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有一个关于看门人和肯尼迪总统之间的故事。当时，正逢肯尼迪总统参观美国太空总署，在一次参观航空基地时，他看到一个拿扫帚的人，随口问了一句：“你是做什么的？”看门人回答说：“总统先生，我的工作是帮助把人类送到月球。”
这个故事不一定是真的，但是它成了一则最流行的管理趣事，这并不是没有原因的：它阐述了一个想法，即一种更高的使命感驱动力对于提升员工融入感非常重要。
根据全球品牌咨询公司Calling Brands的一份调研发现，对于员工而言，企业是否有明确的目的性很重要，其重要性仅次于员工的薪酬和利益，高于晋升机会、工作职责和企业文化。三分之二的人认为，企业如果具备一种更高层次的企业目标，能够激励员工在工作上取得更大的成就。非营利性会员组织Net Impact公司也做了一个类似的调研，结果表明，现在几乎有一半的劳动者宁愿选择低15%的薪酬，只希望自己所在企业的企业目标带有激励性。
因此，可以确信，如今的劳动者，除了需要企业提供工资薪酬之外，也对企业有了更高的要求。我们的企业最近发起了一项活动，目的在于激励员工，将员工已经不错的斗志提升到一个互动的新高——采取的方式是结构重组以及工作目的自我评定。这个项目的成果超出了原本的预期。在整个项目中，企业合作伙伴和员工创造了许多的故事，员工的斗志猛增，人员流动率迅速下降。也有可能是巧合，企业同时也收获了多年以来最好的财政年，在四大会计事务所中被列为增长速度最快的企业。
怎么做到的？
首先，我们需要把这个更高目的性阐述清楚。为此，我们做了广泛的调研，最终对新的企业目的做了阐述：激励自信心，改变授权。但是我们知道必须采取一些新方式，不是简单在企业宣布一下就了事，因为这样不会有所改变。我们需要员工能够自己采取一些行动，亲身经历这种转变。
因此，去年我们启动了这个项目，希望让员工和企业之间产生一种更强烈的情感联系，让员工以一种不一样的方式看待自己的工作。我们先从一个简单的问题下手，询问员工：“你在毕马威会计事务所做什么工作？”并以一个视频回答了这个问题：“我们塑造历史！（We shape history）”
这个视频强调了企业在一些重大难忘的历史性事件中所扮演的重要角色，包括：如何通过“租界法案”帮助打击德国纳粹；如何解决财政诉讼冲突为美国在1981年的伊拉克人质释放案件中打下了基础；如何保证了1994年南非总统纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）的选举成功。
我们还做了一些生动的海报，像是“我们让民主完胜（We Champion Democracy）”，其他一些代表客户、团体和社会取得不同成绩的海报，并在办公室中的显眼位置上把这些海报张贴出来。我们重新定义了员工的角色，鼓励员工不能仅仅将自己看成专业的执行审计，要有新视点，譬如，作为一名专业人员，我们可以帮助上百万的美国家庭做出更好的决定，帮助他们更好地做生活积蓄投资。
更重要的是，我们意识到，如果只是在公司至上而下广而告知，跟人们谈更高目的性项目，这种做法不会有什么效果。因此我们鼓励每个人——从企业实习生到董事长——去跟别人讲自己的故事，讲自己的工作如何让世界变得不一样。
作为项目的辅助，我们开发了一个APP，能够帮助员工制作这种企业海报，还可以立刻进行分享。我们把这个App叫做《10，000个故事挑战》。6月份，我们请全球范围内的27，000名合作伙伴和员工制作海报——可以以个人的形式或是团队形式。作为激励，我们宣布，如果感恩节之前能够达到创建10，000个故事的目标，那么在年末将额外提供两天带薪假期。
事实上，到了7月4日这个目标就已经被超越了。很快我们还发现，员工参与活动的动力已经不是原来的两天带薪假期。在宣布年末假期已经确定后，我们又收到了几千个故事。到了后来，员工都非常渴望能够表达自己对工作意义的看法。到了感恩节，我们总共收到了42，000个故事。
