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信息化、全球化的发展给社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从战略地图、平衡计分卡和战略管理办公室着手，分析如何让企业战略得到有效的执行。
战略；战略地图；平衡计分卡；战略办公室
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2009）02-0021-02
一、平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室
平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室是三个不同时期的产物，可以说平衡计分卡是基础，而战略地图和战略管理办公室是其的发展。平衡计分卡帮助高层设立公司战略，并将其转换成连贯的一系列目标、衡量标准等。它从四个重要方面来透视企业发展状况，分别是：财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度。平衡的思想、价值创造的思想、发展循环的思想、策略化的行动是它特有的。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的企业战略因果关系图，是对公司战略的可视化描述，它指出了哪些项目的具体提高可以为企业创造需要的产出，是一个动态的过程。
二、对于战略本身的困惑
虽然完美的战略难求，但设计一个战略相对而言已经不是一个难事，特别是哈佛商学院教授迈克尔？波特（Michael Porter）将战略这两个字流行于企业界，各个咨询公司也为不同的企业提供战略咨询服务。但事实和经验告诉我们，高层管理者过多的依赖外部顾问的帮助，这些设计出来的战略规划并没有达到先前的预期，浪费了大量的资源和人力。
传统的战略设计有很大的缺陷，首先传统的战略设计过多地强调分析，咨询公司在这方面做出了很大的贡献，也产生了很多工具，如BCG矩阵，经线曲线，五力模型等等，这些理性的工具在逻辑上很好，但没有考虑到企业人性的一面。其次战略设计和运营设计往往脱节，没有一个好的管理系统能告诉高层管理者应该用哪些运营活动来正确的利用企业的资源实现战略的构想。企业用太多的财务资料来衡量战略的成功与否，但单靠财务数据容易导致管理者的短期行为，况且有些东西的价值是无法用财务数据来衡量的，如企业的知识和商誉等。而且财务数据代表的是企业以前的经营情况，并不能告诉管理者以后该怎么走。
现实告诉我们战略的形成是一个渐进的过程，也是一个不断学习的过程，管理者需要一个更全面的管理系统来了解企业的发展和健康情况，更好地平衡短期和长期的关系，获得持续的发展。
三、从战略到执行
明茨伯格认为战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，它是一种模式，即长期行动的一致性，也是一种计策，一种定位，一种观念。它是组织使命、愿景、价值观的综合反映。然而单纯的战略是没有任何意义的，只有得到有效的执行才能产生成果。
（一）用战略地图将战略展示出来
目前，制定战略对于企业来说已经不是太大的问题了。然而，企业战略通常只是对需要做什么以及为什么这些任务很重要作了有限的描述，公司员工不能有效的明白公司战略，因此，也就不能很好地去执行。战略地图通过其清晰的关联关系使员工明白他们的工作如何和公司总目标联系，从而协作，为公司创造价值。企业可以通过以下步骤来建立自己的战略地图：
第一步，确定股东价值差距（财务层面），将股东期望价值与目前公司为股东提供的价值作比较，这个预期差就是企业的总体目标，但是这个预期目标必须是符合实际的，科学的，通过努力是能够达到的。
第二步，调整顾客价值主张（顾客层面），区别于竞争对手。顾客价值主张主要有三种：卓越运营、亲近顾客、产品领导。企业至少应该在一个方面非常出色，另外两个方面做到一般，不能以牺牲其他方面来实现某一方面，要保持平衡的思想。
