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【摘 要】当前国家正在深化改革，作为建筑企业也应该顺应时代潮流进行深化改革，而建筑业中的施工企业面对当前的基础建设环境更应该深化企业改革。目前，某些国营建筑企业正在进行轰轰烈烈的精细化管理改革，就是要顺应国家改革发展趋势，就是要改变传统国企粗放型的管理模式，提高管理水平，提高企业的经济效益。那么，精细化管理对施工企业的造价控制有什么意义呢？精细化管理的思路在施工企业的成本控制中是如何应用的呢？本文作者通过精细化管理在自己的从事的项目成本管理中的应用，做了一些分析和总结，对提高施工企业项目造价管理水平有一定借鉴作用。
【关键词】粗放式管理；精细化管理；成本控制
引言：
在激烈的市场竞争中，保持价格优势是一个有力竞争的手段，也是建筑市场长期发展优化的重要因素。随着国家形式的发展，建筑行业也在不断的发展，国家正在深化改革，作为建筑企业也应该顺应时代潮流进行深化改革，特别是建筑业中的施工企业面对当前建设单位愈发严格控制造价、施工企业之间竞争激烈、建设施工已经进入微利时代这样的市场环境，更应该深化企业改革。而施工企业改革的最终目的就是要企业的效益最大化，显然，企业的效益不仅要在安全、质量、工期上有保障，对工程造价的深入研究、成本的有效控制更是必不可少，只有争取利用合理的造价进行施工工程，通过最小的成本，获取最大利益。
1.当前某些国营建筑企业造价管理的现状分析
1.1 管理行为粗放、管理制度缺乏系统性
在过去的计划经济时代，建筑行业施行定额计价原则，国营建筑企业等国家分配任务，拿到工程后只管做事、不管成本，因为最后都是国家“买单”；而随着国家经济体制的改革深入，已经渐渐推行清单计价模式，国营企业也是要竞争投标，自负盈亏。但是，国营建筑企业过去那种“吃大锅饭”，粗放式的管理行为依然存在。在造价管理方面的主要表现为：
1.1.1投标决策阶段缺乏科学的成本预测与风险评估，一味追求企业规模、见标就投，造成很多工程项目一拿到手就意味着亏本。
1.1.2施工准备阶段不充分，大部分国企受国家、行业基础建设“大干、快上”大环境的影响，大多数工程项目都是没经过详细组织策划的情况下，跑步进场，结果进场以后，资源配置不合理，施工组织不科学，造成很多效益的流失。
1.1.3工程实施阶段，由于施工准备阶段施工组织、施工方案没有经过科学、严谨的论证，各种资源配置、各种成本要素的管理，如材料、机械、劳务、资金等组织管理都缺乏系统性和前瞻性，使得一个工程项目同时存在资源浪费和资源不足的怪现象，比如同一个工程项目一会机械闲置没有人员配合，一会又机械不够造成人员窝工；一方面某些暂缓材料量大库存、占用资金，另一方面某些急需材料又严重不足、急需资金。
1.1.4工程收尾阶段，由于项目部属于临时机构，人员调整也频繁，加上过程管理不善，到项目收尾阶段遗留问题多，留下来的人员又意识懈怠，大都是“新官不理旧账”，而建筑企业对项目部人员缺乏严格的全周期的考核奖惩机制，使得项目部人员不关心最后项目部盈亏，其结果是：一没人愿意呆着工程收尾，都想上了新项目就甩掉旧包袱，反正过程中该拿的收入已经拿到；二留下工程收尾的人，工作积极性不高，不愿意清理前面旧账务，拿一份工资不干两份活。而工程收尾阶段正是工程的竣工交验和结算阶段，项目的盈亏与否都必须通过交验与结算才能最后确定，恰恰这个重要阶段重视不够。
1.2管理流程混乱
国营建筑企业家大业大，管理层级多、职能部门多，大多有三到四级管理机构，大致层级是：一级总公司——二级公司——三级子公司——项目经理部。作为建设项目的实施层项目经理部，实行职能加矩阵式管理模式，一个项目经理部至少要接受三级管理机构管理的不同职能管理部门的管理，而同一事件的不同层级、不同职能部门管理要求可能不一样，比如同一个报表，一级子公司、二级公司或三级子公司要求的样式可能不一样；同一个事件的处理审批流程，可能不同职能部门要求也不一样，这样降低了管理效率，也增加了管理成本。
1.3行政化、长官意志的干扰太多对造价控制重视不够
国企必须接受国家的直接管理，承担更多的社会责任，同时受行政及长官意志干扰太多，使得一些国营施工企业管理者出于社会责任和行政的压力，不得不接收亏损项目，很多建设项目建设过程中往往以长官意志代替科学组织，比如前几年的高铁建设高潮，常常某些领导一句话就要否定原有施工组织和方案而将工期提前和标准提高。最终的代价就是施工企业投入更多的资源，对造价疏于控制，而牺牲的企业效益。
1.4对项目经理部监督考核不到位
由于各级公司虽然都要对项目经理部进行管理，但管理制度缺乏系统性，特别是监督考核制度也缺乏系统科学性，没有一个完善的系统的成本控制效果与绩效考核挂钩的良性机制。使得项目部的管理效果基本由项目经理部的能力决定，但由于绩效考核机制不健全，项目经理部层面对成本控制缺乏积极主动性。
2.工程项目精细管理的基本概念与内容
