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摘要：随着海外工程市场的快速发展，工程项目管理成为一个永恒的主题,其管理成效的成败直接影响着施工企业在海外的生存和可持续发展，对于大部分中资企业来说，海外工程的施工还是一个新的课题。本文主要阐述目前我国海外工程项目管理的状况、海外工程项目在管理中需要注意的问题及建议。
关键词：海外工程项目管理状况，注意问题，建议
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、目前我国海外工程项目管理的状况
目前国内建筑市场竞争激烈，存在粥少僧多现象，很多施工企业将目光瞄准海外市场。“走出国门，拓展海外”成为了当前建筑企业得热门话题，但是由于国内外的法律法规、人文理念、管理方式方法等存在很大差异，尤其对刚走出国门的传统施工企业来说，怎么探索出一条适合海外工程施工的项目管理方法成为重中之重的问题，然而就当前的发展形势来说，中资企业对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司对外竞争能力，使得经济效益不够理想，要想扭转这一现状，就需要施工企业面对市场环境的变化，积极探索海外项目管理方法和思路，并不斷吸取海外工程项目在管理中的经验教训，做出有力的改革举措，提升企业经济效益。
二、建立高效项目团队
一个项目就是一个团队，管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。如何使一个项目部要成为一个有效团队，需具有如下特征：
1、项目经理是一个组织的组织者或团队的带头人，对项目的成败起决定性作用。雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。因此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。
2、项目部其他成员要相互依赖，共同协作，以团结、开放、信任、互相尊重的态度，积极发挥自己的主观能动性，为项目出谋划策，不断地创新，因为只有创新，才能与建筑市场环境的变化相适应，才能保证做到与时俱进。
3、项目团队的精神就是全体人员目标一致、分工明确、同心协力共同创造，这种精神是发展高效团队的基本要素，在有形和无形之中影响着各成员，充分运用团队精神，可以提高项目运作的质量及人员的工作士气。
建立一个高效的工程项目团队是很不容易的，项目部最初组建时各成员可能互不认识，彼此陌生，但经过一段工作时间的磨合，不同的观点，彼此的分歧，大大小小的矛盾、冲突就会出现，甚至恶性循环形成派别，互相竞争，挑战对方。此时，项目部管理人员尤其是项目经理要充当调解人，团结大家的力量，把参与施工的各种优势充分调动起来，目标一致，形成合力；
一个高效的项目团队应该是人员之间相互合作，共同协作;项目部能给予成员渴望的归属感;大家互相分享领导的责任;项目部人员间互相勉励、高度信任，且对别人及自己的成绩同样感到高兴，只有这样的项目团队才能创造出佳绩。
三、海外项目管理需注意的问题
1、技术管理
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对施工企业项目的管理能力表示质疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。因此，必须根据项目需要，选配业务能力强的工程师、技术员，为生产顺利进展配置强有力的人力资源，技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作，包括在项目部成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点;进驻现场后要与业主、监理加强沟通，提出问题，弄清情况;要组织技术人员就项目施工内容、技术标准、特点及工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底;在整个项目工程施工过程中，项目部技术管理人员要做到深入一线，掌握工程动态，及时处理技术难题;各类技术资料要做到完整、清晰，只有认认真真踏踏实实做好每项技术环节，才能切实保障工程项目顺利实施。
2、图纸设计概念不同
海外项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。比如：路基没有详细的横断面图、桥涵没有钢筋加工图设计，也没有明确桥梁标高体系、附属结构物的设计仅是大致意向等等；为了确保工程的顺利进行，项目部必须对施工图进行细化、优化设计。
3、严格执行施工过程报验程序
现场技术人员要对自己的工作做出合理的计划安排，以斯里兰卡南部高速项目为例：每天早九点和下午五点前必须把下步的工作计划和内容以ISG(相当于分项工程报验申请单)的形式书面递交给监理，一旦ISG漏掉未报，监理工程师是不会到现场检查的，也许因此一点疏忽就会导致下步工作停止。其次，资料整理必须及时准确，监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，且在整理好的资料上正式签认时他会注意核对数据的准确性。第三，监理公司一般会给项目配备五类监理工程师，分别是Engineer (专业工程师)、Assistant Engineer(现场监理助理工程师)、Inspector（现场检查员）、Survey Engineer（测量工程师）、Material Engineer（材料工程师）。一般情况下每项工程施工过程中监理检查员会拿着ISG到现场检查，然后是测量和试验工程师分别进行分内工作，最后Assistant Engineer根据三位监理工程师的意见在ISG上做出批准或不批准。
4、语言环境不同
由于施工环境不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本都需要用英语或别的外语进行，很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。因此，建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流，不断提高。