第三步，确定价值提升时间表。针对实现股东价值差距的目标确定时间表，对每一个小阶段设立一个目标，平衡短期与长期目标，通过积累最终实现总目标。
第四步，确定战略主题（内部流程层面）。找出能够创造和传递价值的关键流程。有四个关键内部流程：运营管理流程、顾客管理流程、创新管理流程、法规及社会管理流程。
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有人力资本、信息资本、组织资本等无形资产的战略准备度，其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备则给出具体措施来予以提升。
（二）将战略地图转换成平衡计分卡
战略地图是一种思考的逻辑顺序，明确了“学习-内部-客户-财务”这样的一条支撑链，它将战略准确的描述出来，使战略更具可操作性，然而平衡计分卡可以说是管理会计的升级，是一种全面的衡量方法。平衡计分卡可以从上到下的反映公司的使命、战略，通过对无形资产的关注来阐述其未来导向，它集中于创造价值的活动流程，具有循环进步的特性，对企业内外做了很好的整合。平衡计分卡对战略地图中4个角度的战略目标分别设立有限的关键绩效指标（KPI），推动产品、流程、顾客、市场发展等关键领域有突破性发展。它是一个跟踪财务结果、监督构建内部能力、获得无形资产的过程，所以，平衡计分卡给了组织一个明确的方向，可以指导组织采取何种行动以实现目标，同时由于其指标是明确可行的KPI，所以它又可以用来衡量战略执行情况，及时分析差异，从计分卡中的因果关系找出差异原因，进行相应的调整和改善，使组织具有自我完善的能力。
（三）通过战略管理办公室使战略得到有效执行
当战略被制定出来并且被有效细化后，就需要将其在组织中实施了。然而很多企业即便有很有雄心的战略，但是其与实际绩效差异甚大。追其原因不外乎是制定公司战略的部分与执行战略的人、流程、部门脱节，下层战略行动独立，没有一个很好的指导原则。
这时战略管理办公室就起到了一个协调、沟通和评估的作用，它将向员工清晰地传达公司的战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。协助财务部门在做预算时考虑战略优先，优化资源分配；与人力资源部门协调，保证战略管理流程的教育包括在人员培训项目中，从绩效实现程度来设计薪酬；与知识管理部门达成一致意见，保证企业人力资本、信息资本、组织资本的战略准备度符合要求。同时，战略管理办公室还要监督战略的执行进程，检验战略假设的正确，确保其反映了真实的市场经济和组织能力，实现“战略规划战略执行学习进步”这样一个循环的核心流程。 四、平衡计分卡的新思考
组织形式的不同导致其有着不同的使命，因而不同的组织对不同目标的关注程度也就不一样，比如非营利性组织就不可能把财务作为其主要目标，它更多的是关注顾客，即为社会提供多少满意的服务，因此，其计分卡角度关系应为“学习-浅析人力资源会计面临的困境及对策
孙婧祎，程 超
（中央财经大学会计学院07会计研，北京 100081 ）
本文就人力资源会计在发展中所面临的一些问题进行了探讨，并认为只有建立一套合适的人力资源会计理论，尤其是人力资源的确认、计量和报告理论，人力资源会计才能摆脱困境，迎来更广阔的前景。
人力资源会计；困境；对策
[中图分类号]F235 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2009）02-0013-02
人力资源会计产生于20世纪60年代的美国，首先由赫曼森明确提出了人力资源会计这个概念。1973年，AAA下属的人力资源委员会（CHRA）发表报告对人力资源会计作出了积极的评价，更是推动了人力资源会计的发展。但是人力资源会计的推广施行并非一帆风顺，由于它面临一系列问题，发展陷入了低谷，在随后的20年时间里几乎停滞不前。到了20世纪末，随着知识经济的到来，人力资源会计才逐渐被人们重视起来。
一、人力资源会计面临的困境