2.1 基本概念。工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，是在总结国内外建设行业先进的、成功的经验的基础上，形成的一套“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”管理体系。
2.2 基本内容。工程项目精细化管理突出一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益，主要通过项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理实现，这“13化”也工程项目精细化管理的基本内容。
3.精细化管理在施工企业成本控制的具体应用
施工企业在建筑工程造价的合理控制过程，就是要摈弃和改变原来粗放式的管理模式，那么，如何通过精细化管理的手段，改变粗放式管理，实行成本控制的精细化呢？首先，把成本控制看做一个全过程的管理任务，用精细化的管理理念和方法来进行成本控制，实行成本控制的全过程管理，并重视以下几个部分：建筑工程的前期论证、建筑工程的实施阶段以及后期建筑工程的收尾的造价管理。其次，把成本控制看做一个系统的管理任务，建筑工程的造价管理就是要经济管理和技术管理两个方面有机结合，在工程施工的各一个环节中，保证安全、质量的前提下，尽可能节省开支，使之有计划的推动建筑工程全面进行。 3.1投标决策阶段
把投标决策阶段作为建设承包企业造价管理的重要阶段，是建设承包方成本控制思路的重大转变。过去只重视在工程施工阶段进行成本控制，实际上标段决策好坏，直接影响了工程项目盈亏。按照精细化管理的思路，在这个阶段由专门的招标风险评估小组，对投标环境、招标合同条款等方面的进行精准与细化分析。细化的分析是决策的精准的基础，主要表现把投标环境分析细化为：业主的资金、管理方式、资信等；工程所在地的自然条件、工程本身的技术难度等；当地政府、民风民俗等社会环境；把招标合同条款主要分析细化为资金支付、质保金返还、索赔条件、合同义务等等。最后要形成分析报告，这是决定是否投标和投标报价的基础。精准表现在把握大原则，作为建筑施工承包企业有“三不投”，即不投垫资大资金支付比例低的标、不投风险大的标、不投资金支付比例低的标。
3.2施工准备阶段
施工准备阶段，就是施工承包合同签订后正式施工前这个阶段，这个阶段要着重完成两件事情，一是项目实施前的施工调查，二是项目的管理策划，施工调查是项目管理策划的基础，而项目管理策划时施工调查的目的。过去粗放式的管理方式，这个阶段通常是企业部分管理者凭经验甚至“摸脑袋”武断决策，然后“大干快上”“跑步进场”。按照精细化的管理思路，这个阶段要专门成立两个机构，即由建筑企业技术、经济方面的专家组成的施工前调整小组和由建筑企业与拟组建项目部技术、经济方面的人员共同组建的项目管理策划小组。施工前调查小组对工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等进行详细调查和分析，并形成《施工前调查报告》；项目管理策划小组，依据调查报告对管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等方面进行系统策划，并形成《项目管理策划书》，科学的项目管理策划能起到指导项目实施、对项目实施过程进行偏差预警、对项目实施情况进行考核以及项目后评价等重要作用。
3.3工程实施阶段
工程项目的实施阶段的成本控制，项目部要建立以责任成本管理为核心的管理体系，成立责任成本管理小组，对实施方案的技术与经济对比、成本要素控制、成本核算、成本偏差预警、成本核算分析会、制定成本控制纠偏措施、责任成本考核等方面要做到精细化管理，并由建设企业成立的成本管理部门对项目部成本控制实施全过程监控和管理。
3.4工程收尾阶段
收尾阶段的施工承包商最终取得效益的关键，这个阶段造价管理的核心任务有两方面：一是尽快清理各种成本要素，完成材料供应商、劳务成本部方、机械租赁方等影响成本的参与方的结算，锁定项目最终成本，避免效益流失；二是与建设投资方清理结算，利用合同、法律、法规、图纸、规范以及过程签证依据，争取合法收入。按照精细化的管理思路，收尾阶段要成立建设企业与项目部技术、经济人员组成的收尾小组，由建设企业整合全企业资源对收尾阶段进行成本管理。
3.5后评价阶段
该阶段的造价管理重点是由建设企业成立的后评价小组对比项目管理策划，对项目责任成本完成情况进行系统的分析评价并对项目部管理人员考核，兑现奖罚。同时，通过后评价，可以总结造价管理经验、积累成本要素信息，为建设企业健康、持续发展提供有力依据。
总之，用精细化管理的理念进行造价管理，对建设施工企业的成本控制，将起到积极作用，也是建设施工企业的提升效益的必有之路。
参考文献：
王胜玉.建筑工程造价的合理控制[J].建筑与发展，2014（5）.