5、施工规范的差异
海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大，基本都相当于国内的二级路的施工技术和质量管理难度，远远小于国内的高速公路。但是海外项目全面执行菲迪克和英国（美国）标准，且与项目部打交道的业主、监理及分包商等大部分是外国人，书面信函往来是海外项目规范管理的一大亮点，在国内的项目管理口头指示相对较多，但在海外项目更多的是需要信函的沟通。比如斯里兰卡南部高速公路电力工程的采购，本来合同之初计划从国内进口，但由于项目的电力设施被监理指定必须采用英标并需从马来西亚进口，这样以来，加工制作周期势必被延长了，可供选择的材料供应商的范围也被大大缩小了。经多方对比最终确定了一家材料供应商，在加工制作的过程中，项目部对该单位进行了全程电话式跟踪，催促其尽快加工生产，缩短进场时间，但效果却不怎么明显，跟踪过程中，厂家负责人说：“须落实进展情况后给我们打过来或大概下周就差不多了，再耐心等等”。经过长时间的跟踪发现没有什么实质进展且双方还是来来回回重复着以往那几句老话，最后项目部决定以书面信函的方式直接通知对方明显违背合同，且列明违背合同的后果。没想到此举却收到出乎意料的效果，对方不但很快给予了书面回复和保证具体进场日期，且致电项目部询问是否已经收到信函或被阅读，并要求项目部尽快再回复信函，表明项目部的立场。因此，信函管理在海外项目管理中很重要，特别是牵涉合同方面事情。
四、海外项目管理建议
通常海外项目施工周期长，管理成本较高，海外项目属地化管理是做好海外项目的必然趋势，现主要从以下几个方面分析：
1、思路决定出路
成功的项目一定是正确的思路引领的结果。做好海外项目，决不仅是轰轰烈烈把活干下来、甚至干到哪里算哪里那么简单，怎么来干？能不能透过每项工作看到背后的商务运作，谋求到良好的社会效益和经济效益，无疑需要有贯穿项目全过程的运筹和策划。
2、认真细致的搞好策划
策划是工作的灵魂，任何项目的成功无不是从认真细致的策划开始，从前期准备开始，项目部必须安排专人详细的市场调查，细致勘探、认真计算、反复询价的基础上对项目的总体目标、物资采购、项目的分包方案、项目的人员需求、项目的资金计划、项目的办公设施、项目的临建方案、项目的深化设计、项目的临水临电方案等进行了全面的策划，审批后的项目策划做为项目的指导性文件。
3、执行项目属地化管理
1）有利于降低项目人工成本
在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如：斯里兰卡南部高速公路项目工程施工期间，项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工，这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。
2）减少人员空缺，有利于项目的管理
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给海外员工属地化管理探索及体会。
3）促进交流和融合，有利海外工作的开展
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
结束语
目前中资企业积极响应“走出去”的战略思路，所以加强海外项目管理是海外项目成败的关键。
关键词：海外工程项目管理状况，注意问题，建议
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、目前我国海外工程项目管理的状况
目前国内建筑市场竞争激烈，存在粥少僧多现象，很多施工企业将目光瞄准海外市场。“走出国门，拓展海外”成为了当前建筑企业得热门话题，但是由于国内外的法律法规、人文理念、管理方式方法等存在很大差异，尤其对刚走出国门的传统施工企业来说，怎么探索出一条适合海外工程施工的项目管理方法成为重中之重的问题，然而就当前的发展形势来说，中资企业对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司对外竞争能力，使得经济效益不够理想，要想扭转这一现状，就需要施工企业面对市场环境的变化，积极探索海外项目管理方法和思路，并不斷吸取海外工程项目在管理中的经验教训，做出有力的改革举措，提升企业经济效益。
二、建立高效项目团队
一个项目就是一个团队，管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。如何使一个项目部要成为一个有效团队，需具有如下特征：
1、项目经理是一个组织的组织者或团队的带头人，对项目的成败起决定性作用。雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。因此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。
2、项目部其他成员要相互依赖，共同协作，以团结、开放、信任、互相尊重的态度，积极发挥自己的主观能动性，为项目出谋划策，不断地创新，因为只有创新，才能与建筑市场环境的变化相适应，才能保证做到与时俱进。
3、项目团队的精神就是全体人员目标一致、分工明确、同心协力共同创造，这种精神是发展高效团队的基本要素，在有形和无形之中影响着各成员，充分运用团队精神，可以提高项目运作的质量及人员的工作士气。
建立一个高效的工程项目团队是很不容易的，项目部最初组建时各成员可能互不认识，彼此陌生，但经过一段工作时间的磨合，不同的观点，彼此的分歧，大大小小的矛盾、冲突就会出现，甚至恶性循环形成派别，互相竞争，挑战对方。此时，项目部管理人员尤其是项目经理要充当调解人，团结大家的力量，把参与施工的各种优势充分调动起来，目标一致，形成合力；
一个高效的项目团队应该是人员之间相互合作，共同协作;项目部能给予成员渴望的归属感;大家互相分享领导的责任;项目部人员间互相勉励、高度信任，且对别人及自己的成绩同样感到高兴，只有这样的项目团队才能创造出佳绩。
三、海外项目管理需注意的问题
1、技术管理
