上发言时，突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。自此孙宏斌给业界留下了狂妄的印象，他也渐渐以此闻达于各路诸侯。
在孙宏斌向王石叫板的两个月后，他的企业顺驰便开始在全国各大城市的土地市场上攻城掠地，屡屡创造天价。2003年9月，顺驰以5．97亿元的价格拿下石家庄009号地块；2003年12月，顺驰又以9．05亿元拿下北京大兴黄村地块；2004年1月，顺驰以27．3亿元拍得苏州工业园区凤凰城地块。孙宏斌因此获得了“地产骇客”的名号。
经过一年多的征战，顺驰储备的土地面积达到了1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，迅速成为一家全国性的大型房地产公司。
顺驰的迅速崛起与2001年以来国家推行的土地招拍挂政策和中国相对宽松的信贷环境有关，有先见之明的孙宏斌在2002年就认为，随着各个城市土地出让程序不断规范，地价将会持续上涨，因此他要不断地获取土地。
其实，顺驰此时的财力并不雄厚。顺驰中国原总裁张伟在2004年接受本报记者采访时，曾透露顺驰在2003年时，公司的自有资金不足10亿元。而仅顺驰2003年年底前应该缴纳的土地出让金就已经超过70亿元。顺驰小马拉大车的秘诀是什么呢?
孙宏斌的发家秘诀
知情人士透露，顺驰在两年之内实力之所以迅速膨胀，与2003年初孙宏斌为顺驰日后“飞奔”所做的三个安排有关。
孙宏斌在顺驰实行全国化发展战略之前，首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资公司顺驰滨海所 投资。而据天津信托投资部副经理卢金鹏介绍，即使现在顺驰“问题比较多”，天津信托与顺驰的合作项目也一直在继续。
更关键的是，孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。他要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚上10点钟要核对当天账目，不管周六周日，风雨无阻。他极其坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上趴着闲钱。
第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一支带领顺驰从天津走向全国的员工队伍，将顺驰送上全国第一的宝座。
在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得重大进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一循环。
在顺驰各家分公司进行具体操作时，孙宏斌在内部一再强调的，就是一个字，“快”。对此，顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的概括：“一年走完十年路。”
顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“快”：“买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。”
这个“快”字诀在顺驰进军全国的初期，可谓无往不胜。顺驰2003年11月在南京获得土地之后，仅仅7个月就开始销售，这创下中国地产界的项目运作速度的奇迹。2004年，南京顺驰的销售额就达到了3．5亿元。
在其他城市，顺驰也取得不错的成绩，尽管有国家宏观调控的影响，2004年顺驰的销售额依然超过了100亿元。但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的，尽管2004年万科的销售额只有80亿，但利润却至少是顺驰的5倍。
孙宏斌在2004年年中的时候并没有考虑这些。那时，本报记者采访他，他口中不断强调的是规模，也就是说顺驰要继续扩张，把企业做大。到2005年底，顺驰如愿地在全国拥有了42个地产项目。
但孙宏斌不久就尝到了“快”所带来的另一种滋味。
“快”的另一面
顺驰的疯狂扩张和孙宏斌追求的“快”带来了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。顺驰所到之处，不仅地价大幅上升，而且人力成本和财务费用也跟着飞涨，内部管理存在巨大隐患。
2005年初，孙宏斌突然意识到顺驰的内部管理问题，他进行了人事调整，让财务出身的汪浩担任顺驰董事局主席，但这时已经来不及了。
2005年3月至5月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。其中顺驰在华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌。
据一位上海顺驰原高管回忆，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目有每个月2亿元的销售回款任务，但最差的时候，每个月只能完成1000多万元，欠苏州市政府的土地款高达10亿元。
此时，孙宏斌还遭遇到“快”所带来的另一个挑战：他的内部管理出问题了。这与孙宏斌大胆起用新人有关，在顺驰，20多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。