【关键词】粗放式管理；精细化管理；成本控制
引言：
在激烈的市场竞争中，保持价格优势是一个有力竞争的手段，也是建筑市场长期发展优化的重要因素。随着国家形式的发展，建筑行业也在不断的发展，国家正在深化改革，作为建筑企业也应该顺应时代潮流进行深化改革，特别是建筑业中的施工企业面对当前建设单位愈发严格控制造价、施工企业之间竞争激烈、建设施工已经进入微利时代这样的市场环境，更应该深化企业改革。而施工企业改革的最终目的就是要企业的效益最大化，显然，企业的效益不仅要在安全、质量、工期上有保障，对工程造价的深入研究、成本的有效控制更是必不可少，只有争取利用合理的造价进行施工工程，通过最小的成本，获取最大利益。
1.当前某些国营建筑企业造价管理的现状分析
1.1 管理行为粗放、管理制度缺乏系统性
在过去的计划经济时代，建筑行业施行定额计价原则，国营建筑企业等国家分配任务，拿到工程后只管做事、不管成本，因为最后都是国家“买单”；而随着国家经济体制的改革深入，已经渐渐推行清单计价模式，国营企业也是要竞争投标，自负盈亏。但是，国营建筑企业过去那种“吃大锅饭”，粗放式的管理行为依然存在。在造价管理方面的主要表现为：
1.1.1投标决策阶段缺乏科学的成本预测与风险评估，一味追求企业规模、见标就投，造成很多工程项目一拿到手就意味着亏本。
1.1.2施工准备阶段不充分，大部分国企受国家、行业基础建设“大干、快上”大环境的影响，大多数工程项目都是没经过详细组织策划的情况下，跑步进场，结果进场以后，资源配置不合理，施工组织不科学，造成很多效益的流失。
1.1.3工程实施阶段，由于施工准备阶段施工组织、施工方案没有经过科学、严谨的论证，各种资源配置、各种成本要素的管理，如材料、机械、劳务、资金等组织管理都缺乏系统性和前瞻性，使得一个工程项目同时存在资源浪费和资源不足的怪现象，比如同一个工程项目一会机械闲置没有人员配合，一会又机械不够造成人员窝工；一方面某些暂缓材料量大库存、占用资金，另一方面某些急需材料又严重不足、急需资金。
1.1.4工程收尾阶段，由于项目部属于临时机构，人员调整也频繁，加上过程管理不善，到项目收尾阶段遗留问题多，留下来的人员又意识懈怠，大都是“新官不理旧账”，而建筑企业对项目部人员缺乏严格的全周期的考核奖惩机制，使得项目部人员不关心最后项目部盈亏，其结果是：一没人愿意呆着工程收尾，都想上了新项目就甩掉旧包袱，反正过程中该拿的收入已经拿到；二留下工程收尾的人，工作积极性不高，不愿意清理前面旧账务，拿一份工资不干两份活。而工程收尾阶段正是工程的竣工交验和结算阶段，项目的盈亏与否都必须通过交验与结算才能最后确定，恰恰这个重要阶段重视不够。
1.2管理流程混乱
国营建筑企业家大业大，管理层级多、职能部门多，大多有三到四级管理机构，大致层级是：一级总公司——二级公司——三级子公司——项目经理部。作为建设项目的实施层项目经理部，实行职能加矩阵式管理模式，一个项目经理部至少要接受三级管理机构管理的不同职能管理部门的管理，而同一事件的不同层级、不同职能部门管理要求可能不一样，比如同一个报表，一级子公司、二级公司或三级子公司要求的样式可能不一样；同一个事件的处理审批流程，可能不同职能部门要求也不一样，这样降低了管理效率，也增加了管理成本。
1.3行政化、长官意志的干扰太多对造价控制重视不够
国企必须接受国家的直接管理，承担更多的社会责任，同时受行政及长官意志干扰太多，使得一些国营施工企业管理者出于社会责任和行政的压力，不得不接收亏损项目，很多建设项目建设过程中往往以长官意志代替科学组织，比如前几年的高铁建设高潮，常常某些领导一句话就要否定原有施工组织和方案而将工期提前和标准提高。最终的代价就是施工企业投入更多的资源，对造价疏于控制，而牺牲的企业效益。
1.4对项目经理部监督考核不到位
由于各级公司虽然都要对项目经理部进行管理，但管理制度缺乏系统性，特别是监督考核制度也缺乏系统科学性，没有一个完善的系统的成本控制效果与绩效考核挂钩的良性机制。使得项目部的管理效果基本由项目经理部的能力决定，但由于绩效考核机制不健全，项目经理部层面对成本控制缺乏积极主动性。
2.工程项目精细管理的基本概念与内容
2.1 基本概念。工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，是在总结国内外建设行业先进的、成功的经验的基础上，形成的一套“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”管理体系。