（一）人力资源的确认与计量问题
财务会计概念公告规定，一个会计事项若要加以确认，必须满足四条标准：可定义、可计量、相关性和可靠性。人力资源基本符合资产的定义，但是它的可计量性和可靠性受到质疑。传统的人力资源计量模型有成本计量方法和价值计量方法，其中：历史成本法只将人力资源招募过程中的支出列为人力资源的成本，根本不能揭示人力资本的真正成本；重置成本法考虑了人力资源的价值变化，反映了人力资源的现实价值，但是在重置过程中带有人为估计的因素，使得价值更容易被人为操纵。
（二）人力资源的列报问题
从西方国家试行人力资源会计的会计实务中可看出，人力资源会计信息一般只使用于企业内部，并不对外公布。其原因大抵有三：1.公认会计原则（GAAP）至今未要求企业在对外公布的财务报表中披露人力资源信息，企业提供与否完全出于自愿；2.人力资源会计尚未形成一套完善的理论体系和计量方法，所以有关人力资源会计信息的质量尚存疑问；3.人力资源会计计量过于深奥复杂，可能有违“效益>成本”这个约束条件。于是，人力资源会计长期以来只将招募过程中发生的费用资本化，或将人力资源的工薪进行折现。但是，这样披露的信息并不可靠，人力资源的真实价值未得到真实体现。
（三）会计环境方面的制约
1.经济环境制约着人力资源会计的实施。目前，我国人力资源市场尚未形成，人力资源会计的推行缺乏相应的社会基础，阻碍了人力资源会计的推行。
2.相关的会计法规未涉及对人力资源的确认、计量以及披露等内容，从而导致了人力资源会计在计量、核算信息披露等方面缺乏权威、统一、标准的参考和约束，阻碍了人力资源会计的大规模应用。
3.控股股东利益保护因素的制约。由于国内多数企业中控股股东有权决定企业的利润分配，而人力资源会计允许人力资本参与企业利润分配，这将会影响现有股东的利益，因此控股股东势必会阻碍人力资源会计的推行。
二、解决的对策
（一）人力资源的会计确认
在知识经济时代，人力资本成为最稀缺资源，变为决定企业长远发展和具有持久竞争力的重要因素。人力资本应为混合权益，一方面人力资源所有者平时从企业中定期取得固定报酬，另一方面，由于企业合法地占有了人力资源的超额效用即利润，人力资本所有者应该拥有剩余索取权。在取得人力资源的同时，确认一项资产减少，一项负债增加和一项所有者权益增加。其中，借记“人力资产”，贷记“银行存款”，反映企业对其控制的人力资源的追加投入价值；借记“人力资产”，贷记“长期应付款”，反映人力资源取得的固定报酬，用未来薪酬贴现法计算，表示人力资源的基本价值。借记“人力资产”，贷记“人力资本”，反映管理型人力资本的潜在价值及其对企业权益的分享。
（二）人力资源的会计计量
人力资源根据其一般能力、完成特定工作的能力、组织管理能力等进行划分，可分为：生产型人力资源和经营管理型人力资源。生产型人力资源市场趋同于完全竞争市场，这些人力资源的价值可利用群体计量模型如工资贴现法进行计价。高技能、管理型人才对企业的发展至关重要，他们是企业的稀缺资源。这类资源不能采用传统的模式，而要充分体现经营管理者才能的实际价值，否则将不足以实现激励作用。对这类人力资源可在计量其基准价值的基础上，借鉴模糊计量的方法，并结合一些财务与非财务业绩指标进行综合计价。
1.对基准价值的确定可采取欧洲看跌期权（option）模型。企业内部应当设置合理的激励机制，将经营管理型人力资源作为一种生产要素赋予其一定的剩余索取权，并通过期权模型确定其基准价值。假定按期权模型确定的基准价值为A。
2.由于企业家人力资本价值确定的复合性我们必须考虑企业家从事管理的若干方面，单纯的货币计量不能全面反映企业家人力资本的价值。我们需要从管理能力、工作态度、团队精神、创新能力等方面评价和模糊计量，然后计算企业家人力资本模糊计量的隶属度B。
3.企业家人力资本的计量与其经营业绩密切相关。要从企业的持久盈利能力、长短期偿债能力、盈利能力、竞争优势及社会责任等诸方面来衡量企业家人力资本的贡献。我们可以选取相应的指标，并赋予一定的权数，计算出综合评价指数C。
