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摘要：本文以我国沪深股市的240家制造业上市公司为研究样本，通过定量分析的方法探讨了“资源配置战略变动”与“企业绩效”间的关系以及两种不同类型的高管团队断层线（社会分类和任务相关断层线）对二者关系可能产生的调节影响。数据分析的结果表明，“资源配置战略变动”与“企业绩效”间呈现一种倒U型的关系，即“资源配置战略变动”对“企业绩效”的影响呈现先增后减的趋势；“社会分类断层线”（Social Category Faultlines）对“战略变动”与“企业绩效”间的关系有着显著的负向调节影响，而任务相关断层线（Task-related Faultlines）会强化二者之间的非线性关系，但调节作用不显著。
关键词：战略变动；高管团队；团队断层线；企业绩效
中图分类号：F270 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2016.03.009
0 引言
21世纪90年代以来，高新技术的快速发展和广泛应用促使各个行业的界限日益模糊，市场竞争强度不断提升，企业所处的内外部环境也愈加复杂多变。在这种超竞争的环境中，企业需要持续更新、整合和重构内外部的资源来保持与外部环境的一致性，进而创造持久的竞争优势[1]。从现有文献来看，众多学者围绕着企业应如何引发和实施资源配置战略变动以及维持多大程度的战略变动来获取最佳绩效的问题做了相关研究，但关于战略变动与企业绩效的关系研究并未取得一致性结论。管理实践也同样表明企业的战略变动受到组织内外部多方面因素（如组织规模、资源禀赋或环境动态等）的影响，与企业绩效间并不是是简单的线性关系。因此，非常有必要重新审视和深化二者间的关系研究。
在战略管理理论中，高管团队（Top Management Team，TMT）被认为在监控环境变化和调整企业战略以更好地匹配外部环境的过程中发挥重要作用[2]。当环境出现不确定因素时，他们需要充分利用团队成员多样化的信息、技术和经验以及彼此间相互协作和知识共享来获取和评估企业内外部信息，调整企业的资源配置模式，使企业更好地利用内部的资源和能力以应对环境中的机会和威胁。然而，高管团队成员间的差异性可能导致在团队内部形成潜在或激活的断层线，并将团队分化成若干个亚团队。研究表明，亚团队间的相互作用会对团队的沟通和协作，特别是在处理复杂问题和决策以及非常规性挑战时团队的信息加工处理产生重大影响[3]。那么，当高管团队调整或变动企业的资源配置战略时，团队断层线是否会对团队的运作过程及其产出产生影响？它又是通过什么机制和途径作用于战略变动与企业绩效的关系？
对于上述问题，本文在已有研究的基础上构建了一个基于高管团队断层线调节效应的资源配置战略变动与企业绩效增长关系的整合分析模型。在此基础上，本文以我国高新技术企业为研究样本对模型的相关假设进行了检验和分析。本文的研究主要在以下几个方面有所创新和贡献：（1）通过实证研究深入地探讨了资源配置战略变动与企业绩效的非线性关联关系；（2）详细分析了两类具体的高管团队断层线的影响，进而深化了团队断层线以及TMT理论的相关研究；（3）基于高管团队断层线的研究视角探讨了资源配置战略变动与企业绩效关系的边界条件，深化了企业战略变动影响企业绩效的情景条件。相关的研究结论对于进一步提升企业战略决策质量和优化高管团队结构具有重要的指导意义。
1 理论回顾与模型构建
战略理论认为，企业的资源和战略必须保持与外部环境变化趋势要求相一致才能在动态变化的环境中获取持久的竞争优势[4-5]。基于这一论断和理论基础，学者们针对“战略变动”（Strategic Change）展开了相关的研究。从近几年发表的文献来看，学者们关于“战略变动”的相关研究大多聚焦于公司战略变动、行业生命周期的影响[6]、战略变动的途径、过程等问题上[7-8]。从研究视角上来看，以往的战略变动的相关研究基本上沿着如下三个方向展开：（1）探讨影响企业战略变动的因素——主要是高管团队与董事会管理层面的影响因素[9-11]；（2）企业具体的战略变动类型与行为[12]；（3）战略变动的发生[13]以及管理机制[14]的问题。学者们以往的这些研究全面、深入地揭示了战略变动发生的引致因素、行为过程以及作用的结果，突出了战略变动的必要性和积极作用。