结果
在我们的年度合作伙伴调研上，有90%的受访者表示这个打造更高目的性项目提升了员工的自豪感。同时，员工的互动调研分数也创造了新高。在不到6个月里，这个项目让85%的员工认可了企业是一个值得为之工作的好企业，这数字和年初（82%）相比稍微上升——在项目执行一年后这个数据又上升到了89%。此外，60%的员工认为这个打造更高目的性项目增强了自己在企业工作的自豪感。同时，项目也鼓舞了员工士气，让企业在财富杂志100家最佳企业排行榜上的位置上升了17位，让企业第一次在四大会计事务所中排名第一。
在同一个调研中，有76%的员工认为“工作具有特殊的意义（不仅仅是一项工作）”，这个数据比原来四大会计事务所的平均调研水平高了6个点。
有些领导人会和下属们讨论这个打造更高目的性项目，但是有些领导人不会这么做——这也是调研中的一些有趣的发现。调研将这些不同组的员工所得的分数进行了对比，发现和团队谈论项目会产生积极社会影响的领导，他们会有一系列积极的人力资源动作和客观的业务指数，这两者之间存在很强的相关性，虽然不一定有因果关系。
那些有领导人带领着讨论项目的员工中，94%的人认为这是一个很值得为之工作的企业，94%的人表示能在企业里工作很自豪。但是在那些没有和领导人讨论过项目的员工中，上面两个问题的调查数据分别降为66%和68%，同时，他们还表示，对比之下，他们希望寻找另一份工作的概率要比前组员工高三倍多。自然，这两组员工的年度营业额也有很明显的差异，前组和后组对比是9.1%：5.6%。另外，对比起后组，前组员工的斗志很高，他们不断在寻求改进并且有很好的绩效表现。
这种差异性非常明显，和员工年龄段的关系不大。此外，差异性和他们在工作中的表现相关，较年长的员工（大于40岁）对比较年轻的员工，在这个项目中的参与度相对要高——这意味着，虽然我们之前认为各个年龄阶段的群体有不同的职业态度，但是事实表明，不管哪一个年龄阶段的员工都有被认可的欲望，希望能够表达出自己对工作目的的想法，这似乎是不分年龄界限的。 挑战
这个项目的成功超过了我们的最佳预期，过程中没有出现任何失误、负面事件。以下是项目操作过程中出现的一些主要障碍及其解决方法。
克服过于学术性。在项目初始，我们花了很多时间重点聚焦研究这个更高目的性项目，讨论会涉及到哪些学术、哲学和理论性的因素。基于执行者倾向于先确立明晰的条文规则和定义以便过程中能更好按规定行事，我们花了几个月的时间思考目的、愿景、使命、精神特质和文化之间的差别。虽然这种做法也为整个核心项目团队带来了建设性的作用，但是反而让一些希望参加互动的领导人、合作伙伴和员工觉得有点无趣，甚至带来困惑。
很快地我们就认识到要摆正重点，我们的项目目标不在于给员工带来各种条条框框的限制，而是要让他们充满自豪感、积极乐观以及富有责任感。基于这点，我们摒弃了那些学究式的说教方式，聚焦于让企业和员工之间创造一种情感联系，通过企业和员工做展示：“为什么我们的工作很重要。”
突破杂乱信息
像很多大型组织一样，我们企业也面临信息超载的挑战。因此我们决定在这次项目中，让传播的信息更引人注目，让人印象更深刻，因此我们邀请了第三方创意传播机构参与活动。这次活动获得了很大成功，但一开始要花费很多时间精力做好说服企业高层领导团队的工作——一直以来他们都很怀疑外部广告机构合作项目能否带来好的投资回报率——毕竟这是一个7位数的传播项目投资。
客服风险规避和过于保守主义
因为一些培训、政策或者性格等原因，企业有很大一部分的合作伙伴和员工，在语言和判断上都有点过于谨慎。因此，要清除那些缺乏充足证据的论点和判断，因为往往时不时就会遇到条件性说“不”的行动怀疑者。因此，我们打造了这些引人注目的口号，譬如“我们塑造历史（We shape histroy）”或是“我们让民主完胜（We champion democracy）”。一开始，这些口号让很多领导人觉得不太自在。庆幸的是，当他们看到员工积极热烈的反应以及大量跟进的媒体报道，消除了担忧。