4.在基准价值的估价、模糊计量、业绩综合评价的基础上，计算出企业家人力资本的市场价值（或潜在价值）V=A？B？C。
（三）人力资源的报告
由于目前人力资源的计量还未完全满足可靠性原则，将它完全列入当前财务报表中时机还未成熟，因此，可以考虑把可以可靠计量的人力资源成本列入财务报表中，而把人力资源的基本价值和潜在价值列入到另外一张财务报表中，也就是人力资源资产负债表。对非财务的信息，如人力资源的基本情况表、人力资源满意度、工作状况调查表等等，通过非财务报表（人力资源报告）的形式来反映。
（四）改善人力资源会计环境
（下转第37页）
（上接第13页）
1.重视人力资源会计环境的研究。我国应基于不同的环境进行人力资源会计的研究，组建由人力资源管理部门和财会部门共同参与的人力资源会计，安排专门的人员进行理论学习和研究，结合具体情况设计适合本企业的人力资源会计制度。
2.完善人力资源市场。目前，我国的人才市场、劳务市场虽有了一定的发展，但仍不完善，企业家市场几乎不存在。因此，我国应大力发展人力资源市场，为人力资源会计的实施提供完善的市场环境。
3.完善我国的会计制度，使之成为包括物力资本和人力资本两大体系的会计制度。
4.提高人力资源法制化程度，对企业拥有的人力资源，要用法律法规加以确认，对其交换也应有一定的法律规范；对中途违约离职的职工也应有相应的处罚，以保证企业人力资源的相对稳定性。
5.完善企业的用人机制。降低企业因人才流失而造成的损失，保障企业人力资源投资收益，注重对人才的保护。同时，要大力加强在人才培训方面的投资。
[1]张文贤.人力资源会计制度设计，上海：立信会计出版社，2000.
[2]李忠民.人力资本—一个理论框架及其对中国一些问题的解释，北京：经济科学出版社，1999.
[3]赵倩，赵睿霞.当前人力资源会计发展所面临的困难，辽宁经济，2004（2）.
[4]王蕊.人力资源会计的确认与计量透视，财会月刊，2003（13）.
内部-财务-顾客”。同时，每个组织的重点不同，而且，即便是同一个组织，其在不同时期，不同层次的战略重点、战略方向也是不一样的，完全照搬经典平衡计分卡的框架肯定是不行的，组织必须针对自己的情况，考虑此时的战略目标来设立平衡计分卡的维度，真正建立一个适合自己的平衡计分卡。
战略；战略地图；平衡计分卡；战略办公室
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2009）02-0021-02
一、平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室
平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室是三个不同时期的产物，可以说平衡计分卡是基础，而战略地图和战略管理办公室是其的发展。平衡计分卡帮助高层设立公司战略，并将其转换成连贯的一系列目标、衡量标准等。它从四个重要方面来透视企业发展状况，分别是：财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度。平衡的思想、价值创造的思想、发展循环的思想、策略化的行动是它特有的。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的企业战略因果关系图，是对公司战略的可视化描述，它指出了哪些项目的具体提高可以为企业创造需要的产出，是一个动态的过程。
二、对于战略本身的困惑
虽然完美的战略难求，但设计一个战略相对而言已经不是一个难事，特别是哈佛商学院教授迈克尔？波特（Michael Porter）将战略这两个字流行于企业界，各个咨询公司也为不同的企业提供战略咨询服务。但事实和经验告诉我们，高层管理者过多的依赖外部顾问的帮助，这些设计出来的战略规划并没有达到先前的预期，浪费了大量的资源和人力。