尽管学者们对战略变动的必要性以及战略变动可能的策略选择进行了充分的论证和分析，但现有的战略变动的研究鲜有涉及企业资源配置战略变动的研究。企业管理实践表明，任何形式的战略变动都需要通过更新、整合和重置企业的内外部资源来实现。在另外一个层面，企业高层对适应环境的策略选择也必须紧紧依靠企业现有的资源基础情况出发，企业现有的资源配置情况在很大程度上约束、限制了高管团队环境认知之后的策略选择。因此，资源配置战略变动不仅是企业整体战略变动的激发因素，也是企业适应环境变化的动态过程的起始环节。如图1所示，本文所构建的分析模型重点突出了企业战略变动的核心内容和因素——资源配置战略变动的关键性影响。近年来一些学者的研究表明，“战略变动”与“企业绩效”之间却可能存在负相关关系[15]或混合关系[16]，甚至二者之间并不直接相关[17]。这就意味着，将“战略变动”与“企业绩效”简单、直接的线性关联模型并不能很好的解释企业实践。因此，本文认为战略变动对企业绩效的影响是一个非线性的多因素共同作用的复杂过程。
此外，“战略变动”是一个动态的，多因素共同影响的复杂过程。在众多影响企业战略决策的因素中，企业高管团队的影响最为关键和重要。因此，高管团队与企业战略变动的关系的研究吸引了众多学者的关注。从现有文献来看，学者们重点关注了高管团队多样性与一致性两个方面的特质性特征对战略变动及其结果可能产生的影响。这方面的研究以Wiersema和Bantel（1992）等人的研究为代表。他们以1980年财富500强企业作为研究对象，发现高管团队的5个人口特征（包括年龄、组织任期、团队任期、受教育水平、教育专业）及其异质性对企业战略变动倾向具有重要的影响[18]；而学者Boeker（1997）以67家半导体生产商为样本的实证研究则发现，CEO和TMT任期越长TMT任期多样性越显著，则企业越倾向于实施战略变动[19]。虽然已有的这些研究揭示和论证了高管团队层面的特质性因素对战略变动的重要影响，但并未涉及高管团队断层线（TMT Faultlines）可能产生的重要影响。高管团队断层线是那些可能导致高管团队成员之间形成亚群体的各种潜在的因素和特质因素。已有的高管团队断层线研究表明，由于不同的经历、背景、性别、任务分工，企业高管团队可能形成若干相互合作、相互冲突的亚团队，进而对企业各种战略决策行为产生重要影响。但已有的高管团队断层线的研究更多的聚焦于对断层线本身的测量和识别上，并且与战略变动等企业战略管理其它环节的研究相割裂开来。这种分散研究割裂了事物以及理论之间内在的逻辑关联，削弱了已有理论模型的解释力。因此，非常有必要在一个统一的分析框架内，综合考虑资源配置战略变动、高管团队断层线与企业绩效的关联关系。 基于上面的理论回顾和分析，本文构建了图1的一个整合的分析框架。如图1所示，在本文的模型中，资源配置战略变动被设定为影响企业绩效的自变量因素，以突出资源配置对企业战略变动和绩效影响的决定性作用。此外，图1的分析框架还侧重考虑了高管团队潜在断层线因素的影响。事实上，高管团队断层线是把“双刃剑”[20]，它既可能加剧团队冲突，破坏亚团队间的沟通与协作，不利于团队的良好运作和绩效产出[21]，同时它也可能是一种“有益的分界线”，能够为团队提供多样性的信息，促进讨论与争辩，避免“群体思维”的产生，增强团队决策质量与效率[22-23]。但已有的相关研究多侧重于对高管团队断层线的估计和测量，鲜有实证研究探讨高管团队断层线到底对企业战略变动有何影响。事实上，高管团队断层线引发亚团体分化最可能的出现于某些动态的任务分类引发的断层行为。