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更好地沟通你的战略
《中欧商业评论》(CBR):当下商业社会充满了快速变化,这是否会使得战略的“保鲜期”越来越短?这种情况会给战略和执行带来什么样的影响?
拉姆·查兰:当外部环境变化加剧时,你要做三件事情:第一,培养适应变化的能力;第二,使得资源分配更加灵活;第三,考虑挖掘一些在较长时期内不会受到阻碍的力量。因为我们不能让一个战略在短期内过于灵活,而只能让组织本身、让资源分配具备灵活性,来更好地执行战略。要把执行当作战略的决定因素,脱离了执行能力,战略就谈不上有意义。
战略这个词有好几种定义,企业做不好的时候,人们通常归咎于战略错误。但多数情况下,战略失败的原因在于它们没能很好地执行,计划没能落实,组织缺少能力,或者领导者错误估计了形势。企业领导者的目标和实现目标的能力之间往往有很大差距,这是问题所在。随着环境变化,要不断变革前提假设,即便是突破性的变革也是要落实到有效执行上面的,这样才能促进变革。
CBR:你认为清晰、具体、可沟通(cIarity,speclflcity,communicabiIity)是战略得以有效执行的关键要素。那么对于战略本身呢,用来界定一个战略是否有效的主要标准有哪些?
拉姆·查兰:的确,这三点是用来评判是否能够有效执行的。要对战略的质量进行检验,可以从五方面入手:首先还是要强调“清晰、具体、容易沟通”这三个要素,而不是故弄玄虚的术语堆砌或文字游戏,也不要淹没在成百上千的PPT中间,力求用平实的话两三页纸就表达出来;第二,要找出自身战略的竞争优势,明白针对哪个特定的竞争对手,仅有数字和措词谈不上战略;第三,准备2~3个备选方案,这样也可以广开思路,必须要花较长时间去做这种智力游戏,几天而不是几小时;第四,思考如何保持自己和竞争对手之间的距离,争取能更久地占据制高点;第五,确定哪些人负责执行,他们将如何去有效执行,这就要求充分对话。
CBR:重点谈一下战略的可沟通性。你如何定义可沟通性?对于CEO应如何更好地沟通战略,有什么建议吗?
拉姆·查兰:沟通包含两点,既要向别人传达信息,也要从别人那里接受信息。那么可沟通性就有两个方面的含义:首先,每个人都能理解其他人的话,明白每一个字的含义;其次,每个人都能真正明白其他人的意图。这样你往往需要慢下来,和别人合作,确保信息和意图都得到了充分理解。
CEO和他的高层团队花费很多时间来勾勒战略,这背后有很大的付出,绝非一日之功。而假若你想通过一小时的PPT演示就传达给大伙儿,多数人可能根本无法理解。所以要创造一些训练手法,来按摩人们的大脑,让他们知道战略是怎么回事,向CEO提问,而且一遍一遍重复地做下来,这对CEO是有相当要求的。真正重要的是沟通的内容,以及进行沟通的人的本质,要知道自己该听什么、说什么。
CBR:在此过程中,GEO也会不断得到反馈,从而更好地对战略效果作出判断?
拉姆·查兰:对,反馈的同时你也在判断,如果一位CEO要将一项战略传达给50个人,就需要一定的演练,让他们消化吸收。可以准备一份问卷,询问一下:“你感觉如何?明白要怎么做吗?有什么看法和意见?”注意需要不断地重复这么做,沟通的氛围很关键。
CBR:过程中需要注意什么特别的技巧吗?
拉姆·查兰:一定要注意倾听、观察,让自己和其他人真正连接起来,从而建立有效的互动沟通机制,这极其重要。有活跃积极的对话,充分讨论当前的实际情况,才能建立起良好的执行文化。
CBR:组织自身固有的文化对沟通效果会有很大的影响,这一点如何处理?
