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危机事件分为偶发性危机事件和结构性危机事件两大类型。对于偶发性危机事件，如“屈臣氏面膜致死事件”，危机公关应对得当的话，不仅可以减少损失降低负面影响，甚至有可能利用危机事件扩大企业影响甚至创造更大收入。偶发性危机事件处理更多的是考验企业的应变能力。但是结构性危机事件要复杂很多，首先是其成因复杂，主要不取决于外部因素，其真实诱因来源于企业内部某种功能的缺失或是某个系统的运转不良，是长时间形成的，因此在短时间内是难以改善的。
四年多以来，蒙牛发生了一系列负面事件，直接凸显了其在食品安全管理、产品质量管理方面的差距，也间接透视出其在发展模式、激励导向、价值理念等方面的缺陷。
在这种情况下，短期危机公关措施是很难为企业全面挽回影响，重获公众信任的。对于结构性危机事件的最好应对方式，是对企业存在的结构性问题进行系统梳理，分析危机产生的原因，针对问题进行持续改善，才能使企业摆脱“消防队”式的被动应对局面，实现从危机公关向危机管理的转变，真正做到“防患于未然”。
一般来讲，企业危机事件的成因主要有以下几个方面：战略不明晰、策略有错误、执行不规范以及价值观不落地。这几点，在蒙牛身上都有所体现：是追求简单规模扩张还是追求客户满意提升企业价值？这是战略问题；是通过压低原料奶收购价格降低质量标准还是通过奶源基地建设提高产品质量来赢得竞争？这是策略问题；是通过更改生产日期把产品卖出去还是遵守制度规定销毁产品？这是执行问题；但是其背后最根本的原因是价值观问题。
蒙牛提出了很多很好的价值理念，如“公司的事业定位：百年蒙牛、强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商 ”、“对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念”等，但企业价值观不应当只是写在公司的官方网站上，不应当只是讲在公司领导者的口中，更需要贯彻在每一位员工的实际行动之中。当自身利益和客户利益发生矛盾、当短期利益和长期利益发生冲突之时，就是价值观发挥作用的关键时刻。
因此，对于像蒙牛这样结构性危机事件频发的企业来讲，在危机事件发生之后，企业是否在积极自我“康复”，可以用以下方式来进行判断：
首先是对企业领导人或企业领导人的言行进行分析，判断企业是否在真正推行改善。
重大品牌危机事件之后，通常伴随企业领导人的更换或企业领导人言行的转变。
2008年三聚氰胺事件爆发后，当时的蒙牛董事长牛根生在内部讲话提到“大品牌要负大责任”、“如果这件事情处理得不好，我这个董事长将引咎辞职”。也正是由于企业领导人铿锵有力的言论，让公众看到了企业推行改善的决心，帮助蒙牛渡过三聚氰胺劫难。
自此之后，蒙牛从2009年2月到2012年8月又陆续被曝光了8起负面事件。2012年4月，中粮出身的新总裁孙伊萍已经空降蒙牛，在很大程度上也表达了企业推行改善的决心。
孙伊萍上任之后启动的重塑蒙牛核心价值观“高尚、阳光、责任、透明”的做法被称为“阳光行动”，其目的是“要把这些人的价值观慢慢培养得优秀一点，懂得怎么做人、做事，怎么考虑得更长远点。”
危机过后，选拔任用目光远大、意志坚定、经验丰富的领导人，对于企业巩固危机公关成果，带领企业走好自新图强之路尤为重要。
第二是看企业是否有实质性的运营改善措施、企业是否有切实可行的行动方案来推进改善。
三聚氰胺事件之后，蒙牛采取了一系列措施推进改善：投资购买检测设备，增加原料奶检测项目，也试图通过合作和入股等方式进行奶牛的集中化饲养，破除散养带来的食品安全问题。
蒙牛新总裁孙伊萍上任之始，试图改变蒙牛过去“过度追逐业绩增长，重营销，轻奶源”的做法，把奶源建设视为重塑品牌中的核心问题。通过一系列清理、整合工作加强对奶源的掌控，实现对产品质量和产品安全的有效控制。
