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试错是进步，我们需要宽容实体零售。
当前，我们正处在一个消费升级零售转型的时代，都说这是一个最坏的时代，同时也是一个最好的时代，这个时代我们面临着困难、挑战和压力，同时也是我们创新、发展的新时代。
回归零售的根本
零售业是一个以消费者而生，以消费者而存的这样一个行业。大到一个平台，一个体系，小到一个门店，其实都是如此，消费者永远是零售的根本。我们家门口小区有一个小菜店，夫妇两个已经经营了十几年，他们每天早上四点钟起床，到新发地采购，六点钟这个小店就开门了，每天的顾客是络绎不绝。他们家的菜没有标价牌，他们家从来不用计算器，但是消费者认为他的菜价公道，他的计算不会有误，他了解小区的几乎所有的顾客，他了解他卖的每一样商品，他选的菜品都是最新鲜的，品质最好的。当我们不知道这个菜怎么做的时候，我们还会请教他，他会告诉我们这个菜应该怎么做。所以他家十几年来生意一直非常兴隆。后来，小区也来了几个卖菜的，我那时候还担心，十几年他会不会受到冲击？因为其他的拿到了政府的补贴。但是他们家的生意依然兴隆，消费者已然不离不弃，最后坚持在这家小区的还是他们这家门店。我想为什么？就是他们对消费者的了解，就是他们跟消费者建立相互信任的关系。我想这可能就是零售的根本。
几十年来我们的行业得到了快速的发展，我们很多企业从一家小店做成了有上千家门店、几百亿销售额的大型连锁体系。但是我们这种亲情，我们和消费者的黏度还存在吗？是更持久了，更凝固了，还是淡漠了？所以我想这是我们大家都在讲要回归零售根本，这可能是我们需要思考的一个问题。
提升的空间依然很大
当然了，零售的基本原理其实很简单，大家都说大道至简。但是作为一个庞大的连锁企业，一个运营的体系，它又非常复杂，它需要原理，也需要技术。前几个月我参加了一次美国的称之为品类管理之父的哈里斯博士的培训。当时我们在场的企业听了培训，而且现场去做了实践之后，都感觉到收获很大，同时也感觉到我们的差距很大。其实我们国内的品类管理已经做了20年的时间，很多企业开始做了，但是不能持续下去。因为我们有太多的事情要做，我们要忙着开业，我们要招人，我们要开疆扩土，我们处在一个高速发展时期，我们任何一个企业都不愿意放弃这样一个机会。
怎么来看经过20年后我们体系的发展是不是健康，是不是完善，是不是我们有了驾驭这种体系的能力？我跟哈里斯博士提建议，我说你可以不可以把品类管理做成一个自检表，让零售企业自己评估一下我们在企业运营上还有什么差距？哈里斯博士说，这个东西我20年前做过，是针对美国的零售企业，但是很长时间没有用了。我说为什么没有用？他说，品类管理在美国的企业中已经成了一个最日常，最日常，经常做的事情，是不需要推动去做的事情，所以这十几年就没有用。前几天他把这个自检表给我发了过来，我一看我们按照这个自检表去检查，肯定很多企业有很多课要补，很多功课要做。
6大类、36项指标里面，第一，就是你是否定义了你的目标顾客，针对于你的目标顾客，你是不是有一整套的营销战略，从价格到商品组合，到顾客服务，等等。你所有的品类是不是依据消费者去进行划分的？你有没有大部分商品有没有消费者的决策数？我想在座的如果是跨国公司的话，肯定这些都是有的；但是作为国内大的零售企业我想在这方面还是会有差距的。最近我也看了我们很多企业到国际上去考察，去参观，他们发觉我们国内的企业跟国际的企业虽然是同样规模，甚至比我们小的规模的企业相比，我们企业内部的运营，内部的管理还是有非常非常大的差距。所以我觉得我们在管理上，在业务的提升上还是有许多功课要做。
试错是进步