拉姆·查兰:确实,在很多国家都会有这种情况:没人对CEO质疑,大家都很“礼貌”,这其实也许因为CEO太强势,不喜欢被反驳。有个方法,就是在宣布战略之前让管理团队先想方案,鼓励人们主动地、有战略性地思考,再去讨论这些方案的优势和劣势。可能最终不会选择这些方案,但要表明你愿意讨论,也让大家知道不接受这些方案的理由,毕竟不是每个人都具备足够的全局观。
要会提问题,不要侮辱、打击别人,真诚地鼓励对方开诚布公,说出他认为最重要的、最有影响的两三点问题并且要很具体。在沟通过程中,你会听到很多观点,包括异见,这从根本上是在促进你检测自己的想法。分析自身具备的比较优势,再确定如何去加以实现。比如对一家技术型公司而言,想要在员工中间充分地分享知识,单靠通过公司内刊、内网等方式来告知大家是不够的,可以组织兴趣小组促进知识共享,采取灵活多样的方式,大家一起吃饭、运动,不拘一格。我知道美国一家连锁医疗机构有50多家分支,CEO就召集负责人一起在某个下午聚会,没有固定议程,充分自由讨论,聊出来一些共同的见解,再经过6个月的完善调整,最终推行新战略,效果很好。公司内部要有活跃的对话,可以更有效地收集、了解信息,成为决策依据并激发创造性。人员永远先于战略
CBR:你提到“让正确的人做正确的工作”。如果打算执行一项战略,但不幸的是,有些人原先是合适的人选,但后来随着外在环境和工作要求的变化而变得不再合适了,这时需要把他们换掉或重新安置。对此你有什么建议吗?
拉姆·查兰:首先一点,你制定战略的时候,就已经把手下的人包含在其中了,要推动他们变化,让他们加入进来一起制定,看他们是否同意这个战略,如果有人不同意,问一下他们想要做什么,可以在公司里转岗,或在外面重新安排工作。同样地,如果真到后来发现人和岗位不合适,也要采取类似的做法。我提到过,执行包括三个核心的流程:选择人员、制定战略、确定运营计划,它们要紧密地联系起来。制定战略时,要考虑到企业的人员条件和运营过程中可能出现的实际状况,同时对人员的挑选也要结合战略目标和人力条件。
在战略制定的过程中,CEO也不可能了解所有情况,或者让500人都充分理解战略,他能着眼的是高层领导者、主要的人,中间还可包括四五个年轻人,这很重要。这样可以分出不同的群组并分别对战略加以验证。需要强调:人员总是在战略前面的。
CBR:在这方面,你有什么印象深刻的故事可以分享吗?
拉姆-查兰:我想讲一个做得最好的例子,福特公司的CEO阿兰-穆拉利(Alan MulalIy),他到福特之后,保留了前任高层团队的成员,和他们建立情感纽带,只增加了两个新人。他采取了新型运营策略,对福特的发展制定了新方向,侧重品牌战略,生产满足多元化市场需求的产品、降低品牌数量、注重价值创造,最后取得了成功。在制定战略的时候,他让团队全体加 入,而且鼓励大家充分开展辩论,并不是一言堂。他改变了福特的企业文化,沟通方式上进行创新,还定期进行商业计划评审等等,不妨仔细看看穆拉利的做法。
CBR:在将战略和实施计划连接起来的过程中,CEO需要在运营的短期目标和长期目标之间取得平衡,对此你有何建议?
拉姆·查兰:其买在这一点上存在不少误解。CEO和高管团队必须把眼光放得长远,比如5年、10年,但同时又必须计划好,为了建设未来,接下来这一年要做什么——可能什么也不做,可能要招人和培训,进行人才储备,可能要开展研究项目,或加强营销力度……但必须确定,为了确保长期目标的实现,是不是有什么需要采取的措施?这是第一个决策,它需要财务上的投入,计算一下按照常规的方式运营可以带来怎样的财务收益,这样可以建立一个可以接受的预算系统。可以从不同的角度来考察,准备一系列假设前提,比如正面的状况出现会怎样,负面因素发挥了作用会怎样。了解预算方案背后的各种假设前提,并进行综合评估。
CBR:你刚才的描述让我想起“情景规划(scenariopIanning)”,它们是有关系的?
