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【摘要】：本篇文章主要是通过指引金融IT项目过程管理的科学的工作管理方法，从而实现提升项目的成功概率。我主要是把金融IT项目生命周期的每个阶段作为主要的线索，使用现代化的思想与方法进行IT项目管理，通过理论方法去指导实践过程，总结出适合金融IT项目过程管理的方式。
【关键词】：IT项目 生命周期 管理
项目管理，是指要根据计划要求做成一个项目，从而建立一个针对性的管理团队，让专门的人员对其进行管理，更重要的是要保证该项目的发展情况，需要秘密完善的详细计划与组织管理，同时必须严格遵守计划的实施与控制，最终确保项目根据预期确定的目标完成任务。
IT项目管理，正如它的字面含义，是指在IT行业内运用项目管理的内容，在项目管理进行实施的过程中按照IT行业的所具有的特点与方式进行具体的实践管理。IT项目管理涉略包括有9个方面的知识范围，分别是人力资源、采购管理、风险、范围、项目综合、成本、沟通和时间等等。此外它还与项目的启动管理、计划制定、计划实施、过程控制、和收尾等环节有很大的关联。
金融行业的IT项目管理有着非常明确的特征，当今时代互联网信息技术飞速发展，从而加强了金融行业对计算机信息话的依赖程度，并且人们也加大了对它的要求，计算机信息化技术在金融IT项目管理过程中起到了不可替代的重要用途。
因而，我们全面增强金融行业IT项目管理信息化技术的建设，高度重视金融行业IT项目管理各个方面的工作，着重提高对应急技术以及故障处理的能力，同时我们还必须充分考虑到IT系统的稳定性和安全性问题。
一、IT项目生命周期的5个阶段
1.启动阶段
该阶段其实指的是一个项目启动开始的阶段，识别的一个阶段。在这个阶段的金融业IT项目管理工作是建立一个业务非常强劲的项目管理团队，以保证与项目
有关的受益人士可以积极的来加入到项目管理当中，同时设立一套完整的标准管理技术，制作出一份详尽的项目计划书，使后期的项目在实施时能够使用到。
2.计划阶段
项目的计划阶段是项目施行进程中重要的阶段之一，该阶段指的是制作出详细的可以施行的详细计划策略。这个阶段为了让项目团队顺利展开他们的工作，根据对项目范围、资源分析等制作出一份科学的计划书。正是由于该计划作为参照，使我们在施行的过程当中发现了不少问题并及时进行修正，因而使计划书更加的完备更加的贴近现实，同时更有利于对项目工作的指导。
过去我们都有一个错误的思想，在我们看来计划需要准确，即在我们要完全按照计划进行实际的实施。然而，事实上，计划只是一种管理方法，能够更加符合真理的项目的资源配置、时间分配。但是计划必须根据变化不断的去修正完善。
项目在各个不同的知识领域内有着不一样的规划，我们应当按照项目的具体情况，制定出相应的计划，项目计划中经常看到的输出分别有项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等，我们要着重的把握住、利用好。
3.實施阶段
项目的这个阶段是讲实施项目主要内容的一个过程，通过把项目管理的知识、方法以及过程展开组织以及施行实现的。实施这个阶段还包括前期的工作，在施行时除了要考虑到范围变更、记录项目信息，鼓励成员完成项目，还需要在开始与结束时，注意实施项目的重要事情，例如正式验收项目范围。
项目在实施时，一个重要的点就是成员之间对项目信息的相互交流，以及项目的进展情况，因此，我们最好在一定的时间里用项目报告的形式说明项目进度，这样有助于我们对项目的管理，同时也可以作为对质量的种保证。
4.控制阶段
项目控制阶段实际也是使项目看向目标的一个过程，在过程中找出项目误差然后抓紧改正方法并使之朝着目标的发展方向。
控制制约着项目的发展方向，不仅让实际进展满足计划要求，又使它更贴近实际情况。它主要包含范围变更、质量标准、状态报告及风险应对这几个方面，控制好这些要素，就可以大致完成项目的控制。
