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一个具有过硬素质的优秀企业经营者,能均衡地打好政治和经济的太极拳
最近,赛迪顾问对国企领导力进行了专题研究。研究发现:国企领导善于应用中国传统管理哲学,已经形成一个中国“哲商”群体。所谓哲商,是指具有哲学思辩能力、灵活运用管理哲学的企业家。
政治与经济的辩证统一
从企业使命看,优秀国企领导能做到政治和经济使命的辩证统一。国企既承担着国有资产保值增值的经济任务,也担负着保持社会稳定的政治任务。国企领导对政治与经济使命的合理权衡,决定了国企的战略重点。
近期,关于“国进民退”和“民进国退”的讨论很多。对于国民经济的战略性、基础性和安全性的产业,国企要更多地承担政治和经济的双重责任,“国进”责无旁贷。在这些行业,国企哪怕是暂时牺牲经济利益,也要力保国民经济的安全稳定运行。比如,国内五大发电集团曾一度因煤电价格倒挂而亏损,却没有因此影响电力生产任务的完成。而对于充分市场化的竞争领域,比如在快速消费品行业,国企应遵循市场规律,让市场来决定国企的进与退。
从国企领导的身份来看,国企领导通常都具有行政级别。很多国企领导都来自政府部门,也有很多国企领导职业生涯规划的目标方向就是政府官员,他们一般既讲企业业绩也讲政绩。所以,优秀的国企领导应是一个具有过硬政治素质的优秀企业经营者,能均衡地打好政治和经济的太极拳,通过做好企业经营业绩来提高政绩,也以企业雄厚的经济实力积极承担社会责任。无论是雪灾和汶川地震,国企都表现出了很高的社会责任感。如果国企领导过分注重政绩,搞形象工程,好大喜空,忽视企业发展的基本规律,最终也将降低企业业绩,反过来会影响到国企领导的政治生命。
量变与质变的辩证统一
从发展策略来看,优秀国企领导能把握量变和质变的辩证统一。做大规模是经营企业的一个基本目标。做大企业有两种方式:一是依靠自身积累,规模扩张速度较慢;二是借助并购、重组等资本手段,规模扩张速度较快。因此,资本手段是大型国企近几年主要的规模扩张模式。根据国资委的要求,到2010年央企将调整和重组到80家至100家,未进入行业前三名、主业不突出的企业面临着被重组整合的风险。在这种危机感下,央企领导都有规模快速扩张的动力,积极进行内部整合、并购重组和企业上市,力争短时期内突破1000亿元的规模,进入世界500强。但快速的规模扩张,积累的可能是低效资产,可能以牺牲利润和股东价值为代价。比如说,我们调研的某国企商贸集团,年销售收入规模快速达到400亿元,但利润仅有几千万元。
做大业务规模并不难,难的是做强企业,做出利润和品牌,做到可持续发展。量的积累可以借助资本手段,质的变化却需要企业资源的整合和优化。某央企老总曾说:“企业整合如果只是简单的机械相加,形成一种虚胖的组织架构,不讲究协同配合,不真正建立起一个有机的整体,是没有出路的。”善于把握量变和质变辩证统一的企业家,能把握发展阶段的主要矛盾,在完成规模扩张的任务后,抓住有利时机快速进行技术创新、内部资源整合、业务协同、产业结构优化和文化融合,打造核心竞争力,真正做强企业。
集权与分权的辩证统一
从管控模式来看,优秀的国企领导能把握集权与分权的辩证统一。集权与分权是国企领导的一门领导艺术。为了避免“一统就死、一放就乱”的弊病,在对国企管控模式进行设计时,国企领导既要考虑下属经营实体的独立性和自主性,又要考虑集团优势资源集中的优越性,做到收放自如。
集权与分权不是一成不变的。有时偏向集权,目的是集中优势资源、提高运作效率,降低总体成本,如中国石化、中国铝业的管控模式;有时偏向分权,以调动下属企业积极性,搞活经营,做活市场,如中国移动、国家电网的管控模式。对于参股企业,则主要采取偏向分权的财务管控,仅关注参股企业的财务贡献。
做人与做事的辩证统一
从人生修养来看,优秀国企领导能做到“做人”与“做事”的辩证统一。做人是对企业家精神层面的要求,核心是“德”,做到恪尽职守,积极承担国家使命和社会责任。古训说“厚德载物,上善若水”, 要真正带出经过市场历练的百年老店,“德”是必要条件。
企业家的德,可以潜移默化地感染企业骨干和员工,转化为企业的核心价值观,进一步融炼成企业文化,形成企业的核心竞争力。我们对某国企的骨干成员调研发现,多年来他们对事业的动力不是来自薪水和职位,而是所追随的国企领导的个人道德及品格魅力。企业家的一生有很多机会触碰道德底线,但能不能坚持“上德”的原则是对企业家意志的考验。
“做事”是对企业家行为层面的要求,核心是勤,要求企业家行勤政,兢兢业业做好本职工作。“业精于勤”,自古至今,无论是大政治家还是大商人,真正能成就一番大事业,哪个不是鞠躬尽瘁、身体力行?做事首先要“做正确的事”,继而“正确做事”。做正确的事,要求制定好战略,确保按照正确的战略执行;正确做事,要求抓好战术执行,确保任务正确完成。