拉姆-查兰:正是如此,其实问题在于:在你进行了情景规划之后,决定接下来的一年要怎么做,企业准备在一年之内完成的项目,能否保证收入、销售额、现金流等方面达到预期目标?运营计划的前提条件应该和企业面临的现实环境联系起来,并且在财务人员和负责执行的经理人员之间充分讨论,比如外部经济指标的变化会怎样影响运营计划的实施?如果大客户或供应商突然变化,该怎么调整?公司各部门怎样协调配合?不同的预案怎样权衡取舍?诸如此类。其实经过周密思考之后,决定并不采取重大措施也可能是正确的;但很多领导者的问题在于:他们并不问这个问题。这是有很大风险的。
CBR:刚才提到人员总是先于战略,在执行过程中人员的稳定性、持续性也很重要,那么怎样去更好地留住人才?
拉姆·查兰:首先要找到高潜质的人才,而他们需要个人化的培养计划;打造一套培养系统,安排合适的工作岗位和锻炼机会,这样的口碑可以帮企业吸引到人才,也有助于建立一个未来高管的人才库;要给人才安排好的导师,可以辅导他们,传递宝贵的经验、培养判断力;企业文化要保持多样性,避免单一化,获得不同的思维方式和创意想法,从外部引进合适的高层管理者并加以融合;根据不同人才的成长速度安置岗位,对于和工作不匹配的人,尽快安排到另外一份岗位,可能也是很好的人,忠诚、卖力。根据需要去承担其他工作,这样对他自己有利,也不会影响他人。从根本上,执行是一套系统化流程,将战略、运营和人员结合起来并加以协调,也要落实具体责任。这是一个团队的游戏,就像很多体育运动项目一个道理。
《中欧商业评论》(CBR):当下商业社会充满了快速变化,这是否会使得战略的“保鲜期”越来越短?这种情况会给战略和执行带来什么样的影响?
拉姆·查兰:当外部环境变化加剧时,你要做三件事情:第一,培养适应变化的能力;第二,使得资源分配更加灵活;第三,考虑挖掘一些在较长时期内不会受到阻碍的力量。因为我们不能让一个战略在短期内过于灵活,而只能让组织本身、让资源分配具备灵活性,来更好地执行战略。要把执行当作战略的决定因素,脱离了执行能力,战略就谈不上有意义。
战略这个词有好几种定义,企业做不好的时候,人们通常归咎于战略错误。但多数情况下,战略失败的原因在于它们没能很好地执行,计划没能落实,组织缺少能力,或者领导者错误估计了形势。企业领导者的目标和实现目标的能力之间往往有很大差距,这是问题所在。随着环境变化,要不断变革前提假设,即便是突破性的变革也是要落实到有效执行上面的,这样才能促进变革。
CBR:你认为清晰、具体、可沟通(cIarity,speclflcity,communicabiIity)是战略得以有效执行的关键要素。那么对于战略本身呢,用来界定一个战略是否有效的主要标准有哪些?
拉姆·查兰:的确,这三点是用来评判是否能够有效执行的。要对战略的质量进行检验,可以从五方面入手:首先还是要强调“清晰、具体、容易沟通”这三个要素,而不是故弄玄虚的术语堆砌或文字游戏,也不要淹没在成百上千的PPT中间,力求用平实的话两三页纸就表达出来;第二,要找出自身战略的竞争优势,明白针对哪个特定的竞争对手,仅有数字和措词谈不上战略;第三,准备2~3个备选方案,这样也可以广开思路,必须要花较长时间去做这种智力游戏,几天而不是几小时;第四,思考如何保持自己和竞争对手之间的距离,争取能更久地占据制高点;第五,确定哪些人负责执行,他们将如何去有效执行,这就要求充分对话。
CBR:重点谈一下战略的可沟通性。你如何定义可沟通性?对于CEO应如何更好地沟通战略,有什么建议吗?