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对施工企业项目的管理能力表示质疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。因此，必须根据项目需要，选配业务能力强的工程师、技术员，为生产顺利进展配置强有力的人力资源，技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作，包括在项目部成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点;进驻现场后要与业主、监理加强沟通，提出问题，弄清情况;要组织技术人员就项目施工内容、技术标准、特点及工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底;在整个项目工程施工过程中，项目部技术管理人员要做到深入一线，掌握工程动态，及时处理技术难题;各类技术资料要做到完整、清晰，只有认认真真踏踏实实做好每项技术环节，才能切实保障工程项目顺利实施。
2、图纸设计概念不同
海外项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。比如：路基没有详细的横断面图、桥涵没有钢筋加工图设计，也没有明确桥梁标高体系、附属结构物的设计仅是大致意向等等；为了确保工程的顺利进行，项目部必须对施工图进行细化、优化设计。
3、严格执行施工过程报验程序
现场技术人员要对自己的工作做出合理的计划安排，以斯里兰卡南部高速项目为例：每天早九点和下午五点前必须把下步的工作计划和内容以ISG(相当于分项工程报验申请单)的形式书面递交给监理，一旦ISG漏掉未报，监理工程师是不会到现场检查的，也许因此一点疏忽就会导致下步工作停止。其次，资料整理必须及时准确，监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，且在整理好的资料上正式签认时他会注意核对数据的准确性。第三，监理公司一般会给项目配备五类监理工程师，分别是Engineer (专业工程师)、Assistant Engineer(现场监理助理工程师)、Inspector（现场检查员）、Survey Engineer（测量工程师）、Material Engineer（材料工程师）。一般情况下每项工程施工过程中监理检查员会拿着ISG到现场检查，然后是测量和试验工程师分别进行分内工作，最后Assistant Engineer根据三位监理工程师的意见在ISG上做出批准或不批准。
4、语言环境不同
由于施工环境不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本都需要用英语或别的外语进行，很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。因此，建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流，不断提高。
5、施工规范的差异
海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大，基本都相当于国内的二级路的施工技术和质量管理难度，远远小于国内的高速公路。但是海外项目全面执行菲迪克和英国（美国）标准，且与项目部打交道的业主、监理及分包商等大部分是外国人，书面信函往来是海外项目规范管理的一大亮点，在国内的项目管理口头指示相对较多，但在海外项目更多的是需要信函的沟通。比如斯里兰卡南部高速公路电力工程的采购，本来合同之初计划从国内进口，但由于项目的电力设施被监理指定必须采用英标并需从马来西亚进口，这样以来，加工制作周期势必被延长了，可供选择的材料供应商的范围也被大大缩小了。经多方对比最终确定了一家材料供应商，在加工制作的过程中，项目部对该单位进行了全程电话式跟踪，催促其尽快加工生产，缩短进场时间，但效果却不怎么明显，跟踪过程中，厂家负责人说：“须落实进展情况后给我们打过来或大概下周就差不多了，再耐心等等”。经过长时间的跟踪发现没有什么实质进展且双方还是来来回回重复着以往那几句老话，最后项目部决定以书面信函的方式直接通知对方明显违背合同，且列明违背合同的后果。没想到此举却收到出乎意料的效果，对方不但很快给予了书面回复和保证具体进场日期，且致电项目部询问是否已经收到信函或被阅读，并要求项目部尽快再回复信函，表明项目部的立场。因此，信函管理在海外项目管理中很重要，特别是牵涉合同方面事情。
四、海外项目管理建议
通常海外项目施工周期长，管理成本较高，海外项目属地化管理是做好海外项目的必然趋势，现主要从以下几个方面分析：
1、思路决定出路
成功的项目一定是正确的思路引领的结果。做好海外项目，决不仅是轰轰烈烈把活干下来、甚至干到哪里算哪里那么简单，怎么来干？能不能透过每项工作看到背后的商务运作，谋求到良好的社会效益和经济效益，无疑需要有贯穿项目全过程的运筹和策划。
2、认真细致的搞好策划
策划是工作的灵魂，任何项目的成功无不是从认真细致的策划开始，从前期准备开始，项目部必须安排专人详细的市场调查，细致勘探、认真计算、反复询价的基础上对项目的总体目标、物资采购、项目的分包方案、项目的人员需求、项目的资金计划、项目的办公设施、项目的临建方案、项目的深化设计、项目的临水临电方案等进行了全面的策划，审批后的项目策划做为项目的指导性文件。
3、执行项目属地化管理
1）有利于降低项目人工成本
在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如：斯里兰卡南部高速公路项目工程施工期间，项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工，这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。
2）减少人员空缺，有利于项目的管理
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给海外员工属地化管理探索及体会。
3）促进交流和融合，有利海外工作的开展
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
结束语
目前中资企业积极响应“走出去”的战略思路，所以加强海外项目管理是海外项目成败的关键。