5.收尾阶段
这个阶段是项目的收尾过程，就是所有与该项目有关的人员自己客户对所完成的项目的验收。这个过程是对目前项目整理出全部文档，对项目人员的总结，也为之后项目留下宝贵的财富。在许多项目中，大家可能都会更重视项目的开头部分与实施过程而忘却项目的收尾部分的任务，因此项目的管理长时间不能有一个很好的提升。
此外我们要着重注意那些项目没有实施好的收尾工作，这些项目的收尾要比完成了的项目收尾更加困难，更加的重要。我们要从失败的项目中吸取教训，总结经验，而对这些失败项目的收尾正是总结的好机会。
项目的收尾除了对产品的检验查收，形成文档，总结等。还需要对项目的相关人员做出合适的安排，这是由于我们经常疏忽了这个方面，随意的应付过去这不仅是对项目的不负责任，也是对其他人员的不尊重。
对项目收尾的这种方式，一般是按照项目的大小自由程度所决定，运用开发布会、表彰会、公布绩效评估等方式去开展，按照实际情况采用明确的形式，从而实现
效果。虽然有许多项目不需要审计，但是若是可以进行收尾审计也是一种比较不错的方式。
二、行业特点
1.金融IT项目风险
金融行业有着金融、客户数据十分集中，构成复杂的特点，所服务的目标范围涉略广泛。因此，金融业IT项目风险与其他行业风险相比较来说更具特点，
具体体现为风险发生时影响更快影响面更大、风险出现具有突发性和不确定性。
2.庞大的组织，分散的管理
因为金融业IT项目的组织庞大，特别是省行和二级行在全国各个地方都有，这增加了科技项目的交流难度。首先，在施行全行性质的科技项目时，通常会发生职能责任不清楚，不明确的情况。其次，由于各省行和二级行的机构人员较少， 而机构内任务又十分的繁杂，沉重，所以他们通常都产生了反感甚至更多的负面情绪，从而使该科技项目的全部进度拖延，质量也没有很好的保证。
由于组织众多，尤其是省行和二级行地处全国各地，给科技项目的沟通管理增加了难度。在全行性科技项目的实施过程中，往往会出现职责不清，情况不明的情况。其次，各省行和二级行的科技机构通常人员配备较为紧张，在组织内部科技任务已较为繁重的情况下，对于格外的科技项目，科技人员常常容易出现抵触和消极情绪，导致科技项目整体进度拖沓，质量也得不到很好的担保。
三、金融IT项目过程管理研究
1.项目范围确定
从PMBOK的概念来看，范围就是指包含着全部工作和生产出来这些产品的生产项目产品说的过程。金融IT项目实行的第一个步骤是必定使用这些项目背景、目标、功能、和性能等一些地方的内容对它的范围展现一次划定来当作项目描述书，而且也要对这个项目的项目名称、项目目标、项目交付物、工作描述、主要里程碑范围来作一个划定，指明项目的目标。
2.WBS任务分解
当我们明了确切的项目需求以后，应该把工作分解开来，是大家知道应该做完的任务与活动。在这个基础之上，对资源做出合理的分配并制定出对项目进展的规划，估算项目的大致投入。按照项目的生命周期实行分解，包含为项目立项、项目规划、项目实施和项目收尾四大类工作，然后再对这四类进行划分，以此细分，最终得到一个相关工作的树形结构。
3.项目组织架构和责任落实
（1）组织架构
项目在施行期间能够没有阻碍的进展得益于项目组织架构的保障。项目在各个领导的互相协作带头领导下开始，担任整个项目负责人必须严格控制好项目的进展情况并充分配合好各种类型的资源。
（2）责任矩阵
项目的责任矩阵是按照工作人员的部署，我们需要做到责任到人，在项目管理中的位置情况记录清楚，给每一个工作人员分配好详细的任务，使项目人员和工作分配充分结合在一起，以便以后出现问题能迅速找出关键所在。
4.项目质量控制
项目的质量，实际上是是项目要能够达到客户准确或者隐含的要求。这里值得强调的是这两种要求，它们对IT项目有着巨大的影响。怎么样才能够答到客户所说的隐含的这个要求将会是IT项目质量成功与否的重要因素。很多情况下，我们研发出来的达到了需求所提到到的种种，但是最后还是与客户实际所说差别很大，致使项目最终失败，这就极大可能是由于没有考虑他们所提出的隐含的要求。