拉姆·查兰:沟通包含两点,既要向别人传达信息,也要从别人那里接受信息。那么可沟通性就有两个方面的含义:首先,每个人都能理解其他人的话,明白每一个字的含义;其次,每个人都能真正明白其他人的意图。这样你往往需要慢下来,和别人合作,确保信息和意图都得到了充分理解。
CEO和他的高层团队花费很多时间来勾勒战略,这背后有很大的付出,绝非一日之功。而假若你想通过一小时的PPT演示就传达给大伙儿,多数人可能根本无法理解。所以要创造一些训练手法,来按摩人们的大脑,让他们知道战略是怎么回事,向CEO提问,而且一遍一遍重复地做下来,这对CEO是有相当要求的。真正重要的是沟通的内容,以及进行沟通的人的本质,要知道自己该听什么、说什么。
CBR:在此过程中,GEO也会不断得到反馈,从而更好地对战略效果作出判断?
拉姆·查兰:对,反馈的同时你也在判断,如果一位CEO要将一项战略传达给50个人,就需要一定的演练,让他们消化吸收。可以准备一份问卷,询问一下:“你感觉如何?明白要怎么做吗?有什么看法和意见?”注意需要不断地重复这么做,沟通的氛围很关键。
CBR:过程中需要注意什么特别的技巧吗?
拉姆·查兰:一定要注意倾听、观察,让自己和其他人真正连接起来,从而建立有效的互动沟通机制,这极其重要。有活跃积极的对话,充分讨论当前的实际情况,才能建立起良好的执行文化。
CBR:组织自身固有的文化对沟通效果会有很大的影响,这一点如何处理?
拉姆·查兰:确实,在很多国家都会有这种情况:没人对CEO质疑,大家都很“礼貌”,这其实也许因为CEO太强势,不喜欢被反驳。有个方法,就是在宣布战略之前让管理团队先想方案,鼓励人们主动地、有战略性地思考,再去讨论这些方案的优势和劣势。可能最终不会选择这些方案,但要表明你愿意讨论,也让大家知道不接受这些方案的理由,毕竟不是每个人都具备足够的全局观。
要会提问题,不要侮辱、打击别人,真诚地鼓励对方开诚布公,说出他认为最重要的、最有影响的两三点问题并且要很具体。在沟通过程中,你会听到很多观点,包括异见,这从根本上是在促进你检测自己的想法。分析自身具备的比较优势,再确定如何去加以实现。比如对一家技术型公司而言,想要在员工中间充分地分享知识,单靠通过公司内刊、内网等方式来告知大家是不够的,可以组织兴趣小组促进知识共享,采取灵活多样的方式,大家一起吃饭、运动,不拘一格。我知道美国一家连锁医疗机构有50多家分支,CEO就召集负责人一起在某个下午聚会,没有固定议程,充分自由讨论,聊出来一些共同的见解,再经过6个月的完善调整,最终推行新战略,效果很好。公司内部要有活跃的对话,可以更有效地收集、了解信息,成为决策依据并激发创造性。人员永远先于战略
CBR:你提到“让正确的人做正确的工作”。如果打算执行一项战略,但不幸的是,有些人原先是合适的人选,但后来随着外在环境和工作要求的变化而变得不再合适了,这时需要把他们换掉或重新安置。对此你有什么建议吗?