如，Jehn等学者（2008）在扩展了团队多样性研究的基础上提出关于团队断层线的研究需要根据成员属性与团队任务关联性区分为信息基础断层线与社会分类断层线[24]。信息基础断层线是基于团队成员任务相关属性聚合形成的潜在或已激活的断层线，会促使工作团队产生更丰富多元的观点，并且有利于团队信息和观点的整合。社会分类断层线虽与团队任务并未直接相关，但会通过自我分类与刻板印象等心理机制影响团队成员的人际互动和行为导向，进而对团队运作具有不利的影响。因此，本文在分析模型中将这两类因素设定为调节影响因素。本文也是试图通过图1这一分析框架，通过定量的实证研究深入的分析企业资源配置战略变动与高管团队两类断层线对企业绩效的非线性影响，以更好的揭示战略变动与企业绩效的关联机制。
2 假设关系
2.1 资源配置战略变动与企业绩效
资源基础观（Resource-Based View）认为企业可以被看作一系列异质资源的集合体，并且这些资源的差异性能够在较长时间内保持相对稳定[25-26]。因此，学者们认为企业需要运用有价值的、稀缺的、难以模仿的以及不可替代的资源来实施新型价值创造战略，构建和发展企业的核心竞争力，进而获取可持续的竞争优势[27]。然而，在知识经济时代，企业所处的环境逐渐由以往的相对静态转变为具有高度的动态性与不确定性。在这种急剧变化的环境中，企业如果未能进行相应的资源配置战略变动，其运用独特的资源和能力所建立的竞争优势会快速被复制、侵蚀或破坏，甚至企业的经营绩效和生存也会受到威胁[28]，而企业如果选择调整和更新其资源配置，战略变动将以两种不同的方式来影响企业绩效，其一是适应效应，即增加企业与环境保持一致性的机会；其二是破坏效应，即增加企业引发不恰当变动或变动实施不理想的机会。
从适应效应角度出发，战略变动对于提升企业绩效具有积极的影响，这是因为无论是外部环境中一系列微小的、渐进的变化累积还是突然急剧的变化都可能导致企业面临发展困境，而战略变动能在确保企业满足环境需求的同时也反映企业战略选择中乐于尝试和冒险的一面[29]。Haveman（1992）研究表明当环境条件遭遇间断性变化时，基于企业已有惯例和才能的战略变动能够提升企业短期绩效和长期生存机会[30]。这时候战略变动体现了企业大胆的思考和新型的战略选择，其收获的益处将远超企业重组所带来运营效率损失，能够降低企业经营失败的风险。
从破坏效应角度出发，我们认为战略变动也可能对企业绩效产生负面影响。一方面，企业在创造持久的竞争优势时需要获取和运用独特的资源和能力（如客户声誉、企业文化、创新能力等），并将其与具体的目标、实践、结构和标准进行“捆绑”，使其成为企业独有的且具有较高承诺性的资源禀赋[31]。然而，这些高承诺性资源和能力会在组织中产生强烈的惯性压力，阻碍企业进行战略变动来适应环境变化。Fombrun和Ginsberg（1990）研究发现组织惯性压力（如组织规模、以往资源配置）会制约企业适应不确定性和环境变化的后续能力[32]。所以，企业进行战略变动时需要花费大量的人力、物力和财力来打破组织惯性压力的束缚。这会增加企业新型资源配置战略的执行成本和造成资源浪费。
另一方面，实施新型战略不仅要求企业打破原有战略部署和进行重大的组织内部重组，还需要企业通过构建新的能力和获取新的资源来满足实施新型战略在资源和组织架构等方面的需要。然而，无论是管理者个人还在作为知识和活动集成系统的企业，它们用来处理和消化新知识和活动的吸收能力是有限的。Ahuja和Katila（2001）认为在进行战略变革时新知识/实践和现有的知识/实践之间应保持一定程度的重叠，这样企业才能够更有效地利用新知识/实践和管理战略变动[33]。如果战略变动幅度过大，企业的管理资源和组织系统在短期内可能会受到巨大冲击，进而对企业绩效产生不利影响。