同时，对蒙牛质量管理体系进行了重新设计，蒙牛新的质量管理体系由“三套马车”组成，包括质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。质量安全管理中心的职能是“蒙牛今后与国际接轨的质量标准就是由这个部门来规划、设计，它是蒙牛质量行为的核心头脑。”
危机公关阶段，企业更多地是表达了改善的决心和目标；危机管理过程，企业需要拿出切实可行的改善方案，通过组织结构调整、经营模式优化以及管理措施改进来巩固前期工作成果，切实提高企业应对危机的能力。
第三是看企业的核心价值观是否得到进一步澄清和有效贯彻，判断企业是否在真正推行改善。
最简便易行的方法是对企业基层员工进行观察和尝试，见微知著。
2012年中央电视台“3·15”晚会曝光了麦当劳三里屯店发生的真实一幕：一个员工在操作时，不小心把牛肉饼掉在地上，征询同事意见后，将掉在地上的牛肉饼不经任何处理，接着投入下道工序生产产品并且出售。从基层员工的工作行为上，可以看出麦当劳的管理制度和操作规范并没有得到有效的执行。
《卧底老板》是一档美国真人秀电视节目，在金吉达首席执行官卧底的那一集，当首席执行官到生菜种植基地卧底工作时，由于工作不熟练，动作迟缓且没有达到工作标准（检查发现三只生菜没有去掉茎部）要求时，他的“老板”——一位拉美裔普通工人要求道：“不行！不行！这样做会影响到整批生菜的质量，而我们的任务就是要给顾客最好的产品”。这家公司一直以来都在倡导“诚信、尊重、机会、责任” 的核心价值观，并且将“责任”解释为：“我们为我们的工作，为我们的产品，为我们能满足客户的需求而自豪；我们要对社会和环境负责；我们要谨慎使用资源和合理回馈股东”。
基层员工的理念和行为反映了公司的价值观念和管理导向，这种检测手段非常有效，其实除了记者暗访、老板卧底之外，神秘顾客也是这种方法的有效应用。
总之，企业要深刻认识到，危机公关相当于我们生病时去看急诊，解决的是“一时一事”的问题，而危机之后的持续改善相当于我们康复期去做理疗，需要持续地投入资金和精力，需要持续地完善各项管理制度，需要持续地关注产品质量，需要持续地提升员工素质，只有这样才能真正打消公众对于企业“作秀”或者是“玩噱头”的疑虑，让企业持续改善的“阳光”照亮企业发展道路的同时也照进公众的心里。
四年多以来，蒙牛发生了一系列负面事件，直接凸显了其在食品安全管理、产品质量管理方面的差距，也间接透视出其在发展模式、激励导向、价值理念等方面的缺陷。
在这种情况下，短期危机公关措施是很难为企业全面挽回影响，重获公众信任的。对于结构性危机事件的最好应对方式，是对企业存在的结构性问题进行系统梳理，分析危机产生的原因，针对问题进行持续改善，才能使企业摆脱“消防队”式的被动应对局面，实现从危机公关向危机管理的转变，真正做到“防患于未然”。
一般来讲，企业危机事件的成因主要有以下几个方面：战略不明晰、策略有错误、执行不规范以及价值观不落地。这几点，在蒙牛身上都有所体现：是追求简单规模扩张还是追求客户满意提升企业价值？这是战略问题；是通过压低原料奶收购价格降低质量标准还是通过奶源基地建设提高产品质量来赢得竞争？这是策略问题；是通过更改生产日期把产品卖出去还是遵守制度规定销毁产品？这是执行问题；但是其背后最根本的原因是价值观问题。
蒙牛提出了很多很好的价值理念，如“公司的事业定位：百年蒙牛、强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商 ”、“对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念”等，但企业价值观不应当只是写在公司的官方网站上，不应当只是讲在公司领导者的口中，更需要贯彻在每一位员工的实际行动之中。当自身利益和客户利益发生矛盾、当短期利益和长期利益发生冲突之时，就是价值观发挥作用的关键时刻。