就是这群娃娃兵使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。
一位南京顺驰原高管透露，南京项目在销售时，就出现了由于成本核算的原因，导致销售价格低于成本的情况。在顺驰有一个普遍的现象是，各地的项目经理通常在交房前离开。因为交房的时候必须重新进行成本核算，很多项目经理都过不了这一关，便一走了之。管理混乱由此可见。
“用人很不可理喻，企划部的经理30岁左右，竟然不会用电脑。”一位南京顺驰的离职员工9月3日接受记者采访时，至今对此种现象愤愤不平。
“决”也会影响房屋质量。一位苏州顺驰的原高层告诉记者，苏州凤凰城项目有一期是10月31日开盘，开盘前一天公司领导去现场发现会所的地砖还没铺好，规划的景观也没有，竟然在这天晚上找了300个民工，愣是把这些东西都给做好了，草皮实在没有时间铺，就直接扔上去。为了赶在一个时间点前拿到销售许可证，7天就盖了一层楼。
同样由于放汉，导致项目公司的老总权力过大，结果也滋生了许多腐败现象。9月3日，南京顺驰一位离职员工告诉记者，越到后期，腐败现象越严重。一个高速公路上的大型广告牌，通常广告投放成本为30万元，倒顷驰却可能需要花60万元，当运营部提出质疑时，老总就说，这个地段很重要，一定要拿下来。而且每一个新的老总或副总过来，都会换一个广告公司。“如果顺驰的腐败现象能减少一些，资金漏洞也不会这么大。”
险象环生
外部销售不景气，内部腐败严重，顺驰原本微薄的利润迅速被吞噬，财务状况恶化后，公司内部的资金管理系统便无用武之处。各个项目总经理由每天晚上10点钟对账，变成了每周一次的总经理办公会。而每次开会，都发现大多数项目都有巨大的资金缺口，怎么也补不上。
2005年11月，顺驰开始大裁员，有约1／5的员工离开了顺驰，留下来的员工改为一个季度发一次工资，但即便如此，也不能缓解顺驰的资金紧张局面。
一位苏州顺驰员工回忆，2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。财务非常着急地找项目总经理，而项目总经理却无能为力。
随着年关的来临，替顺驰承建项目的一些施工单位无法给民工发工资，民工开始围攻顺驰各个地方的项目公司，要求给钱回家过年。
2005年底，苏州市当地政府为了缓解民工和顺驰的矛盾，政府替顺驰作担保，让有关机构借了3000万元给顺驰，以归还拖欠民工的工资。但顺驰上海公司就没有这么幸运，愤怒的民工冲进顺驰上海公司在武夷路上的办公别墅，顺驰的员工被迫从后门逃走。
实际上，到2005年底，顺驰的处境已经非常危险。
绝境求生
面对日益恶化的形势，2006年3月，孙宏斌重新担任了顺驰董事局主席，他回来之后立即调整了顺驰中国的管理架构，撤掉各个区域分公司。同时将一些项目转让给自己的合作伙伴。如将顺驰无锡的项目作价约9亿元，转让给天津滨海。
另一方面，孙宏斌加紧在国内外私募。但和以前—样，每与资本方谈判一次，讨宏斌就让步—次。
据顺驰中国一位已经离职的高管透露，2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最 终因市盈率过低，基本无法实现募集资金的目的而放弃。至此，孙宏斌酝酿多年的上市计划宣告流产。
上市不成，孙宏斌希望摩根士丹利人肋顷驰，为此摩根士丹利提出要和顺驰签一份对赌协议，提出摩根士丹利以7．5亿元收购顺驰20％的股权，同时约定，如果明年顺驰的利润率无法上升到某一个水平，摩根士丹利在顺驰的股权将上升到40％。孙宏斌同意了这份魔鬼式的对赌协议，但是2005年10月19日，摩根士丹利最终还是放弃，原因是无法接受顺驰利润率过低的现实。
“顺驰的利润率太低了，低到连其他房地产商都不敢相信的地步。”一位不愿意透露姓名的知情人士评价说。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3％-5％左右，上述人士表示，顺驰某一阶段利润率比这个数字还低。而房地产行业平均的利润率高于15％。
在与摩根士丹利谈判的同时，孙宏斌还曾求助于联想投资，但联想方面派人考察了顺驰各地的项目之后，没有施以援手。
2005年为了挽救苏州的地产项目，孙宏斌甚至陪着两个山西煤矿的老板来看过地，最后还是没成功。
此次，在对路劲基建的谈判中，顺驰又因同样的原因处于被动。据顺驰内部员工透露，先前有意人股顺驰的企业主要有两家，一家是路劲基建，另一家是中海地产，其中中海地产出价高于路劲基建，但是顺驰品牌将来可能会消失。孙宏斌因此最终没有选择中海，而选择了路劲基建。
路劲基建是一家以经营内地路桥收费为主营业务的香港上市公司。此次入主顺驰，与其全面拓展在内地的房地产业务有关。它对孙宏斌承诺顺驰中国的管理模式及团队均不会发生任何变化，所有项目操作仍将延用顺驰品牌。
卖掉顺驰，并不等于孙宏斌失去全部，他目前还拥有融创和顺驰置业这两家公司，这也是他最看重的资产，另外还拥有一家名叫汉风国际的传媒公司。
一位知情人士透露，孙宏斌在构筑顺驰帝国的版图时，梦想顺驰中国成为一家上市公司，而融创是幕后运作的公司，留给他自己操作的灵活性。
从孙宏斌偏执的性格来看，即使现在卖掉了顺驰，将来他仍有可能去赌融创的未来。不过，随着他交出顺驰的控制权，中国地产界迄今最绚烂的神话也宣告终结。
顺驰案例再次提醒我们，做企业一定要尊重常识、尊重规律，那些基于离奇商业模式的、无视自身资金和管理能力盲目扩张、只求规模不讲利润的“奇迹”或“神话”，最终都难免失败结局。无论是十年前的三株、巨人，五年前的“.com”，两年前的德隆、还是今天的顺驰，概莫能外!
摘自《南方周末》