2.2 基本内容。工程项目精细化管理突出一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益，主要通过项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理实现，这“13化”也工程项目精细化管理的基本内容。
3.精细化管理在施工企业成本控制的具体应用
施工企业在建筑工程造价的合理控制过程，就是要摈弃和改变原来粗放式的管理模式，那么，如何通过精细化管理的手段，改变粗放式管理，实行成本控制的精细化呢？首先，把成本控制看做一个全过程的管理任务，用精细化的管理理念和方法来进行成本控制，实行成本控制的全过程管理，并重视以下几个部分：建筑工程的前期论证、建筑工程的实施阶段以及后期建筑工程的收尾的造价管理。其次，把成本控制看做一个系统的管理任务，建筑工程的造价管理就是要经济管理和技术管理两个方面有机结合，在工程施工的各一个环节中，保证安全、质量的前提下，尽可能节省开支，使之有计划的推动建筑工程全面进行。 3.1投标决策阶段
把投标决策阶段作为建设承包企业造价管理的重要阶段，是建设承包方成本控制思路的重大转变。过去只重视在工程施工阶段进行成本控制，实际上标段决策好坏，直接影响了工程项目盈亏。按照精细化管理的思路，在这个阶段由专门的招标风险评估小组，对投标环境、招标合同条款等方面的进行精准与细化分析。细化的分析是决策的精准的基础，主要表现把投标环境分析细化为：业主的资金、管理方式、资信等；工程所在地的自然条件、工程本身的技术难度等；当地政府、民风民俗等社会环境；把招标合同条款主要分析细化为资金支付、质保金返还、索赔条件、合同义务等等。最后要形成分析报告，这是决定是否投标和投标报价的基础。精准表现在把握大原则，作为建筑施工承包企业有“三不投”，即不投垫资大资金支付比例低的标、不投风险大的标、不投资金支付比例低的标。
3.2施工准备阶段
施工准备阶段，就是施工承包合同签订后正式施工前这个阶段，这个阶段要着重完成两件事情，一是项目实施前的施工调查，二是项目的管理策划，施工调查是项目管理策划的基础，而项目管理策划时施工调查的目的。过去粗放式的管理方式，这个阶段通常是企业部分管理者凭经验甚至“摸脑袋”武断决策，然后“大干快上”“跑步进场”。按照精细化的管理思路，这个阶段要专门成立两个机构，即由建筑企业技术、经济方面的专家组成的施工前调整小组和由建筑企业与拟组建项目部技术、经济方面的人员共同组建的项目管理策划小组。施工前调查小组对工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等进行详细调查和分析，并形成《施工前调查报告》；项目管理策划小组，依据调查报告对管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等方面进行系统策划，并形成《项目管理策划书》，科学的项目管理策划能起到指导项目实施、对项目实施过程进行偏差预警、对项目实施情况进行考核以及项目后评价等重要作用。
3.3工程实施阶段
工程项目的实施阶段的成本控制，项目部要建立以责任成本管理为核心的管理体系，成立责任成本管理小组，对实施方案的技术与经济对比、成本要素控制、成本核算、成本偏差预警、成本核算分析会、制定成本控制纠偏措施、责任成本考核等方面要做到精细化管理，并由建设企业成立的成本管理部门对项目部成本控制实施全过程监控和管理。
3.4工程收尾阶段
收尾阶段的施工承包商最终取得效益的关键，这个阶段造价管理的核心任务有两方面：一是尽快清理各种成本要素，完成材料供应商、劳务成本部方、机械租赁方等影响成本的参与方的结算，锁定项目最终成本，避免效益流失；二是与建设投资方清理结算，利用合同、法律、法规、图纸、规范以及过程签证依据，争取合法收入。按照精细化的管理思路，收尾阶段要成立建设企业与项目部技术、经济人员组成的收尾小组，由建设企业整合全企业资源对收尾阶段进行成本管理。
3.5后评价阶段
该阶段的造价管理重点是由建设企业成立的后评价小组对比项目管理策划，对项目责任成本完成情况进行系统的分析评价并对项目部管理人员考核，兑现奖罚。同时，通过后评价，可以总结造价管理经验、积累成本要素信息，为建设企业健康、持续发展提供有力依据。
总之，用精细化管理的理念进行造价管理，对建设施工企业的成本控制，将起到积极作用，也是建设施工企业的提升效益的必有之路。
参考文献：
王胜玉.建筑工程造价的合理控制[J].建筑与发展，2014（5）.