沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例,那么,它是如何保障员工的权益并让员工卖力工作的呢？
　　
　　沃尔玛对下属称“同事”
　　沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”,不只强调尊重顾客,为顾客提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛是全球最大的私人雇主,但公司从不把员工当作“雇员”来看待,而是视为“合伙人”和“同事”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时,也是称呼“同事”。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系,顾客放在首位,员工居中,领导则置于底层。员工为顾客服务,领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援,以便员工更好地服务于顾客。在沃尔玛,所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”,除了名字外,没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分,下属对上司也直呼其名,营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。
　　在沃尔玛,领导必须以真诚和亲切来对待下属,不能靠恐吓和训斥来支配员工。创始人萨姆·沃尔顿认为,好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。领导必须了解员工的为人及其家庭,还有他们的困难和希望,尊重和赞赏他们,表现出对他们的关心,这样才能帮助他们成长和发展。萨姆·沃尔顿自己就是一个表率。沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后,途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了聊,事后他为工人改善了沐浴设施。对此,员工们都深为感动。
　　沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划,即利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。现在,沃尔玛已有80%以上的员工借助这三个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外,沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励,使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
　　
　　门户开放让员工参与管理
　　门户开放是指在任何时间、任何地点,任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通,提出自己的建议和关心的事情,包括投诉受到不公平的待遇,而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意,还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见,对于可行的建议,公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为,都将受到相应的纪律处分甚至解雇。
　　沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格,从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标,每一件有关公司的事都可以公开。任何一个分店都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,并且不只是向经理及其助理们公布,而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯,鼓励他们争取更好的成绩。
　　
　　对离职员工同样重视
　　沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会,并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在沃尔玛,哪怕是新人,经过6个月的训练后,如果表现良好,具有管理好员工和商品销售的潜力,公司就会给予一试身手的机会,如做经理助理,或去协助开设新店等。若干得不错,就会有机会单独管理一间分店。沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划,多是通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立了离职面谈制度,确保每一位离职员工离职前,有机会与公司管理层坦诚交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司制订相应的人力资源挽留政策。公司设有专业人员负责员工关系工作,受理员工投诉,听取员工意见,为员工排忧解难。
　　
　　高度重视员工培训
　　在沃尔玛,员工的成长都伴随着相应的培训。其中,常用的培训方法之一就是交叉培训,让不同部门的员工交叉上岗,培训学习,获得更多的职业技能。让员工掌握多种技能,具有不可低估的机智。当员工一人能做多种工作时,工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。在有人度假、生病和任务突然变化时,他们就可以轻而易举地代替工作。又如要到新的地方开店,让新招聘的员工来做开店前的准备,常会因经验不足而无法提高工作效率,而让老员工去支援,就能有效避免这类问题。
　　沃尔玛公司由于注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识,进行多技能培训,因而保持了员工工作的高质高效。众所周知,由于工作单调乏味,零售业成了人员流动最大的一种职业。适当的岗位轮换和职务调动,有助于消除等级分化,提高员工的工作积极性,也有利于不同部门的员工从不同角度考虑其他部门的实际情况,减少公司的内耗,达到信息分享。
　　由此可见,实施人性化管理,让管理者与员工融为一体,共同为公司发展竭尽全力,正是沃尔玛成功的关键。在《财富》杂志公布的全美公司500强排行榜上,沃尔玛已连续几年雄踞榜首,位居世界50家最受尊敬公司排行榜第一名。此外,沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”。