随着战略变动程度的增大，适应效应和破坏效应所产生的边际效益会以不同的比率进行变化。当战略变动增大到一定程度时，适应效应所产生的边际效益将呈现递减的趋势，即适应效应逐渐变弱。这是因为企业通过战略变动来保持与环境的一致性具有一定的上限。与之相反，破坏效应却随着战略变动程度增大而逐渐增强，其所产生的边际损害逐渐增加。在战略变动程度相对较低时，新型资源配置模式依旧可以与企业现有的资源、能力保持一致，企业仍然能够“驾驭”战略变动，破坏效应会受到一定的限制。然而，随着战略变动程度持续增大，企业需要同时在多重关键战略维度进行调整或变动，这些变动所导致的间断性和破坏性会产生负面的协同效应，导致破坏效应所产生的边际损害会急剧扩大。因此，在战略变动程度相对较低时，提高变动程度会增加适应效应所带来的效益，但其增长速度不断变慢，最终趋于峰值，而战略变动程度过高时，破坏效应的显著性会逐渐增强，不利于企业绩效的提升。综上所述，本文提出如下假设：
假设1：资源配置战略变动程度与企业绩效之间呈现倒U型关系，即战略变动程度从低度增加到适度时，企业绩效增加；战略变动程度从适度到过度时，企业绩效下降。 2.2 高管团队断层线的调节影响
为了更加精确地预测高管团队断层线的运作过程及其对企业资源配置战略变动与资源绩效关系的影响，本文将团队断层线区分为社会分类断层线与任务相关断层线，且认为二者对于企业资源配置战略变动与企业绩效的关系影响存在差异。
（1）社会分类断层线的调节影响
社会分类断层线在多样化团队中表现的比较明显，它是一系列假想的分割线。这些分割线基于团队成员的社会分类特征（如年龄、性别、种族、国籍等）将团队分割成若干个亚团队。在社会分类断层线较强的团队中，成员由于相似的人口特征可能会对其所属亚团队表现出更高程度的认同感，倾向于高估其所属的亚团队而对其他亚团队或其成员产生不信任或“敌意”的情绪。在这样的条件下，团队断层线会加剧亚团队之间的任务冲突或关系冲突，导致亚团队间的界限越发清晰，有效的信息共享和团队互动受到限制[34]。当企业进行战略变动时，团队成员可能由于亚团队间冲突或对其他亚团队的刻板印象而对其他亚团队成员提供的信息产生偏见，无法准确地评估信息的价值。环境变化信息认知的偏差将导致团队难以快速、有效地处理复杂的信息，且难以在最有利的战略变动方案上达成共识，最终将影响战略决策的效率。在战略实施过程中，亚团队间合作缺乏可能导致团队管理者需要花费大量时间和精力来协调亚团队之间的工作，战略变动无法按照预先安排迅速进行，进而与外部环境相偏离。综上所述，本文提出如下假设：
假设2：社会分类断层线会减弱资源配置战略变动与企业绩效间的非线性关系，使二者间的倒U型曲线变得更加陡峭（图2）。
（2）任务相关断层线的调节影响
在高度不确定的环境中，企业进行资源配置战略变动时需要进行广泛的信息处理和有建设性的讨论来获取更多具有针对性的观点和解决方案。在这过程当中，高管团队成员的任务相关特征（如任期、受教育水平等）是反映其价值观和认知基础的重要指标。与社会分类断层线不同，基于这些特征所形成的任务相关断层线与团队任务直接相关，并且不容易使成员对其他亚团队或其成员产生人际偏见和刻板效应，因而能够很好地预测团队中其他成员的行为[24]。在任务相关断层线较强的团队中，成员会意识到他们与其他亚团队的差异，并以积极的态度来接受彼此之间的信息差异[35]。在进行战略决策时，成员们能够认可和尊重其他成员的专长和贡献，将更多的精力放在团队整体任务过程中，与其他亚团队成员深入探讨战略问题，自由地发表看法和交流，而不是消耗在团队冲突相关问题上。因此，亚团队之间能够顺利进行沟通协作，团队的认知资源能够得到有效利用，战略决策质量和实施效果也较佳。综上所述，本文提出如下假设：
假设3：任务相关断层线会增强资源配置战略变动与企业绩效间的非线性关系，使二者间的倒U型曲线变得更加平缓（图3）。
3 研究设计
3.1 样本选择