传统的战略设计有很大的缺陷，首先传统的战略设计过多地强调分析，咨询公司在这方面做出了很大的贡献，也产生了很多工具，如BCG矩阵，经线曲线，五力模型等等，这些理性的工具在逻辑上很好，但没有考虑到企业人性的一面。其次战略设计和运营设计往往脱节，没有一个好的管理系统能告诉高层管理者应该用哪些运营活动来正确的利用企业的资源实现战略的构想。企业用太多的财务资料来衡量战略的成功与否，但单靠财务数据容易导致管理者的短期行为，况且有些东西的价值是无法用财务数据来衡量的，如企业的知识和商誉等。而且财务数据代表的是企业以前的经营情况，并不能告诉管理者以后该怎么走。
现实告诉我们战略的形成是一个渐进的过程，也是一个不断学习的过程，管理者需要一个更全面的管理系统来了解企业的发展和健康情况，更好地平衡短期和长期的关系，获得持续的发展。
三、从战略到执行
明茨伯格认为战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，它是一种模式，即长期行动的一致性，也是一种计策，一种定位，一种观念。它是组织使命、愿景、价值观的综合反映。然而单纯的战略是没有任何意义的，只有得到有效的执行才能产生成果。
（一）用战略地图将战略展示出来
目前，制定战略对于企业来说已经不是太大的问题了。然而，企业战略通常只是对需要做什么以及为什么这些任务很重要作了有限的描述，公司员工不能有效的明白公司战略，因此，也就不能很好地去执行。战略地图通过其清晰的关联关系使员工明白他们的工作如何和公司总目标联系，从而协作，为公司创造价值。企业可以通过以下步骤来建立自己的战略地图：
第一步，确定股东价值差距（财务层面），将股东期望价值与目前公司为股东提供的价值作比较，这个预期差就是企业的总体目标，但是这个预期目标必须是符合实际的，科学的，通过努力是能够达到的。
第二步，调整顾客价值主张（顾客层面），区别于竞争对手。顾客价值主张主要有三种：卓越运营、亲近顾客、产品领导。企业至少应该在一个方面非常出色，另外两个方面做到一般，不能以牺牲其他方面来实现某一方面，要保持平衡的思想。
第三步，确定价值提升时间表。针对实现股东价值差距的目标确定时间表，对每一个小阶段设立一个目标，平衡短期与长期目标，通过积累最终实现总目标。
第四步，确定战略主题（内部流程层面）。找出能够创造和传递价值的关键流程。有四个关键内部流程：运营管理流程、顾客管理流程、创新管理流程、法规及社会管理流程。
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有人力资本、信息资本、组织资本等无形资产的战略准备度，其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备则给出具体措施来予以提升。
（二）将战略地图转换成平衡计分卡
战略地图是一种思考的逻辑顺序，明确了“学习-内部-客户-财务”这样的一条支撑链，它将战略准确的描述出来，使战略更具可操作性，然而平衡计分卡可以说是管理会计的升级，是一种全面的衡量方法。平衡计分卡可以从上到下的反映公司的使命、战略，通过对无形资产的关注来阐述其未来导向，它集中于创造价值的活动流程，具有循环进步的特性，对企业内外做了很好的整合。平衡计分卡对战略地图中4个角度的战略目标分别设立有限的关键绩效指标（KPI），推动产品、流程、顾客、市场发展等关键领域有突破性发展。它是一个跟踪财务结果、监督构建内部能力、获得无形资产的过程，所以，平衡计分卡给了组织一个明确的方向，可以指导组织采取何种行动以实现目标，同时由于其指标是明确可行的KPI，所以它又可以用来衡量战略执行情况，及时分析差异，从计分卡中的因果关系找出差异原因，进行相应的调整和改善，使组织具有自我完善的能力。
（三）通过战略管理办公室使战略得到有效执行
当战略被制定出来并且被有效细化后，就需要将其在组织中实施了。然而很多企业即便有很有雄心的战略，但是其与实际绩效差异甚大。追其原因不外乎是制定公司战略的部分与执行战略的人、流程、部门脱节，下层战略行动独立，没有一个很好的指导原则。