在一些群体中斗志低下问题加重
我们很快就注意到，那些和下属讨论这个项目的领导人对项目很上心，在项目参与上更积极。甚至，自从这项企业全球性项目活动启动后，那些跟着目的性驱动型领导的员工在自己的互动能力上水平一直有所提升。对比之下，那些没有和下属谈过该项目的领导，他们下属员工在互动能力上呈现下降趋势（下降了6-11个点）。
一开始可能会觉得这样的发现有点违背直觉性——即使某个团队不像其他团队那样积极互动，难道这种企业全球化的活动不能丝毫改进他们的互动水平？但是我们相信斗志低下问题的原因来自多种因素，譬如对于领导者的怀疑。换句话说，下属会想：“领导者说这是一个目的性驱动项目，但他却从没有谈过这个项目，意味着他不重视这个项目。”
下一步
事实上一些领导人没有谈到的一点是，这个项目是一个可以进一步提升互动性的好机会。现在，我们将“目的性讲故事训练”加入到领导人培训项目上，帮助参与者提升他们生动叙述的能力，并且让他们从不愿意说话转变为乐于分享。换句话说，我们希望帮助参与者，让他们既能想又能说。
这个项目的一个领导人在一次大学演讲中谈了这个更高目的性项目——这次演讲给公司带来了1500名实习生。在演讲接近尾声时，她以一个故事收尾：在一场大火烧掉一座教堂后，三个砖匠重新修建教堂的故事。
建筑师注意到这三个砖匠，问他们：“你们在干什么？”第一个砖匠回答：“我在砌砖。”第二个砖匠回答：“我在修补一面墙。”但当问到第三个砖匠，他回答说：“我正在为上帝建造一座大教堂。”
讲完故事，演讲者问听众：“你们希望成为砌砖匠还是大教堂建筑师呢？”演讲结束后，很多激情洋溢的学生把演讲者围住，反应热烈。之后演讲者收到一百多封邮件，上面都是一致的有力回答：“我想成为一名大教堂建筑师。”
我们从这个更高目的性项目中学到很多，但是最精彩的一点是员工这种“希望建造大教堂”的激情，他们意识到自己不仅仅在砌砖。
（注：本文作者为毕马威公司人力资源和传播部门副主席）
这个故事不一定是真的，但是它成了一则最流行的管理趣事，这并不是没有原因的：它阐述了一个想法，即一种更高的使命感驱动力对于提升员工融入感非常重要。
根据全球品牌咨询公司Calling Brands的一份调研发现，对于员工而言，企业是否有明确的目的性很重要，其重要性仅次于员工的薪酬和利益，高于晋升机会、工作职责和企业文化。三分之二的人认为，企业如果具备一种更高层次的企业目标，能够激励员工在工作上取得更大的成就。非营利性会员组织Net Impact公司也做了一个类似的调研，结果表明，现在几乎有一半的劳动者宁愿选择低15%的薪酬，只希望自己所在企业的企业目标带有激励性。
因此，可以确信，如今的劳动者，除了需要企业提供工资薪酬之外，也对企业有了更高的要求。我们的企业最近发起了一项活动，目的在于激励员工，将员工已经不错的斗志提升到一个互动的新高——采取的方式是结构重组以及工作目的自我评定。这个项目的成果超出了原本的预期。在整个项目中，企业合作伙伴和员工创造了许多的故事，员工的斗志猛增，人员流动率迅速下降。也有可能是巧合，企业同时也收获了多年以来最好的财政年，在四大会计事务所中被列为增长速度最快的企业。
怎么做到的？
首先，我们需要把这个更高目的性阐述清楚。为此，我们做了广泛的调研，最终对新的企业目的做了阐述：激励自信心，改变授权。但是我们知道必须采取一些新方式，不是简单在企业宣布一下就了事，因为这样不会有所改变。我们需要员工能够自己采取一些行动，亲身经历这种转变。
因此，去年我们启动了这个项目，希望让员工和企业之间产生一种更强烈的情感联系，让员工以一种不一样的方式看待自己的工作。我们先从一个简单的问题下手，询问员工：“你在毕马威会计事务所做什么工作？”并以一个视频回答了这个问题：“我们塑造历史！（We shape history）”