这20年确实是一个很好的发展时期，我们的企业都是把扩张放在最主位。现在这种条件下大家更加反思内部，反思我们所做的一切，反思我们怎么样回归到零售的根本。回到零售的根本，我们再去思考问题，可能我们生意就会更加明确。所以我们现在很多企业，前一段一直在说，有媒体报道哪个企业关店了。我觉得关店是开店过程中的一个正常现象。就像我们去看市场哪些是合适的，哪些不合适的，也是一个试错。现在大家都讲互联网的机制就是试错。大家对互联网很宽容，试错是一种进步。但是零售企业一关店，大家就说这个企业是不是不行了？关店肯定是零售企业试错的过程，关店也是零售企业强身健体的过程。关店我们才能把有希望的店做好，关店我们才知道怎么样去开新店。
所以关于下一步的发展，我也做了一个小调查，我在连锁百强里到目前有50家企业的回复，其中有一个问题，是你企业目前工作的重点，下一步工作的重点是什么，排在第一位的是商品结构的调整，排在第二位的是营运能力的提升，排在第三位的是店铺的升级改造。我想这个可能就是我们未来企业所关注的重点。但是这里我想剧透一下，我们也做了便利店的调查，排在第一位的是营运管理的提升，便利店的开店速度已然是在一个高速的发展阶段。所以我想这才是我们回归零售根本，然后我们来反思，强化我们的管理，强化我们的系统是很重要的一个过程。
零售业需要向女排学习什么
前几天女排夺冠，全国都在沸腾，大家都在欢呼的同时也在思考，我们到底要向女排学什么？也有人提出，零售业要向女排学什么？我个人认为，学女排什么？女排两个字：一个是气，一个是技。气，就是精神，她们永不言败，团结奋斗，为国争光，不懈努力这样一种精神，很多人都有总结。还有一个是技，就是能力。如果你只有气没有技，没有这种技术，没有这种能力，也不可能把事情做好。所以我想作为零售企业来讲，我们既要有为消费者服务的本质，这样一种宗旨，这样一种基点，找准谁是我们的消费者；同时我们又要能够不断地去发展消费，创造消费，满足消费，我想我们今天这个论坛是创新发展论坛，创新就是在不断地发现消费需求，创造消费需求，满足消费需求的这样一个基础上我们零售不断地提升，不断地发展，不断地满足消费的需求，去创造消费的需求。这一切都基于我们能力的基础之上。
当前，我们正处在一个消费升级零售转型的时代，都说这是一个最坏的时代，同时也是一个最好的时代，这个时代我们面临着困难、挑战和压力，同时也是我们创新、发展的新时代。
回归零售的根本
零售业是一个以消费者而生，以消费者而存的这样一个行业。大到一个平台，一个体系，小到一个门店，其实都是如此，消费者永远是零售的根本。我们家门口小区有一个小菜店，夫妇两个已经经营了十几年，他们每天早上四点钟起床，到新发地采购，六点钟这个小店就开门了，每天的顾客是络绎不绝。他们家的菜没有标价牌，他们家从来不用计算器，但是消费者认为他的菜价公道，他的计算不会有误，他了解小区的几乎所有的顾客，他了解他卖的每一样商品，他选的菜品都是最新鲜的，品质最好的。当我们不知道这个菜怎么做的时候，我们还会请教他，他会告诉我们这个菜应该怎么做。所以他家十几年来生意一直非常兴隆。后来，小区也来了几个卖菜的，我那时候还担心，十几年他会不会受到冲击？因为其他的拿到了政府的补贴。但是他们家的生意依然兴隆，消费者已然不离不弃，最后坚持在这家小区的还是他们这家门店。我想为什么？就是他们对消费者的了解，就是他们跟消费者建立相互信任的关系。我想这可能就是零售的根本。
几十年来我们的行业得到了快速的发展，我们很多企业从一家小店做成了有上千家门店、几百亿销售额的大型连锁体系。但是我们这种亲情，我们和消费者的黏度还存在吗？是更持久了，更凝固了，还是淡漠了？所以我想这是我们大家都在讲要回归零售根本，这可能是我们需要思考的一个问题。
提升的空间依然很大