由于现代质量管理已经有了很长的发展时间，现在已经设立了比较完备的体制系统，在国际上也有这样类型的文件来检查项目的质量，比如说ISO2000系列质量标准;还有一些评价模型，它们是针对软件产生质量的，例如SQFD模型、CMM模型等。值得一说的是这个CMM模型，它是一种成熟度模型，包括自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的等五个方面，它们都分别代表着不同的级别。
我们在进行项目管理的时候最好提前制作出质量标准的规划，同时运用质量要求的方式保证这个对质量的规划可以应用。当在进行质量控制时，有许多可以直接使用的方式，比如说帕累托分析、统计抽样等。对于我们想要提升项目的质量，上级人员最好具备提升质量的思想，改善大家平时工作的大环境或者形成一个文化意愿等都是增强项目质量管理的重要方式。
在过去的项目里，由于大家都不关注项目的质量问题，公司为了提升质量，通常都会展开QC活动，但是遗憾的是现在这个活动已经变成了一个科技创新形的活动，因此在项目施行时，怎么做好质量管理是一件让我们大家深思的事情。
5.项目风险的管理
与项目相关的受益人需要具备强大的心里素质，如若由于没有弄好项目的风险管理，致使产生一些损失，这就需要这些人调整好他们自身的心理素质以直面风险并能及时给出正确的判断，以便重新启动对项目的施行。
对项目的风险管理有助于在项目实行时，能够更好的规避风险的发生，更重要的是，它可以让我们有更好的心态去看待所产生的风险。大部分失败项目就是因为与项目相关人的心理素质相关联，在产生风险的时候已，慌乱不已，失去阵脚，根本无法做出合理的判断从而致使出现他们作出错误的决定使整个项目失败。
从某种方面来说，我们必须清楚制作出项目的风险计划最重要的原因就是提升相关人员的抗风险意识，当他们有很强的风险意识时，是否完全识别出所有的风险已经没有那么的重要了。
风险检测有头脑风暴法、经验法则等多种方式，我们可以通过利用检测出来的风险因子推算出风险所产生的机虑，根据这个数值，让我们可以清楚的确定项目是否继续进行或者暂时停止，同时我们也可以根据此数值作出抵抗风险的应急方法以保证风险产生时资金投入与收益的关系。在我们现实工作的时候，也会出现发现了风险的所在然而并无法做出正确解决的方式，致使出现风险被一级一级往下递进。如果客户也不经常参与，两者之间缺乏交流，使理解的需求方向不一致而造成工期预估的错误，计划有了明显的差别，最终使项目整体有了明显的错误。故我们必须清楚的知道在风险最开始的时候就要及时扼制，以防风险被逐级放大。
6.项目验收和收尾
项目验收是按照指定的标准和文件的有关规则制度，对提交的项目成绩实行严厉的考核。项目验收是检查验收工程设计与施工质量的重要步骤。实施部门要像上级提供验收申请，用标准化的方案当作衡量标准进行验收，没有达到要求的做出整治修改，直到达到全部的部门都验收合格，变成相應的的验收报告。
四、结束语
从上述可以看出，项目管理其实并不是一件简单的事，它有大量的工作需要我们去完成。而对于我们个人来说，我们必须明白这是团队合作项目，首要的就是制定出规划标准，并且严格按照标准执行，切不可独自行动或者随意推脱，充分发挥自己对团队所起的作用，与其他成员相互配合，只有这样，在最后项目成功的那一刻，你将会有着战胜一切的快感与骄傲！
总之，这篇文章，是根据金融系统科技领域的特殊性质，考虑了金融科技在现实因素，通过使用项目管理的理论和方法，归纳出适合金融IT项目过程的管理方法，最终希望这篇文章能够对对金融IT项目的管理工作产生一些有用的价值值得被人所参考。
【参考文献】
【1】 邵志光，赵红涛.项目管理的历史与现实解析[J].企业改革与管理，2006（2）：24-25.
