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摘要：2010年以来CPI的持续走高，国内面临着巨大的通货膨胀压力。本文从企业微观角度，对全球零售业巨头沃尔玛的规模化连锁经营、现代物流配送、管理信息系统和顾客至上的“天天低价”让利策略入手，对其成功经验做出系统归纳分析，同时联系中国的实际，针对如何从根本上抑制国内物价持续上涨趋势，实现消费者与经营者双赢，提出几点意见和建议。
关键词：物价上涨；沃尔玛；连锁经营；成本控制
中图分类号：F726 文献标识码：A doi：10.3969／j.issn.1672-3309(x).2011.01.21 文章编号：1672-3309(20l1)01-51-02
一、全球零售业巨头沃尔玛的经营策略
沃尔玛公司经过40多年的发展和壮大后，已经成为世界上最大的连锁零售商，并多次位居《财富》杂志世界500强之首。沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌，在美国《财富》杂志公布的2010年世界500强排行榜中跃居榜首。
1996年，沃尔玛进军中国。目前，在中国经营包括商店、购物广场、社区店等多种业态。至2010年。沃尔玛在中国开设的商场已有1 89家，分布于全国20个省(市)的101个城市，创造了超过50000个就业岗位。
(一)“天天低价”的经营宗旨
沃尔玛一直以薄利多销为经营方针，实现让利于民。市场上售价9美元的商品，在沃尔玛的售价为8.97美元，每件商品省下的0.03美元在庞大的销售数量面前，将是无比庞大的销售额。沃尔玛以“销售价为同商品最低”的经营理念，服务于民。想方设法地开辟进货渠道，以求取得较低的进货成本；不断开拓市场，以分销方式降低营销费用：节约一切可节约的资源。不囤积货物。努力实现零库存。
(二)成本的有效控制
一是严格控制进货成本，直接从工厂进货，避免了一部分中间环节所产生的开支：二是严格控制配销成本。沃尔玛在全美有20个配送中心，有自己的送货车队，所供应的分店都在一天车程范围内，分店提出订货要求后，两天内货即可送到，各店85％的商品由配送中心直接供应，比一般竞争对手高25—30个百分点。三是较低的广告促销费。四是人员精简的组织结构和山姆本人崇尚节俭作风的影响。沃尔玛雄厚的经济实力也为其成本的有效控制提供了强有力的保障。沃尔玛充分利用其自身优势，给予远超过其它同行的优惠。例如。凯马特作为现代零售企业的鼻祖对供应的商品在平均45天左右付款，而沃尔玛仅为平均29天，极大地激发了供应商与沃尔玛建立长期稳定合作关系的积极性，因而确保了商品的低进价以及充足的货源。
(三)完善的物流管理系统
沃尔玛因其独特的配送体系，而被称为零售配送革命的领袖。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”，这套方法加速了存货的流转率，大大降低了成本，是沃尔玛履行“天天低价”宗旨最有利的保证。这套供货系统共包括三部分：第一，配送中心的高效率一一沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心运用高度现代化的机械设施负责对商品的筛选、包装、分检工作。庞大的购进商品数量，自动化的机械设备，充分体现了规模优势。第二，运输系统的高速度一一沃尔玛组建了自己的机动运输车队，达到及时发货的目的。到1996年，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证派发送货到店的时间不超过48小时，相比于其他商店每两星期补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快捷的送货，使沃尔玛各分店做到即使在少量的存货条件下依然维持正常的经营，从而大大节省了存贮空间。降低了流通费用。由于这套有效、快捷运输系统的运作，85％的沃尔玛商品通过自己的配送中心运输，使沃尔玛的销售成本低于同行业平均的销售成本的2％～3％，成为沃尔玛“天天低价”的坚固基石。第三，物流管理系统的完善一一沃尔玛拥有由信息系统、可靠的运输、供应商伙伴关系及先进的全自动配送中心组成的物流配送系统。沃尔玛实行的是“统一订货，统一配送”模式。先汇总各分店的订货到总部，然后由总部统一订货。商品成交后，直接被送往配送中心。沃尔玛建立了70个自动化的物流配送中心。每种商品都附有条码，由电脑和激光扫描器追踪每件商品的储存位置及运送情况。通过电脑跟踪系统与信息传递，沃尔玛可以做到及时地将货送往各地。及时地补货上架，增大销售的流动性。沃尔玛独一无二的配送体系，大大降低了成本，缩短了存货周期。
(四)先进的卫星通讯网络与完备的数据仓库
沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统。20世纪80年代初。沃尔玛就开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。80年代末，开始利用电子数据交换系统与供应商建立自动订货系统。该系统通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到90年代初，沃尔玛与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。同时，沃尔玛还利用更先进的快速反应系统，利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。沃尔玛正是依靠先进的电子通信手段，才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
沃尔玛还巧用了数据仓库技术，对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品组合在一起最能激起顾客的购买欲。各个商店一年多详细的原始交易数据都集中在沃尔玛数据仓库里，在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用模式识别软件对这些数据进行分析和挖掘。在这些数据中意外发现：与尿布一起购买最多的商品竟是啤酒。尿布与啤酒原本是风马牛不相及的两件事，若不是借助于数据仓库系统，商家决不可能发现隐藏在背后的事实。原来美国的太太们常嘱咐她们的丈夫下班后为小孩买尿布。而丈夫们在买尿布后又顺手带回了两瓶啤酒。既然尿布与啤酒组合在一起卖的最好，沃尔玛就在旗下的各个商店中将这两种商品摆放在一起，结果当然是可喜的，尿布与啤酒的销售量都双双增长。沃尔玛公司近年来通过全集团、全方位、全过程、全天候的自动数据采集技术。改变传统的订货方式，在数据的不断积累过程中以小时为单位动态地运行决策模型，导出数亿个品种的最佳订货量和最佳商品组合分配以及商品陈列等。利用数据仓库，沃尔玛在商品分组布局、降低库存成本和趋势分析等方面均有卓越表现。
二、沃尔玛带给我们的启示
在市场竞争日益激烈的今天，科学、合理的成本费用是企业提升竞争力的重要工具。在流通的市场组织与企业组织不断完善的条件下，商品流通企业可以借助先进的流通理念，运用现代化的流通手段。通过科学管理，节省流通费用，切实降低企业经营成本，提高流通效率。实现规 模效益。重视发展商业辅助行业，如仓储业、运输业、咨询业、经纪业、代理业、保险业、广告业、消费信贷业等。在零售商业中引进并创造多种业态，如连锁店、仓储商店等，使流通以多形式与消费接触。建立大型的物流企业和配送中心，以充分发挥流通中的规模优势。当前，我国在应对通货膨胀的过程中可以从沃尔玛的经营战略中得到启示。
(一)扩大规模，减低成本
连锁企业之间通过控股、收购、联合等方式优化资源配置，建立零售连锁大集团，实现集团战略。在此基础上，扩大收购商品的规模，降低采购成本，实现薄利多销。一方面，让利于民，营造稳定的居住环境，另一方面，利于商品的统一采购、销售等环节。避免了部分零售商家利用囤积产品抬高物价，或因无销售渠道而造成产品的闲置。
(二)实施系统化、科学化管理
连锁经营企业通过“可复制性模式”实现品牌、技术、管理、规模的快速扩张和统一进货、统一核算、统一库存、统一管理的规模化经营优势。从经营方针和经营战略、计划的制定、物料采购、人力资源、投融资管理、选点布局、物流配送、财务、会计、保险、法律事务等企业宏观管理到每家店铺的具体选址、店面规划设计、现场管理、市场推广等微观操作都需要专业运作。分店应积极采取条形码管理系统、销售时点管理系统、自动记帐系统以及库存自动化管理系统，建立自身的网络信息系统，使总店能做到对所有分店的动态管理，做到及时配送，及时订货，以降低库存，提高销售，实现连锁经营规模效益。
(三)建立配送中心，降低流通费用
随着零售业不断向连锁方向发展，拥有完善的配送中心显得相当重要，建立自己的配送中心是连锁企业降低经营成本的重要手段之一。大企业通过建立自己的配送巾心，可加快资金周转，优化资源配置，降低管理成本，提高经济效率。中小企业可以通过共同配送实行资源共享。
(责任编辑：云馨)
参考文献：
[1]谢佳利，从沃尔玛看外资零售业在我国的发展及其对我国零售业的影响[J]，湖南民族职业学院学报,2007(04)。
[2]王晗、陈文兵，“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”——基于成本领先战略的分析[J]，企业导报,2010,(01)。
[3]刘敬，浅析沃尔玛经营战略及对中国零售业的启示[J]，经营管理者,2010,(16)。
[4]丁涛、杨宜苗，沃尔玛在中国市场的扩张：模式、进程及战略演变[J]申国零售研究,2010,(01)。
[5]马涛，沃尔玛的成功之道给企业管理者带来的启示[J]，印刷世界,2010,(06)。
[6]卢改红，沃尔玛、家乐福经营策略的对比分析[J]，现代企业教育,2010,(06)。
[7]沃尔玛采用全球采购新模式[J]，物流技术与应用，2010，(02)。
[8]林丹虹，沃尔玛的跨国企业战略[J]，经营管理者,2010,(16)。