当然了，零售的基本原理其实很简单，大家都说大道至简。但是作为一个庞大的连锁企业，一个运营的体系，它又非常复杂，它需要原理，也需要技术。前几个月我参加了一次美国的称之为品类管理之父的哈里斯博士的培训。当时我们在场的企业听了培训，而且现场去做了实践之后，都感觉到收获很大，同时也感觉到我们的差距很大。其实我们国内的品类管理已经做了20年的时间，很多企业开始做了，但是不能持续下去。因为我们有太多的事情要做，我们要忙着开业，我们要招人，我们要开疆扩土，我们处在一个高速发展时期，我们任何一个企业都不愿意放弃这样一个机会。
怎么来看经过20年后我们体系的发展是不是健康，是不是完善，是不是我们有了驾驭这种体系的能力？我跟哈里斯博士提建议，我说你可以不可以把品类管理做成一个自检表，让零售企业自己评估一下我们在企业运营上还有什么差距？哈里斯博士说，这个东西我20年前做过，是针对美国的零售企业，但是很长时间没有用了。我说为什么没有用？他说，品类管理在美国的企业中已经成了一个最日常，最日常，经常做的事情，是不需要推动去做的事情，所以这十几年就没有用。前几天他把这个自检表给我发了过来，我一看我们按照这个自检表去检查，肯定很多企业有很多课要补，很多功课要做。
6大类、36项指标里面，第一，就是你是否定义了你的目标顾客，针对于你的目标顾客，你是不是有一整套的营销战略，从价格到商品组合，到顾客服务，等等。你所有的品类是不是依据消费者去进行划分的？你有没有大部分商品有没有消费者的决策数？我想在座的如果是跨国公司的话，肯定这些都是有的；但是作为国内大的零售企业我想在这方面还是会有差距的。最近我也看了我们很多企业到国际上去考察，去参观，他们发觉我们国内的企业跟国际的企业虽然是同样规模，甚至比我们小的规模的企业相比，我们企业内部的运营，内部的管理还是有非常非常大的差距。所以我觉得我们在管理上，在业务的提升上还是有许多功课要做。
试错是进步
这20年确实是一个很好的发展时期，我们的企业都是把扩张放在最主位。现在这种条件下大家更加反思内部，反思我们所做的一切，反思我们怎么样回归到零售的根本。回到零售的根本，我们再去思考问题，可能我们生意就会更加明确。所以我们现在很多企业，前一段一直在说，有媒体报道哪个企业关店了。我觉得关店是开店过程中的一个正常现象。就像我们去看市场哪些是合适的，哪些不合适的，也是一个试错。现在大家都讲互联网的机制就是试错。大家对互联网很宽容，试错是一种进步。但是零售企业一关店，大家就说这个企业是不是不行了？关店肯定是零售企业试错的过程，关店也是零售企业强身健体的过程。关店我们才能把有希望的店做好，关店我们才知道怎么样去开新店。
所以关于下一步的发展，我也做了一个小调查，我在连锁百强里到目前有50家企业的回复，其中有一个问题，是你企业目前工作的重点，下一步工作的重点是什么，排在第一位的是商品结构的调整，排在第二位的是营运能力的提升，排在第三位的是店铺的升级改造。我想这个可能就是我们未来企业所关注的重点。但是这里我想剧透一下，我们也做了便利店的调查，排在第一位的是营运管理的提升，便利店的开店速度已然是在一个高速的发展阶段。所以我想这才是我们回归零售根本，然后我们来反思，强化我们的管理，强化我们的系统是很重要的一个过程。
零售业需要向女排学习什么
前几天女排夺冠，全国都在沸腾，大家都在欢呼的同时也在思考，我们到底要向女排学什么？也有人提出，零售业要向女排学什么？我个人认为，学女排什么？女排两个字：一个是气，一个是技。气，就是精神，她们永不言败，团结奋斗，为国争光，不懈努力这样一种精神，很多人都有总结。还有一个是技，就是能力。如果你只有气没有技，没有这种技术，没有这种能力，也不可能把事情做好。所以我想作为零售企业来讲，我们既要有为消费者服务的本质，这样一种宗旨，这样一种基点，找准谁是我们的消费者；同时我们又要能够不断地去发展消费，创造消费，满足消费，我想我们今天这个论坛是创新发展论坛，创新就是在不断地发现消费需求，创造消费需求，满足消费需求的这样一个基础上我们零售不断地提升，不断地发展，不断地满足消费的需求，去创造消费的需求。这一切都基于我们能力的基础之上。