【2】 毕星，翟丽.项目管理[M].上海：复旦大学出版社，2010.
【3】 王长峰，李英辉.IT项目管理案例与分析[M].机械工业出版社，2008.
【4】 [美]Joseph Phillips 冯博琴 韩万江等译.实用IT项目管理.机械工业出版社.2005.9
【5】 [南非]Peter Brooks 韦祖军译.IT服务管理指标.清华大学出版社.2008.2
【6】 [美]Mark A.fuller Joseph S. Valacich Joey F. George 杨眉 车皓阳译.IT项目管理.人民邮电出版社.2009.6
【7】 彭涛IT项目问题管理的方法与实践[期刊论文]-中国金融电脑 2005（08）
【8】 Nigel Knight让IT投资获取更大回报 2005.
【9】 郑倚志IT开发：项目与质量管理体系先行 2007（08）.
【10】 林建平.企业信息化建设的项目管理[J].中国民用航空，2006
【11】 舒华英，忻展红等 IT项目管理北京邮电大学出版社，2006
【12】李洁.软件工程管理[M].北京： 国防工业出版社， 2000
【13】林海.浅论IT项目的人力资源管理[J].论文天下论文网，2009年第4期.
作者简介：姓名：武丹丹，性别：女，出生年月1989.01.10 民族，汉，籍贯：河南，最高学历：硕士在读 研究方向：计算机应用技术
【关键词】：IT项目 生命周期 管理
项目管理，是指要根据计划要求做成一个项目，从而建立一个针对性的管理团队，让专门的人员对其进行管理，更重要的是要保证该项目的发展情况，需要秘密完善的详细计划与组织管理，同时必须严格遵守计划的实施与控制，最终确保项目根据预期确定的目标完成任务。
IT项目管理，正如它的字面含义，是指在IT行业内运用项目管理的内容，在项目管理进行实施的过程中按照IT行业的所具有的特点与方式进行具体的实践管理。IT项目管理涉略包括有9个方面的知识范围，分别是人力资源、采购管理、风险、范围、项目综合、成本、沟通和时间等等。此外它还与项目的启动管理、计划制定、计划实施、过程控制、和收尾等环节有很大的关联。
金融行业的IT项目管理有着非常明确的特征，当今时代互联网信息技术飞速发展，从而加强了金融行业对计算机信息话的依赖程度，并且人们也加大了对它的要求，计算机信息化技术在金融IT项目管理过程中起到了不可替代的重要用途。
因而，我们全面增强金融行业IT项目管理信息化技术的建设，高度重视金融行业IT项目管理各个方面的工作，着重提高对应急技术以及故障处理的能力，同时我们还必须充分考虑到IT系统的稳定性和安全性问题。
一、IT项目生命周期的5个阶段
1.启动阶段
该阶段其实指的是一个项目启动开始的阶段，识别的一个阶段。在这个阶段的金融业IT项目管理工作是建立一个业务非常强劲的项目管理团队，以保证与项目
有关的受益人士可以积极的来加入到项目管理当中，同时设立一套完整的标准管理技术，制作出一份详尽的项目计划书，使后期的项目在实施时能够使用到。
2.计划阶段
项目的计划阶段是项目施行进程中重要的阶段之一，该阶段指的是制作出详细的可以施行的详细计划策略。这个阶段为了让项目团队顺利展开他们的工作，根据对项目范围、资源分析等制作出一份科学的计划书。正是由于该计划作为参照，使我们在施行的过程当中发现了不少问题并及时进行修正，因而使计划书更加的完备更加的贴近现实，同时更有利于对项目工作的指导。