由于我国的高新技术企业面临着相对复杂多变的经营环境，其基于特殊的资源和能力所构建的竞争优势容易被复制、侵蚀和破坏，因此企业需要调整其资源配置战略应对内外部环境的动态变化。本文在参照新上市公司行业分类标准有关规定的基础上选取了沪深股市中制造业部分子行业的高新技术企业作为研究对象，并依据以下步骤对初始样本进行筛选：（1）选择医药、汽车以及计算机、通信和其他电子设备等子行业的上市公司；（2）剔除在2010年12月31日后上市的企业；（3）剔除ST、PT类企业；（4）剔除研发费用和其他相关数据缺失的企业。经过筛选后，本文最终获得了240家符合研究要求的样本企业，其中医药、汽车以及计算机、通讯和其他电子设备制造业分别占企业总数的15.8%、32.5%和51.7%。
3.2 数据收集
本文收集了2010～2013年样本企业的相关数据，其中研发费用、广告费用、总资产收益率（ROA）等财务数据来自上市公司年报、同花顺数据库等，高管团队背景资料主要来源于CSMAR中国上市公司治理机构研究数据库，部分缺失数据由新浪网财经频道手工查找获得。由于战略变动对企业绩效的影响具有滞后性，本文对数据采取1年滞后处理，即战略变动和高管团队断层线采用2010～2012的数据，而企业绩效采用相应1年后的数据。
3.3 变量设计
本文着重研究资源配置战略变动与企业绩效之间的关系以及高管团队断层线是否会调节二者之间的关系。基于这样的假设，我们首先需要测量特定时间段内企业战略变动程度，并分析其对企业绩效的影响。其次，我们需要计算相应时期内高管团队断层线的强度对二者间的关系是否存在调节作用。
（1）企业绩效
按照以往研究惯例， 本文选取总资产收益率（ROA）来衡量企业绩效[32]。这是因为总资产收益率反映企业资产的整体获利能力， 能够有效衡量企业资产的运行效率， 综合反映了企业投入产出的情况。为确保研究的严谨性和可靠性，本文同时采用其他绩效衡量方法进行稳健性检验，如净资产收益率（ROE）、销售增长率等，其回归结果与表2-表4保持一致。
（2）战略变动
按照Mintzberg（1978）的观点，战略是企业进行资源配置的一种模式[36]，因此，本文将战略变动界定为企业在关键战略维度调整或改变其资源配置模式的显著程度。Fombrun和Ginsberg（1990）认为企业资源配置战略变动体现在三个方面，即（1）企业重视产品研发； （2）企业着重于市场开发； （3）企业愿意在资本市场中冒险[32]。因此，本文借鉴Finkeistein和Hambrick（1990）的测量方式，采用R
关键词：战略变动；高管团队；团队断层线；企业绩效
中图分类号：F270 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2016.03.009
0 引言
21世纪90年代以来，高新技术的快速发展和广泛应用促使各个行业的界限日益模糊，市场竞争强度不断提升，企业所处的内外部环境也愈加复杂多变。在这种超竞争的环境中，企业需要持续更新、整合和重构内外部的资源来保持与外部环境的一致性，进而创造持久的竞争优势[1]。从现有文献来看，众多学者围绕着企业应如何引发和实施资源配置战略变动以及维持多大程度的战略变动来获取最佳绩效的问题做了相关研究，但关于战略变动与企业绩效的关系研究并未取得一致性结论。管理实践也同样表明企业的战略变动受到组织内外部多方面因素（如组织规模、资源禀赋或环境动态等）的影响，与企业绩效间并不是是简单的线性关系。因此，非常有必要重新审视和深化二者间的关系研究。
在战略管理理论中，高管团队（Top Management Team，TMT）被认为在监控环境变化和调整企业战略以更好地匹配外部环境的过程中发挥重要作用[2]。当环境出现不确定因素时，他们需要充分利用团队成员多样化的信息、技术和经验以及彼此间相互协作和知识共享来获取和评估企业内外部信息，调整企业的资源配置模式，使企业更好地利用内部的资源和能力以应对环境中的机会和威胁。然而，高管团队成员间的差异性可能导致在团队内部形成潜在或激活的断层线，并将团队分化成若干个亚团队。研究表明，亚团队间的相互作用会对团队的沟通和协作，特别是在处理复杂问题和决策以及非常规性挑战时团队的信息加工处理产生重大影响[3]。那么，当高管团队调整或变动企业的资源配置战略时，团队断层线是否会对团队的运作过程及其产出产生影响？它又是通过什么机制和途径作用于战略变动与企业绩效的关系？
