在全世界范围内，股东及监管机构对公司管理层的不信任正与日俱增。公司董事会内“舒适俱乐部”式的氛围正引起所有监管机构的关注。在这种氛围下，即使是最独立的董事会成员也会被经理牵着鼻子走，而不是为了保护股东不受经理层的狂热和狭窄视野的损害，而提出严厉甚至让人难堪的问题。过去令人引以为荣的董事会席位现在成了烫手山芋。
　　董事会的普遍失效，很大程度上源自其成员看问题的视角雷同，这使得他们往往忽视了关键问题。有充分的证据显示，当团队成员具有相同的背景、利益和观念时，他们往往缺乏明智决策所必需的广泛知识和经验。独立董事的加盟，提供了有效公司治理所需要的超然性、独立性以及广阔视野。
　　事实上，内部各种力量的均衡是公司董事会融洽、有效的前提。董事长、总经理及其他执行董事作为“内部人”，带来承诺、参与以及大量的业内知识。非执行非独立董事与特定的主要股东关系密切，他们往往具备深厚的业界知识，在一定的情景下还具备某种程度的超然性。独立董事的基本角色则是施加独立而具批评性的判断。不过，独立董事的弱点在于他们往往另有全职工作。他们的特长和商业经验也许与所参与的公司并不直接相关。正因如此，他们往往不能对董事长或总经理施加压力。
　　执行董事的职责应当是将其专业知识与非执行董事、独立董事分享。遗憾的是，执行董事中存在拒绝独立董事参与董事会的倾向。他们认为，后者既对行业、公司不了解，对公司也缺乏投入，所提出的问题既不切正题又制造麻烦。如果对公司运作和行业情况缺乏深入了解，独立董事要运用他们的专长与客观性直接助益于公司几乎是不可能的。
　　因此，独立董事只有在提出有效、深刻并能直接反映公司处境的见解时，才会赢得其他董事的关注和尊重。为此，他们必须投入大量时间。一旦在理解上有所突破，执行董事就会很乐意与其他董事就内部事项进行开诚布公的探讨。如此作出的决定会更有效、更全面、更少错误。活跃的争论是董事会工作具有创造性的一面，这使得公司能有效地面对竞争并从竞争中获益。
　　无效的公司治理首先源于董事会失效。那么，如何发现董事会失效呢？一个失效董事会具有下列征象：
　　——主要股东分歧巨大，缺乏解决分歧的意愿；
　　——董事会成员具有雷同的职业培训、工作经历和个人利益；
　　——董事长或总经理通过压制争论、压制公开提问来主宰董事会；
　　——董事长或总经理拒绝设立董事局委员会，拒绝就重大问题召开专设之董事会议；
　　——执行董事对于独立董事的积极参与怀有敌意；
　　——独立董事及非独立非执行董事将自己定位为“辅佐董事长”而不是挑战管理视角或实行独立的、批评性的判断；
　　实践中，评估一个董事会的最佳方法是与其董事进行非正式接触。关键问题是董事会成员是否有意愿及能力作为一个团队而合作。他们是否尊重并信任董事会同僚？他们是否回避分歧与冲突 ？他们是否对董事会决议担负起责任？他们是否将公司的不佳表现归之于诸如经济或市场之类的不可控因素？
　　发现错误需要董事会的集体力量。董事们应当高度重视他们对管理的监控并能在公司范围内发现错误。但如果经理层执意误导或设置障碍，董事会就很难对公司监控。董事们必须警惕经理层的汇报是否全面，有否操控或过滤信息。过滤信息是有迹可循的：比如毫无警讯的坏消息；对问题模糊、防范性的回答；粗线条的报告等。
　　对于独立董事而言，他们必须密切关注董事会中存在而未被发现的欺诈行为。“外部人”是很难获知此类信息的。一些研究表明，当经理层要“掩盖什么”时，总是试图影响董事会以逃避严格监控。他们会推荐那些缺乏必要知识、缺乏监控动力的候选人当选董事。他们需要徒慕虚名而不愿实干的候选人。如果候选人明确表态将积极参与公司管理，那么经理层很可能尽一切努力阻挠他们当选。
　　独立董事一旦加入公司董事会，其声誉即系于其中。在考虑是否接受董事一职及相关的风险和责任时，候选人必须对形势审慎考量，以保证自己确有施行影响力的可能。同样重要的是，作为未来的董事，应当对董事长及其他董事的正直品格和从业方式具有充分的信心。他必须确认董事长的确打算打破陈规，并非仅仅为了应付监管机构而找个独立董事充作“花瓶”。否则，何必拿自己的声誉来冒险呢？
　　当前，在中国实行董事会改革时，董事会还仅仅处于发展解决问题能力和集体决策能力的初期阶段。中国证监会赋予独立董事以重任。在其他的政府网络（诸如媒体、财务会计披露制度、法律等）尚未完善之前，这一职责显得尤为重要。必须注意，董事会改革不应该仅为满足监管规定，其真正动力应当是寻找迎接挑战的最佳方法。
　　
　　康丽诗（Margaret Cornish） 是Cornish＆ Co. 顾问公司负责人以及协助中国公司进行重组的独立顾问，多伦多大学孟克中心亚洲研究所研究员