这个视频强调了企业在一些重大难忘的历史性事件中所扮演的重要角色，包括：如何通过“租界法案”帮助打击德国纳粹；如何解决财政诉讼冲突为美国在1981年的伊拉克人质释放案件中打下了基础；如何保证了1994年南非总统纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）的选举成功。
我们还做了一些生动的海报，像是“我们让民主完胜（We Champion Democracy）”，其他一些代表客户、团体和社会取得不同成绩的海报，并在办公室中的显眼位置上把这些海报张贴出来。我们重新定义了员工的角色，鼓励员工不能仅仅将自己看成专业的执行审计，要有新视点，譬如，作为一名专业人员，我们可以帮助上百万的美国家庭做出更好的决定，帮助他们更好地做生活积蓄投资。
更重要的是，我们意识到，如果只是在公司至上而下广而告知，跟人们谈更高目的性项目，这种做法不会有什么效果。因此我们鼓励每个人——从企业实习生到董事长——去跟别人讲自己的故事，讲自己的工作如何让世界变得不一样。
作为项目的辅助，我们开发了一个APP，能够帮助员工制作这种企业海报，还可以立刻进行分享。我们把这个App叫做《10，000个故事挑战》。6月份，我们请全球范围内的27，000名合作伙伴和员工制作海报——可以以个人的形式或是团队形式。作为激励，我们宣布，如果感恩节之前能够达到创建10，000个故事的目标，那么在年末将额外提供两天带薪假期。
事实上，到了7月4日这个目标就已经被超越了。很快我们还发现，员工参与活动的动力已经不是原来的两天带薪假期。在宣布年末假期已经确定后，我们又收到了几千个故事。到了后来，员工都非常渴望能够表达自己对工作意义的看法。到了感恩节，我们总共收到了42，000个故事。
结果
在我们的年度合作伙伴调研上，有90%的受访者表示这个打造更高目的性项目提升了员工的自豪感。同时，员工的互动调研分数也创造了新高。在不到6个月里，这个项目让85%的员工认可了企业是一个值得为之工作的好企业，这数字和年初（82%）相比稍微上升——在项目执行一年后这个数据又上升到了89%。此外，60%的员工认为这个打造更高目的性项目增强了自己在企业工作的自豪感。同时，项目也鼓舞了员工士气，让企业在财富杂志100家最佳企业排行榜上的位置上升了17位，让企业第一次在四大会计事务所中排名第一。
在同一个调研中，有76%的员工认为“工作具有特殊的意义（不仅仅是一项工作）”，这个数据比原来四大会计事务所的平均调研水平高了6个点。
有些领导人会和下属们讨论这个打造更高目的性项目，但是有些领导人不会这么做——这也是调研中的一些有趣的发现。调研将这些不同组的员工所得的分数进行了对比，发现和团队谈论项目会产生积极社会影响的领导，他们会有一系列积极的人力资源动作和客观的业务指数，这两者之间存在很强的相关性，虽然不一定有因果关系。
那些有领导人带领着讨论项目的员工中，94%的人认为这是一个很值得为之工作的企业，94%的人表示能在企业里工作很自豪。但是在那些没有和领导人讨论过项目的员工中，上面两个问题的调查数据分别降为66%和68%，同时，他们还表示，对比之下，他们希望寻找另一份工作的概率要比前组员工高三倍多。自然，这两组员工的年度营业额也有很明显的差异，前组和后组对比是9.1%：5.6%。另外，对比起后组，前组员工的斗志很高，他们不断在寻求改进并且有很好的绩效表现。
这种差异性非常明显，和员工年龄段的关系不大。此外，差异性和他们在工作中的表现相关，较年长的员工（大于40岁）对比较年轻的员工，在这个项目中的参与度相对要高——这意味着，虽然我们之前认为各个年龄阶段的群体有不同的职业态度，但是事实表明，不管哪一个年龄阶段的员工都有被认可的欲望，希望能够表达出自己对工作目的的想法，这似乎是不分年龄界限的。 挑战