拉姆·查兰:首先一点,你制定战略的时候,就已经把手下的人包含在其中了,要推动他们变化,让他们加入进来一起制定,看他们是否同意这个战略,如果有人不同意,问一下他们想要做什么,可以在公司里转岗,或在外面重新安排工作。同样地,如果真到后来发现人和岗位不合适,也要采取类似的做法。我提到过,执行包括三个核心的流程:选择人员、制定战略、确定运营计划,它们要紧密地联系起来。制定战略时,要考虑到企业的人员条件和运营过程中可能出现的实际状况,同时对人员的挑选也要结合战略目标和人力条件。
在战略制定的过程中,CEO也不可能了解所有情况,或者让500人都充分理解战略,他能着眼的是高层领导者、主要的人,中间还可包括四五个年轻人,这很重要。这样可以分出不同的群组并分别对战略加以验证。需要强调:人员总是在战略前面的。
CBR:在这方面,你有什么印象深刻的故事可以分享吗?
拉姆-查兰:我想讲一个做得最好的例子,福特公司的CEO阿兰-穆拉利(Alan MulalIy),他到福特之后,保留了前任高层团队的成员,和他们建立情感纽带,只增加了两个新人。他采取了新型运营策略,对福特的发展制定了新方向,侧重品牌战略,生产满足多元化市场需求的产品、降低品牌数量、注重价值创造,最后取得了成功。在制定战略的时候,他让团队全体加 入,而且鼓励大家充分开展辩论,并不是一言堂。他改变了福特的企业文化,沟通方式上进行创新,还定期进行商业计划评审等等,不妨仔细看看穆拉利的做法。
CBR:在将战略和实施计划连接起来的过程中,CEO需要在运营的短期目标和长期目标之间取得平衡,对此你有何建议?
拉姆·查兰:其买在这一点上存在不少误解。CEO和高管团队必须把眼光放得长远,比如5年、10年,但同时又必须计划好,为了建设未来,接下来这一年要做什么——可能什么也不做,可能要招人和培训,进行人才储备,可能要开展研究项目,或加强营销力度……但必须确定,为了确保长期目标的实现,是不是有什么需要采取的措施?这是第一个决策,它需要财务上的投入,计算一下按照常规的方式运营可以带来怎样的财务收益,这样可以建立一个可以接受的预算系统。可以从不同的角度来考察,准备一系列假设前提,比如正面的状况出现会怎样,负面因素发挥了作用会怎样。了解预算方案背后的各种假设前提,并进行综合评估。
CBR:你刚才的描述让我想起“情景规划(scenariopIanning)”,它们是有关系的?
拉姆-查兰:正是如此,其实问题在于:在你进行了情景规划之后,决定接下来的一年要怎么做,企业准备在一年之内完成的项目,能否保证收入、销售额、现金流等方面达到预期目标?运营计划的前提条件应该和企业面临的现实环境联系起来,并且在财务人员和负责执行的经理人员之间充分讨论,比如外部经济指标的变化会怎样影响运营计划的实施?如果大客户或供应商突然变化,该怎么调整?公司各部门怎样协调配合?不同的预案怎样权衡取舍?诸如此类。其实经过周密思考之后,决定并不采取重大措施也可能是正确的;但很多领导者的问题在于:他们并不问这个问题。这是有很大风险的。
CBR:刚才提到人员总是先于战略,在执行过程中人员的稳定性、持续性也很重要,那么怎样去更好地留住人才?
拉姆·查兰:首先要找到高潜质的人才,而他们需要个人化的培养计划;打造一套培养系统,安排合适的工作岗位和锻炼机会,这样的口碑可以帮企业吸引到人才,也有助于建立一个未来高管的人才库;要给人才安排好的导师,可以辅导他们,传递宝贵的经验、培养判断力;企业文化要保持多样性,避免单一化,获得不同的思维方式和创意想法,从外部引进合适的高层管理者并加以融合;根据不同人才的成长速度安置岗位,对于和工作不匹配的人,尽快安排到另外一份岗位,可能也是很好的人,忠诚、卖力。根据需要去承担其他工作,这样对他自己有利,也不会影响他人。从根本上,执行是一套系统化流程,将战略、运营和人员结合起来并加以协调,也要落实具体责任。这是一个团队的游戏,就像很多体育运动项目一个道理。