过去我们都有一个错误的思想，在我们看来计划需要准确，即在我们要完全按照计划进行实际的实施。然而，事实上，计划只是一种管理方法，能够更加符合真理的项目的资源配置、时间分配。但是计划必须根据变化不断的去修正完善。
项目在各个不同的知识领域内有着不一样的规划，我们应当按照项目的具体情况，制定出相应的计划，项目计划中经常看到的输出分别有项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等，我们要着重的把握住、利用好。
3.實施阶段
项目的这个阶段是讲实施项目主要内容的一个过程，通过把项目管理的知识、方法以及过程展开组织以及施行实现的。实施这个阶段还包括前期的工作，在施行时除了要考虑到范围变更、记录项目信息，鼓励成员完成项目，还需要在开始与结束时，注意实施项目的重要事情，例如正式验收项目范围。
项目在实施时，一个重要的点就是成员之间对项目信息的相互交流，以及项目的进展情况，因此，我们最好在一定的时间里用项目报告的形式说明项目进度，这样有助于我们对项目的管理，同时也可以作为对质量的种保证。
4.控制阶段
项目控制阶段实际也是使项目看向目标的一个过程，在过程中找出项目误差然后抓紧改正方法并使之朝着目标的发展方向。
控制制约着项目的发展方向，不仅让实际进展满足计划要求，又使它更贴近实际情况。它主要包含范围变更、质量标准、状态报告及风险应对这几个方面，控制好这些要素，就可以大致完成项目的控制。
5.收尾阶段
这个阶段是项目的收尾过程，就是所有与该项目有关的人员自己客户对所完成的项目的验收。这个过程是对目前项目整理出全部文档，对项目人员的总结，也为之后项目留下宝贵的财富。在许多项目中，大家可能都会更重视项目的开头部分与实施过程而忘却项目的收尾部分的任务，因此项目的管理长时间不能有一个很好的提升。
此外我们要着重注意那些项目没有实施好的收尾工作，这些项目的收尾要比完成了的项目收尾更加困难，更加的重要。我们要从失败的项目中吸取教训，总结经验，而对这些失败项目的收尾正是总结的好机会。
项目的收尾除了对产品的检验查收，形成文档，总结等。还需要对项目的相关人员做出合适的安排，这是由于我们经常疏忽了这个方面，随意的应付过去这不仅是对项目的不负责任，也是对其他人员的不尊重。
对项目收尾的这种方式，一般是按照项目的大小自由程度所决定，运用开发布会、表彰会、公布绩效评估等方式去开展，按照实际情况采用明确的形式，从而实现
效果。虽然有许多项目不需要审计，但是若是可以进行收尾审计也是一种比较不错的方式。
二、行业特点
1.金融IT项目风险
金融行业有着金融、客户数据十分集中，构成复杂的特点，所服务的目标范围涉略广泛。因此，金融业IT项目风险与其他行业风险相比较来说更具特点，
具体体现为风险发生时影响更快影响面更大、风险出现具有突发性和不确定性。
2.庞大的组织，分散的管理
因为金融业IT项目的组织庞大，特别是省行和二级行在全国各个地方都有，这增加了科技项目的交流难度。首先，在施行全行性质的科技项目时，通常会发生职能责任不清楚，不明确的情况。其次，由于各省行和二级行的机构人员较少， 而机构内任务又十分的繁杂，沉重，所以他们通常都产生了反感甚至更多的负面情绪，从而使该科技项目的全部进度拖延，质量也没有很好的保证。
由于组织众多，尤其是省行和二级行地处全国各地，给科技项目的沟通管理增加了难度。在全行性科技项目的实施过程中，往往会出现职责不清，情况不明的情况。其次，各省行和二级行的科技机构通常人员配备较为紧张，在组织内部科技任务已较为繁重的情况下，对于格外的科技项目，科技人员常常容易出现抵触和消极情绪，导致科技项目整体进度拖沓，质量也得不到很好的担保。