这时战略管理办公室就起到了一个协调、沟通和评估的作用，它将向员工清晰地传达公司的战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。协助财务部门在做预算时考虑战略优先，优化资源分配；与人力资源部门协调，保证战略管理流程的教育包括在人员培训项目中，从绩效实现程度来设计薪酬；与知识管理部门达成一致意见，保证企业人力资本、信息资本、组织资本的战略准备度符合要求。同时，战略管理办公室还要监督战略的执行进程，检验战略假设的正确，确保其反映了真实的市场经济和组织能力，实现“战略规划战略执行学习进步”这样一个循环的核心流程。 四、平衡计分卡的新思考
组织形式的不同导致其有着不同的使命，因而不同的组织对不同目标的关注程度也就不一样，比如非营利性组织就不可能把财务作为其主要目标，它更多的是关注顾客，即为社会提供多少满意的服务，因此，其计分卡角度关系应为“学习-浅析人力资源会计面临的困境及对策
孙婧祎，程 超
（中央财经大学会计学院07会计研，北京 100081 ）
本文就人力资源会计在发展中所面临的一些问题进行了探讨，并认为只有建立一套合适的人力资源会计理论，尤其是人力资源的确认、计量和报告理论，人力资源会计才能摆脱困境，迎来更广阔的前景。
人力资源会计；困境；对策
[中图分类号]F235 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2009）02-0013-02
人力资源会计产生于20世纪60年代的美国，首先由赫曼森明确提出了人力资源会计这个概念。1973年，AAA下属的人力资源委员会（CHRA）发表报告对人力资源会计作出了积极的评价，更是推动了人力资源会计的发展。但是人力资源会计的推广施行并非一帆风顺，由于它面临一系列问题，发展陷入了低谷，在随后的20年时间里几乎停滞不前。到了20世纪末，随着知识经济的到来，人力资源会计才逐渐被人们重视起来。
一、人力资源会计面临的困境
（一）人力资源的确认与计量问题
财务会计概念公告规定，一个会计事项若要加以确认，必须满足四条标准：可定义、可计量、相关性和可靠性。人力资源基本符合资产的定义，但是它的可计量性和可靠性受到质疑。传统的人力资源计量模型有成本计量方法和价值计量方法，其中：历史成本法只将人力资源招募过程中的支出列为人力资源的成本，根本不能揭示人力资本的真正成本；重置成本法考虑了人力资源的价值变化，反映了人力资源的现实价值，但是在重置过程中带有人为估计的因素，使得价值更容易被人为操纵。
（二）人力资源的列报问题
从西方国家试行人力资源会计的会计实务中可看出，人力资源会计信息一般只使用于企业内部，并不对外公布。其原因大抵有三：1.公认会计原则（GAAP）至今未要求企业在对外公布的财务报表中披露人力资源信息，企业提供与否完全出于自愿；2.人力资源会计尚未形成一套完善的理论体系和计量方法，所以有关人力资源会计信息的质量尚存疑问；3.人力资源会计计量过于深奥复杂，可能有违“效益>成本”这个约束条件。于是，人力资源会计长期以来只将招募过程中发生的费用资本化，或将人力资源的工薪进行折现。但是，这样披露的信息并不可靠，人力资源的真实价值未得到真实体现。
（三）会计环境方面的制约
1.经济环境制约着人力资源会计的实施。目前，我国人力资源市场尚未形成，人力资源会计的推行缺乏相应的社会基础，阻碍了人力资源会计的推行。
2.相关的会计法规未涉及对人力资源的确认、计量以及披露等内容，从而导致了人力资源会计在计量、核算信息披露等方面缺乏权威、统一、标准的参考和约束，阻碍了人力资源会计的大规模应用。
3.控股股东利益保护因素的制约。由于国内多数企业中控股股东有权决定企业的利润分配，而人力资源会计允许人力资本参与企业利润分配，这将会影响现有股东的利益，因此控股股东势必会阻碍人力资源会计的推行。
二、解决的对策
（一）人力资源的会计确认