[9]王珊珊，浅析沃尔玛的竞争战略[J]，科技信息,2009,(01)，
[10]崔冬冬、常明，浅析沃尔玛国际化受阻的原因——基于外部复制战略的思考[J]，中南财经政法大学研究生学报,2008,(02)。
关键词：物价上涨；沃尔玛；连锁经营；成本控制
中图分类号：F726 文献标识码：A doi：10.3969／j.issn.1672-3309(x).2011.01.21 文章编号：1672-3309(20l1)01-51-02
一、全球零售业巨头沃尔玛的经营策略
沃尔玛公司经过40多年的发展和壮大后，已经成为世界上最大的连锁零售商，并多次位居《财富》杂志世界500强之首。沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌，在美国《财富》杂志公布的2010年世界500强排行榜中跃居榜首。
1996年，沃尔玛进军中国。目前，在中国经营包括商店、购物广场、社区店等多种业态。至2010年。沃尔玛在中国开设的商场已有1 89家，分布于全国20个省(市)的101个城市，创造了超过50000个就业岗位。
(一)“天天低价”的经营宗旨
沃尔玛一直以薄利多销为经营方针，实现让利于民。市场上售价9美元的商品，在沃尔玛的售价为8.97美元，每件商品省下的0.03美元在庞大的销售数量面前，将是无比庞大的销售额。沃尔玛以“销售价为同商品最低”的经营理念，服务于民。想方设法地开辟进货渠道，以求取得较低的进货成本；不断开拓市场，以分销方式降低营销费用：节约一切可节约的资源。不囤积货物。努力实现零库存。
(二)成本的有效控制
一是严格控制进货成本，直接从工厂进货，避免了一部分中间环节所产生的开支：二是严格控制配销成本。沃尔玛在全美有20个配送中心，有自己的送货车队，所供应的分店都在一天车程范围内，分店提出订货要求后，两天内货即可送到，各店85％的商品由配送中心直接供应，比一般竞争对手高25—30个百分点。三是较低的广告促销费。四是人员精简的组织结构和山姆本人崇尚节俭作风的影响。沃尔玛雄厚的经济实力也为其成本的有效控制提供了强有力的保障。沃尔玛充分利用其自身优势，给予远超过其它同行的优惠。例如。凯马特作为现代零售企业的鼻祖对供应的商品在平均45天左右付款，而沃尔玛仅为平均29天，极大地激发了供应商与沃尔玛建立长期稳定合作关系的积极性，因而确保了商品的低进价以及充足的货源。
(三)完善的物流管理系统
沃尔玛因其独特的配送体系，而被称为零售配送革命的领袖。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”，这套方法加速了存货的流转率，大大降低了成本，是沃尔玛履行“天天低价”宗旨最有利的保证。这套供货系统共包括三部分：第一，配送中心的高效率一一沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心运用高度现代化的机械设施负责对商品的筛选、包装、分检工作。庞大的购进商品数量，自动化的机械设备，充分体现了规模优势。第二，运输系统的高速度一一沃尔玛组建了自己的机动运输车队，达到及时发货的目的。到1996年，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证派发送货到店的时间不超过48小时，相比于其他商店每两星期补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快捷的送货，使沃尔玛各分店做到即使在少量的存货条件下依然维持正常的经营，从而大大节省了存贮空间。降低了流通费用。由于这套有效、快捷运输系统的运作，85％的沃尔玛商品通过自己的配送中心运输，使沃尔玛的销售成本低于同行业平均的销售成本的2％～3％，成为沃尔玛“天天低价”的坚固基石。第三，物流管理系统的完善一一沃尔玛拥有由信息系统、可靠的运输、供应商伙伴关系及先进的全自动配送中心组成的物流配送系统。沃尔玛实行的是“统一订货，统一配送”模式。先汇总各分店的订货到总部，然后由总部统一订货。商品成交后，直接被送往配送中心。沃尔玛建立了70个自动化的物流配送中心。每种商品都附有条码，由电脑和激光扫描器追踪每件商品的储存位置及运送情况。通过电脑跟踪系统与信息传递，沃尔玛可以做到及时地将货送往各地。及时地补货上架，增大销售的流动性。沃尔玛独一无二的配送体系，大大降低了成本，缩短了存货周期。
(四)先进的卫星通讯网络与完备的数据仓库
沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统。20世纪80年代初。沃尔玛就开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。80年代末，开始利用电子数据交换系统与供应商建立自动订货系统。该系统通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到90年代初，沃尔玛与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。同时，沃尔玛还利用更先进的快速反应系统，利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。沃尔玛正是依靠先进的电子通信手段，才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