这个项目的成功超过了我们的最佳预期，过程中没有出现任何失误、负面事件。以下是项目操作过程中出现的一些主要障碍及其解决方法。
克服过于学术性。在项目初始，我们花了很多时间重点聚焦研究这个更高目的性项目，讨论会涉及到哪些学术、哲学和理论性的因素。基于执行者倾向于先确立明晰的条文规则和定义以便过程中能更好按规定行事，我们花了几个月的时间思考目的、愿景、使命、精神特质和文化之间的差别。虽然这种做法也为整个核心项目团队带来了建设性的作用，但是反而让一些希望参加互动的领导人、合作伙伴和员工觉得有点无趣，甚至带来困惑。
很快地我们就认识到要摆正重点，我们的项目目标不在于给员工带来各种条条框框的限制，而是要让他们充满自豪感、积极乐观以及富有责任感。基于这点，我们摒弃了那些学究式的说教方式，聚焦于让企业和员工之间创造一种情感联系，通过企业和员工做展示：“为什么我们的工作很重要。”
突破杂乱信息
像很多大型组织一样，我们企业也面临信息超载的挑战。因此我们决定在这次项目中，让传播的信息更引人注目，让人印象更深刻，因此我们邀请了第三方创意传播机构参与活动。这次活动获得了很大成功，但一开始要花费很多时间精力做好说服企业高层领导团队的工作——一直以来他们都很怀疑外部广告机构合作项目能否带来好的投资回报率——毕竟这是一个7位数的传播项目投资。
客服风险规避和过于保守主义
因为一些培训、政策或者性格等原因，企业有很大一部分的合作伙伴和员工，在语言和判断上都有点过于谨慎。因此，要清除那些缺乏充足证据的论点和判断，因为往往时不时就会遇到条件性说“不”的行动怀疑者。因此，我们打造了这些引人注目的口号，譬如“我们塑造历史（We shape histroy）”或是“我们让民主完胜（We champion democracy）”。一开始，这些口号让很多领导人觉得不太自在。庆幸的是，当他们看到员工积极热烈的反应以及大量跟进的媒体报道，消除了担忧。
在一些群体中斗志低下问题加重
我们很快就注意到，那些和下属讨论这个项目的领导人对项目很上心，在项目参与上更积极。甚至，自从这项企业全球性项目活动启动后，那些跟着目的性驱动型领导的员工在自己的互动能力上水平一直有所提升。对比之下，那些没有和下属谈过该项目的领导，他们下属员工在互动能力上呈现下降趋势（下降了6-11个点）。
一开始可能会觉得这样的发现有点违背直觉性——即使某个团队不像其他团队那样积极互动，难道这种企业全球化的活动不能丝毫改进他们的互动水平？但是我们相信斗志低下问题的原因来自多种因素，譬如对于领导者的怀疑。换句话说，下属会想：“领导者说这是一个目的性驱动项目，但他却从没有谈过这个项目，意味着他不重视这个项目。”
下一步
事实上一些领导人没有谈到的一点是，这个项目是一个可以进一步提升互动性的好机会。现在，我们将“目的性讲故事训练”加入到领导人培训项目上，帮助参与者提升他们生动叙述的能力，并且让他们从不愿意说话转变为乐于分享。换句话说，我们希望帮助参与者，让他们既能想又能说。
这个项目的一个领导人在一次大学演讲中谈了这个更高目的性项目——这次演讲给公司带来了1500名实习生。在演讲接近尾声时，她以一个故事收尾：在一场大火烧掉一座教堂后，三个砖匠重新修建教堂的故事。
建筑师注意到这三个砖匠，问他们：“你们在干什么？”第一个砖匠回答：“我在砌砖。”第二个砖匠回答：“我在修补一面墙。”但当问到第三个砖匠，他回答说：“我正在为上帝建造一座大教堂。”
讲完故事，演讲者问听众：“你们希望成为砌砖匠还是大教堂建筑师呢？”演讲结束后，很多激情洋溢的学生把演讲者围住，反应热烈。之后演讲者收到一百多封邮件，上面都是一致的有力回答：“我想成为一名大教堂建筑师。”
我们从这个更高目的性项目中学到很多，但是最精彩的一点是员工这种“希望建造大教堂”的激情，他们意识到自己不仅仅在砌砖。
（注：本文作者为毕马威公司人力资源和传播部门副主席）