三、金融IT项目过程管理研究
1.项目范围确定
从PMBOK的概念来看，范围就是指包含着全部工作和生产出来这些产品的生产项目产品说的过程。金融IT项目实行的第一个步骤是必定使用这些项目背景、目标、功能、和性能等一些地方的内容对它的范围展现一次划定来当作项目描述书，而且也要对这个项目的项目名称、项目目标、项目交付物、工作描述、主要里程碑范围来作一个划定，指明项目的目标。
2.WBS任务分解
当我们明了确切的项目需求以后，应该把工作分解开来，是大家知道应该做完的任务与活动。在这个基础之上，对资源做出合理的分配并制定出对项目进展的规划，估算项目的大致投入。按照项目的生命周期实行分解，包含为项目立项、项目规划、项目实施和项目收尾四大类工作，然后再对这四类进行划分，以此细分，最终得到一个相关工作的树形结构。
3.项目组织架构和责任落实
（1）组织架构
项目在施行期间能够没有阻碍的进展得益于项目组织架构的保障。项目在各个领导的互相协作带头领导下开始，担任整个项目负责人必须严格控制好项目的进展情况并充分配合好各种类型的资源。
（2）责任矩阵
项目的责任矩阵是按照工作人员的部署，我们需要做到责任到人，在项目管理中的位置情况记录清楚，给每一个工作人员分配好详细的任务，使项目人员和工作分配充分结合在一起，以便以后出现问题能迅速找出关键所在。
4.项目质量控制
项目的质量，实际上是是项目要能够达到客户准确或者隐含的要求。这里值得强调的是这两种要求，它们对IT项目有着巨大的影响。怎么样才能够答到客户所说的隐含的这个要求将会是IT项目质量成功与否的重要因素。很多情况下，我们研发出来的达到了需求所提到到的种种，但是最后还是与客户实际所说差别很大，致使项目最终失败，这就极大可能是由于没有考虑他们所提出的隐含的要求。
由于现代质量管理已经有了很长的发展时间，现在已经设立了比较完备的体制系统，在国际上也有这样类型的文件来检查项目的质量，比如说ISO2000系列质量标准;还有一些评价模型，它们是针对软件产生质量的，例如SQFD模型、CMM模型等。值得一说的是这个CMM模型，它是一种成熟度模型，包括自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的等五个方面，它们都分别代表着不同的级别。
我们在进行项目管理的时候最好提前制作出质量标准的规划，同时运用质量要求的方式保证这个对质量的规划可以应用。当在进行质量控制时，有许多可以直接使用的方式，比如说帕累托分析、统计抽样等。对于我们想要提升项目的质量，上级人员最好具备提升质量的思想，改善大家平时工作的大环境或者形成一个文化意愿等都是增强项目质量管理的重要方式。
在过去的项目里，由于大家都不关注项目的质量问题，公司为了提升质量，通常都会展开QC活动，但是遗憾的是现在这个活动已经变成了一个科技创新形的活动，因此在项目施行时，怎么做好质量管理是一件让我们大家深思的事情。
5.项目风险的管理
与项目相关的受益人需要具备强大的心里素质，如若由于没有弄好项目的风险管理，致使产生一些损失，这就需要这些人调整好他们自身的心理素质以直面风险并能及时给出正确的判断，以便重新启动对项目的施行。
对项目的风险管理有助于在项目实行时，能够更好的规避风险的发生，更重要的是，它可以让我们有更好的心态去看待所产生的风险。大部分失败项目就是因为与项目相关人的心理素质相关联，在产生风险的时候已，慌乱不已，失去阵脚，根本无法做出合理的判断从而致使出现他们作出错误的决定使整个项目失败。