沃尔玛还巧用了数据仓库技术，对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品组合在一起最能激起顾客的购买欲。各个商店一年多详细的原始交易数据都集中在沃尔玛数据仓库里，在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用模式识别软件对这些数据进行分析和挖掘。在这些数据中意外发现：与尿布一起购买最多的商品竟是啤酒。尿布与啤酒原本是风马牛不相及的两件事，若不是借助于数据仓库系统，商家决不可能发现隐藏在背后的事实。原来美国的太太们常嘱咐她们的丈夫下班后为小孩买尿布。而丈夫们在买尿布后又顺手带回了两瓶啤酒。既然尿布与啤酒组合在一起卖的最好，沃尔玛就在旗下的各个商店中将这两种商品摆放在一起，结果当然是可喜的，尿布与啤酒的销售量都双双增长。沃尔玛公司近年来通过全集团、全方位、全过程、全天候的自动数据采集技术。改变传统的订货方式，在数据的不断积累过程中以小时为单位动态地运行决策模型，导出数亿个品种的最佳订货量和最佳商品组合分配以及商品陈列等。利用数据仓库，沃尔玛在商品分组布局、降低库存成本和趋势分析等方面均有卓越表现。
二、沃尔玛带给我们的启示
在市场竞争日益激烈的今天，科学、合理的成本费用是企业提升竞争力的重要工具。在流通的市场组织与企业组织不断完善的条件下，商品流通企业可以借助先进的流通理念，运用现代化的流通手段。通过科学管理，节省流通费用，切实降低企业经营成本，提高流通效率。实现规 模效益。重视发展商业辅助行业，如仓储业、运输业、咨询业、经纪业、代理业、保险业、广告业、消费信贷业等。在零售商业中引进并创造多种业态，如连锁店、仓储商店等，使流通以多形式与消费接触。建立大型的物流企业和配送中心，以充分发挥流通中的规模优势。当前，我国在应对通货膨胀的过程中可以从沃尔玛的经营战略中得到启示。
(一)扩大规模，减低成本
连锁企业之间通过控股、收购、联合等方式优化资源配置，建立零售连锁大集团，实现集团战略。在此基础上，扩大收购商品的规模，降低采购成本，实现薄利多销。一方面，让利于民，营造稳定的居住环境，另一方面，利于商品的统一采购、销售等环节。避免了部分零售商家利用囤积产品抬高物价，或因无销售渠道而造成产品的闲置。
(二)实施系统化、科学化管理
连锁经营企业通过“可复制性模式”实现品牌、技术、管理、规模的快速扩张和统一进货、统一核算、统一库存、统一管理的规模化经营优势。从经营方针和经营战略、计划的制定、物料采购、人力资源、投融资管理、选点布局、物流配送、财务、会计、保险、法律事务等企业宏观管理到每家店铺的具体选址、店面规划设计、现场管理、市场推广等微观操作都需要专业运作。分店应积极采取条形码管理系统、销售时点管理系统、自动记帐系统以及库存自动化管理系统，建立自身的网络信息系统，使总店能做到对所有分店的动态管理，做到及时配送，及时订货，以降低库存，提高销售，实现连锁经营规模效益。
(三)建立配送中心，降低流通费用
随着零售业不断向连锁方向发展，拥有完善的配送中心显得相当重要，建立自己的配送中心是连锁企业降低经营成本的重要手段之一。大企业通过建立自己的配送巾心，可加快资金周转，优化资源配置，降低管理成本，提高经济效率。中小企业可以通过共同配送实行资源共享。
(责任编辑：云馨)
参考文献：
[1]谢佳利，从沃尔玛看外资零售业在我国的发展及其对我国零售业的影响[J]，湖南民族职业学院学报,2007(04)。
[2]王晗、陈文兵，“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”——基于成本领先战略的分析[J]，企业导报,2010,(01)。
[3]刘敬，浅析沃尔玛经营战略及对中国零售业的启示[J]，经营管理者,2010,(16)。
[4]丁涛、杨宜苗，沃尔玛在中国市场的扩张：模式、进程及战略演变[J]申国零售研究,2010,(01)。
[5]马涛，沃尔玛的成功之道给企业管理者带来的启示[J]，印刷世界,2010,(06)。
[6]卢改红，沃尔玛、家乐福经营策略的对比分析[J]，现代企业教育,2010,(06)。
[7]沃尔玛采用全球采购新模式[J]，物流技术与应用，2010，(02)。
[8]林丹虹，沃尔玛的跨国企业战略[J]，经营管理者,2010,(16)。
[9]王珊珊，浅析沃尔玛的竞争战略[J]，科技信息,2009,(01)，
[10]崔冬冬、常明，浅析沃尔玛国际化受阻的原因——基于外部复制战略的思考[J]，中南财经政法大学研究生学报,2008,(02)。