在知识经济时代，人力资本成为最稀缺资源，变为决定企业长远发展和具有持久竞争力的重要因素。人力资本应为混合权益，一方面人力资源所有者平时从企业中定期取得固定报酬，另一方面，由于企业合法地占有了人力资源的超额效用即利润，人力资本所有者应该拥有剩余索取权。在取得人力资源的同时，确认一项资产减少，一项负债增加和一项所有者权益增加。其中，借记“人力资产”，贷记“银行存款”，反映企业对其控制的人力资源的追加投入价值；借记“人力资产”，贷记“长期应付款”，反映人力资源取得的固定报酬，用未来薪酬贴现法计算，表示人力资源的基本价值。借记“人力资产”，贷记“人力资本”，反映管理型人力资本的潜在价值及其对企业权益的分享。
（二）人力资源的会计计量
人力资源根据其一般能力、完成特定工作的能力、组织管理能力等进行划分，可分为：生产型人力资源和经营管理型人力资源。生产型人力资源市场趋同于完全竞争市场，这些人力资源的价值可利用群体计量模型如工资贴现法进行计价。高技能、管理型人才对企业的发展至关重要，他们是企业的稀缺资源。这类资源不能采用传统的模式，而要充分体现经营管理者才能的实际价值，否则将不足以实现激励作用。对这类人力资源可在计量其基准价值的基础上，借鉴模糊计量的方法，并结合一些财务与非财务业绩指标进行综合计价。
1.对基准价值的确定可采取欧洲看跌期权（option）模型。企业内部应当设置合理的激励机制，将经营管理型人力资源作为一种生产要素赋予其一定的剩余索取权，并通过期权模型确定其基准价值。假定按期权模型确定的基准价值为A。
2.由于企业家人力资本价值确定的复合性我们必须考虑企业家从事管理的若干方面，单纯的货币计量不能全面反映企业家人力资本的价值。我们需要从管理能力、工作态度、团队精神、创新能力等方面评价和模糊计量，然后计算企业家人力资本模糊计量的隶属度B。
3.企业家人力资本的计量与其经营业绩密切相关。要从企业的持久盈利能力、长短期偿债能力、盈利能力、竞争优势及社会责任等诸方面来衡量企业家人力资本的贡献。我们可以选取相应的指标，并赋予一定的权数，计算出综合评价指数C。
4.在基准价值的估价、模糊计量、业绩综合评价的基础上，计算出企业家人力资本的市场价值（或潜在价值）V=A？B？C。
（三）人力资源的报告
由于目前人力资源的计量还未完全满足可靠性原则，将它完全列入当前财务报表中时机还未成熟，因此，可以考虑把可以可靠计量的人力资源成本列入财务报表中，而把人力资源的基本价值和潜在价值列入到另外一张财务报表中，也就是人力资源资产负债表。对非财务的信息，如人力资源的基本情况表、人力资源满意度、工作状况调查表等等，通过非财务报表（人力资源报告）的形式来反映。
（四）改善人力资源会计环境
（下转第37页）
（上接第13页）
1.重视人力资源会计环境的研究。我国应基于不同的环境进行人力资源会计的研究，组建由人力资源管理部门和财会部门共同参与的人力资源会计，安排专门的人员进行理论学习和研究，结合具体情况设计适合本企业的人力资源会计制度。
2.完善人力资源市场。目前，我国的人才市场、劳务市场虽有了一定的发展，但仍不完善，企业家市场几乎不存在。因此，我国应大力发展人力资源市场，为人力资源会计的实施提供完善的市场环境。
3.完善我国的会计制度，使之成为包括物力资本和人力资本两大体系的会计制度。
4.提高人力资源法制化程度，对企业拥有的人力资源，要用法律法规加以确认，对其交换也应有一定的法律规范；对中途违约离职的职工也应有相应的处罚，以保证企业人力资源的相对稳定性。
5.完善企业的用人机制。降低企业因人才流失而造成的损失，保障企业人力资源投资收益，注重对人才的保护。同时，要大力加强在人才培训方面的投资。
[1]张文贤.人力资源会计制度设计，上海：立信会计出版社，2000.
[2]李忠民.人力资本—一个理论框架及其对中国一些问题的解释，北京：经济科学出版社，1999.
[3]赵倩，赵睿霞.当前人力资源会计发展所面临的困难，辽宁经济，2004（2）.
[4]王蕊.人力资源会计的确认与计量透视，财会月刊，2003（13）.
内部-财务-顾客”。同时，每个组织的重点不同，而且，即便是同一个组织，其在不同时期，不同层次的战略重点、战略方向也是不一样的，完全照搬经典平衡计分卡的框架肯定是不行的，组织必须针对自己的情况，考虑此时的战略目标来设立平衡计分卡的维度，真正建立一个适合自己的平衡计分卡。