从某种方面来说，我们必须清楚制作出项目的风险计划最重要的原因就是提升相关人员的抗风险意识，当他们有很强的风险意识时，是否完全识别出所有的风险已经没有那么的重要了。
风险检测有头脑风暴法、经验法则等多种方式，我们可以通过利用检测出来的风险因子推算出风险所产生的机虑，根据这个数值，让我们可以清楚的确定项目是否继续进行或者暂时停止，同时我们也可以根据此数值作出抵抗风险的应急方法以保证风险产生时资金投入与收益的关系。在我们现实工作的时候，也会出现发现了风险的所在然而并无法做出正确解决的方式，致使出现风险被一级一级往下递进。如果客户也不经常参与，两者之间缺乏交流，使理解的需求方向不一致而造成工期预估的错误，计划有了明显的差别，最终使项目整体有了明显的错误。故我们必须清楚的知道在风险最开始的时候就要及时扼制，以防风险被逐级放大。
6.项目验收和收尾
项目验收是按照指定的标准和文件的有关规则制度，对提交的项目成绩实行严厉的考核。项目验收是检查验收工程设计与施工质量的重要步骤。实施部门要像上级提供验收申请，用标准化的方案当作衡量标准进行验收，没有达到要求的做出整治修改，直到达到全部的部门都验收合格，变成相應的的验收报告。
四、结束语
从上述可以看出，项目管理其实并不是一件简单的事，它有大量的工作需要我们去完成。而对于我们个人来说，我们必须明白这是团队合作项目，首要的就是制定出规划标准，并且严格按照标准执行，切不可独自行动或者随意推脱，充分发挥自己对团队所起的作用，与其他成员相互配合，只有这样，在最后项目成功的那一刻，你将会有着战胜一切的快感与骄傲！
总之，这篇文章，是根据金融系统科技领域的特殊性质，考虑了金融科技在现实因素，通过使用项目管理的理论和方法，归纳出适合金融IT项目过程的管理方法，最终希望这篇文章能够对对金融IT项目的管理工作产生一些有用的价值值得被人所参考。
【参考文献】
【1】 邵志光，赵红涛.项目管理的历史与现实解析[J].企业改革与管理，2006（2）：24-25.
【2】 毕星，翟丽.项目管理[M].上海：复旦大学出版社，2010.
【3】 王长峰，李英辉.IT项目管理案例与分析[M].机械工业出版社，2008.
【4】 [美]Joseph Phillips 冯博琴 韩万江等译.实用IT项目管理.机械工业出版社.2005.9
【5】 [南非]Peter Brooks 韦祖军译.IT服务管理指标.清华大学出版社.2008.2
【6】 [美]Mark A.fuller Joseph S. Valacich Joey F. George 杨眉 车皓阳译.IT项目管理.人民邮电出版社.2009.6
【7】 彭涛IT项目问题管理的方法与实践[期刊论文]-中国金融电脑 2005（08）
【8】 Nigel Knight让IT投资获取更大回报 2005.
【9】 郑倚志IT开发：项目与质量管理体系先行 2007（08）.
【10】 林建平.企业信息化建设的项目管理[J].中国民用航空，2006
【11】 舒华英，忻展红等 IT项目管理北京邮电大学出版社，2006
【12】李洁.软件工程管理[M].北京： 国防工业出版社， 2000
【13】林海.浅论IT项目的人力资源管理[J].论文天下论文网，2009年第4期.
作者简介：姓名：武丹丹，性别：女，出生年月1989.01.10 民族，汉，籍贯：河南，最高学历：硕士在读 研究方向：计算机应用技术