因此，对于像蒙牛这样结构性危机事件频发的企业来讲，在危机事件发生之后，企业是否在积极自我“康复”，可以用以下方式来进行判断：
首先是对企业领导人或企业领导人的言行进行分析，判断企业是否在真正推行改善。
重大品牌危机事件之后，通常伴随企业领导人的更换或企业领导人言行的转变。
2008年三聚氰胺事件爆发后，当时的蒙牛董事长牛根生在内部讲话提到“大品牌要负大责任”、“如果这件事情处理得不好，我这个董事长将引咎辞职”。也正是由于企业领导人铿锵有力的言论，让公众看到了企业推行改善的决心，帮助蒙牛渡过三聚氰胺劫难。
自此之后，蒙牛从2009年2月到2012年8月又陆续被曝光了8起负面事件。2012年4月，中粮出身的新总裁孙伊萍已经空降蒙牛，在很大程度上也表达了企业推行改善的决心。
孙伊萍上任之后启动的重塑蒙牛核心价值观“高尚、阳光、责任、透明”的做法被称为“阳光行动”，其目的是“要把这些人的价值观慢慢培养得优秀一点，懂得怎么做人、做事，怎么考虑得更长远点。”
危机过后，选拔任用目光远大、意志坚定、经验丰富的领导人，对于企业巩固危机公关成果，带领企业走好自新图强之路尤为重要。
第二是看企业是否有实质性的运营改善措施、企业是否有切实可行的行动方案来推进改善。
三聚氰胺事件之后，蒙牛采取了一系列措施推进改善：投资购买检测设备，增加原料奶检测项目，也试图通过合作和入股等方式进行奶牛的集中化饲养，破除散养带来的食品安全问题。
蒙牛新总裁孙伊萍上任之始，试图改变蒙牛过去“过度追逐业绩增长，重营销，轻奶源”的做法，把奶源建设视为重塑品牌中的核心问题。通过一系列清理、整合工作加强对奶源的掌控，实现对产品质量和产品安全的有效控制。
同时，对蒙牛质量管理体系进行了重新设计，蒙牛新的质量管理体系由“三套马车”组成，包括质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。质量安全管理中心的职能是“蒙牛今后与国际接轨的质量标准就是由这个部门来规划、设计，它是蒙牛质量行为的核心头脑。”
危机公关阶段，企业更多地是表达了改善的决心和目标；危机管理过程，企业需要拿出切实可行的改善方案，通过组织结构调整、经营模式优化以及管理措施改进来巩固前期工作成果，切实提高企业应对危机的能力。
第三是看企业的核心价值观是否得到进一步澄清和有效贯彻，判断企业是否在真正推行改善。
最简便易行的方法是对企业基层员工进行观察和尝试，见微知著。
2012年中央电视台“3·15”晚会曝光了麦当劳三里屯店发生的真实一幕：一个员工在操作时，不小心把牛肉饼掉在地上，征询同事意见后，将掉在地上的牛肉饼不经任何处理，接着投入下道工序生产产品并且出售。从基层员工的工作行为上，可以看出麦当劳的管理制度和操作规范并没有得到有效的执行。
《卧底老板》是一档美国真人秀电视节目，在金吉达首席执行官卧底的那一集，当首席执行官到生菜种植基地卧底工作时，由于工作不熟练，动作迟缓且没有达到工作标准（检查发现三只生菜没有去掉茎部）要求时，他的“老板”——一位拉美裔普通工人要求道：“不行！不行！这样做会影响到整批生菜的质量，而我们的任务就是要给顾客最好的产品”。这家公司一直以来都在倡导“诚信、尊重、机会、责任” 的核心价值观，并且将“责任”解释为：“我们为我们的工作，为我们的产品，为我们能满足客户的需求而自豪；我们要对社会和环境负责；我们要谨慎使用资源和合理回馈股东”。
基层员工的理念和行为反映了公司的价值观念和管理导向，这种检测手段非常有效，其实除了记者暗访、老板卧底之外，神秘顾客也是这种方法的有效应用。
总之，企业要深刻认识到，危机公关相当于我们生病时去看急诊，解决的是“一时一事”的问题，而危机之后的持续改善相当于我们康复期去做理疗，需要持续地投入资金和精力，需要持续地完善各项管理制度，需要持续地关注产品质量，需要持续地提升员工素质，只有这样才能真正打消公众对于企业“作秀”或者是“玩噱头”的疑虑，让企业持续改善的“阳光”照亮企业发展道路的同时也照进公众的心里。