最近,赛迪顾问对国企领导力进行了专题研究。研究发现:国企领导善于应用中国传统管理哲学,已经形成一个中国“哲商”群体。所谓哲商,是指具有哲学思辩能力、灵活运用管理哲学的企业家。
政治与经济的辩证统一
从企业使命看,优秀国企领导能做到政治和经济使命的辩证统一。国企既承担着国有资产保值增值的经济任务,也担负着保持社会稳定的政治任务。国企领导对政治与经济使命的合理权衡,决定了国企的战略重点。
近期,关于“国进民退”和“民进国退”的讨论很多。对于国民经济的战略性、基础性和安全性的产业,国企要更多地承担政治和经济的双重责任,“国进”责无旁贷。在这些行业,国企哪怕是暂时牺牲经济利益,也要力保国民经济的安全稳定运行。比如,国内五大发电集团曾一度因煤电价格倒挂而亏损,却没有因此影响电力生产任务的完成。而对于充分市场化的竞争领域,比如在快速消费品行业,国企应遵循市场规律,让市场来决定国企的进与退。
从国企领导的身份来看,国企领导通常都具有行政级别。很多国企领导都来自政府部门,也有很多国企领导职业生涯规划的目标方向就是政府官员,他们一般既讲企业业绩也讲政绩。所以,优秀的国企领导应是一个具有过硬政治素质的优秀企业经营者,能均衡地打好政治和经济的太极拳,通过做好企业经营业绩来提高政绩,也以企业雄厚的经济实力积极承担社会责任。无论是雪灾和汶川地震,国企都表现出了很高的社会责任感。如果国企领导过分注重政绩,搞形象工程,好大喜空,忽视企业发展的基本规律,最终也将降低企业业绩,反过来会影响到国企领导的政治生命。
量变与质变的辩证统一
从发展策略来看,优秀国企领导能把握量变和质变的辩证统一。做大规模是经营企业的一个基本目标。做大企业有两种方式:一是依靠自身积累,规模扩张速度较慢;二是借助并购、重组等资本手段,规模扩张速度较快。因此,资本手段是大型国企近几年主要的规模扩张模式。根据国资委的要求,到2010年央企将调整和重组到80家至100家,未进入行业前三名、主业不突出的企业面临着被重组整合的风险。在这种危机感下,央企领导都有规模快速扩张的动力,积极进行内部整合、并购重组和企业上市,力争短时期内突破1000亿元的规模,进入世界500强。但快速的规模扩张,积累的可能是低效资产,可能以牺牲利润和股东价值为代价。比如说,我们调研的某国企商贸集团,年销售收入规模快速达到400亿元,但利润仅有几千万元。
做大业务规模并不难,难的是做强企业,做出利润和品牌,做到可持续发展。量的积累可以借助资本手段,质的变化却需要企业资源的整合和优化。某央企老总曾说:“企业整合如果只是简单的机械相加,形成一种虚胖的组织架构,不讲究协同配合,不真正建立起一个有机的整体,是没有出路的。”善于把握量变和质变辩证统一的企业家,能把握发展阶段的主要矛盾,在完成规模扩张的任务后,抓住有利时机快速进行技术创新、内部资源整合、业务协同、产业结构优化和文化融合,打造核心竞争力,真正做强企业。
集权与分权的辩证统一
从管控模式来看,优秀的国企领导能把握集权与分权的辩证统一。集权与分权是国企领导的一门领导艺术。为了避免“一统就死、一放就乱”的弊病,在对国企管控模式进行设计时,国企领导既要考虑下属经营实体的独立性和自主性,又要考虑集团优势资源集中的优越性,做到收放自如。
集权与分权不是一成不变的。有时偏向集权,目的是集中优势资源、提高运作效率,降低总体成本,如中国石化、中国铝业的管控模式;有时偏向分权,以调动下属企业积极性,搞活经营,做活市场,如中国移动、国家电网的管控模式。对于参股企业,则主要采取偏向分权的财务管控,仅关注参股企业的财务贡献。
做人与做事的辩证统一
从人生修养来看,优秀国企领导能做到“做人”与“做事”的辩证统一。做人是对企业家精神层面的要求,核心是“德”,做到恪尽职守,积极承担国家使命和社会责任。古训说“厚德载物,上善若水”, 要真正带出经过市场历练的百年老店,“德”是必要条件。
企业家的德,可以潜移默化地感染企业骨干和员工,转化为企业的核心价值观,进一步融炼成企业文化,形成企业的核心竞争力。我们对某国企的骨干成员调研发现,多年来他们对事业的动力不是来自薪水和职位,而是所追随的国企领导的个人道德及品格魅力。企业家的一生有很多机会触碰道德底线,但能不能坚持“上德”的原则是对企业家意志的考验。
“做事”是对企业家行为层面的要求,核心是勤,要求企业家行勤政,兢兢业业做好本职工作。“业精于勤”,自古至今,无论是大政治家还是大商人,真正能成就一番大事业,哪个不是鞠躬尽瘁、身体力行?做事首先要“做正确的事”,继而“正确做事”。做正确的事,要求制定好战略,确保按照正确的战略执行;正确做事,要求抓好战术执行,确保任务正确完成。