对于上述问题，本文在已有研究的基础上构建了一个基于高管团队断层线调节效应的资源配置战略变动与企业绩效增长关系的整合分析模型。在此基础上，本文以我国高新技术企业为研究样本对模型的相关假设进行了检验和分析。本文的研究主要在以下几个方面有所创新和贡献：（1）通过实证研究深入地探讨了资源配置战略变动与企业绩效的非线性关联关系；（2）详细分析了两类具体的高管团队断层线的影响，进而深化了团队断层线以及TMT理论的相关研究；（3）基于高管团队断层线的研究视角探讨了资源配置战略变动与企业绩效关系的边界条件，深化了企业战略变动影响企业绩效的情景条件。相关的研究结论对于进一步提升企业战略决策质量和优化高管团队结构具有重要的指导意义。
1 理论回顾与模型构建
战略理论认为，企业的资源和战略必须保持与外部环境变化趋势要求相一致才能在动态变化的环境中获取持久的竞争优势[4-5]。基于这一论断和理论基础，学者们针对“战略变动”（Strategic Change）展开了相关的研究。从近几年发表的文献来看，学者们关于“战略变动”的相关研究大多聚焦于公司战略变动、行业生命周期的影响[6]、战略变动的途径、过程等问题上[7-8]。从研究视角上来看，以往的战略变动的相关研究基本上沿着如下三个方向展开：（1）探讨影响企业战略变动的因素——主要是高管团队与董事会管理层面的影响因素[9-11]；（2）企业具体的战略变动类型与行为[12]；（3）战略变动的发生[13]以及管理机制[14]的问题。学者们以往的这些研究全面、深入地揭示了战略变动发生的引致因素、行为过程以及作用的结果，突出了战略变动的必要性和积极作用。
尽管学者们对战略变动的必要性以及战略变动可能的策略选择进行了充分的论证和分析，但现有的战略变动的研究鲜有涉及企业资源配置战略变动的研究。企业管理实践表明，任何形式的战略变动都需要通过更新、整合和重置企业的内外部资源来实现。在另外一个层面，企业高层对适应环境的策略选择也必须紧紧依靠企业现有的资源基础情况出发，企业现有的资源配置情况在很大程度上约束、限制了高管团队环境认知之后的策略选择。因此，资源配置战略变动不仅是企业整体战略变动的激发因素，也是企业适应环境变化的动态过程的起始环节。如图1所示，本文所构建的分析模型重点突出了企业战略变动的核心内容和因素——资源配置战略变动的关键性影响。近年来一些学者的研究表明，“战略变动”与“企业绩效”之间却可能存在负相关关系[15]或混合关系[16]，甚至二者之间并不直接相关[17]。这就意味着，将“战略变动”与“企业绩效”简单、直接的线性关联模型并不能很好的解释企业实践。因此，本文认为战略变动对企业绩效的影响是一个非线性的多因素共同作用的复杂过程。
此外，“战略变动”是一个动态的，多因素共同影响的复杂过程。在众多影响企业战略决策的因素中，企业高管团队的影响最为关键和重要。因此，高管团队与企业战略变动的关系的研究吸引了众多学者的关注。从现有文献来看，学者们重点关注了高管团队多样性与一致性两个方面的特质性特征对战略变动及其结果可能产生的影响。这方面的研究以Wiersema和Bantel（1992）等人的研究为代表。他们以1980年财富500强企业作为研究对象，发现高管团队的5个人口特征（包括年龄、组织任期、团队任期、受教育水平、教育专业）及其异质性对企业战略变动倾向具有重要的影响[18]；而学者Boeker（1997）以67家半导体生产商为样本的实证研究则发现，CEO和TMT任期越长TMT任期多样性越显著，则企业越倾向于实施战略变动[19]。虽然已有的这些研究揭示和论证了高管团队层面的特质性因素对战略变动的重要影响，但并未涉及高管团队断层线（TMT Faultlines）可能产生的重要影响。高管团队断层线是那些可能导致高管团队成员之间形成亚群体的各种潜在的因素和特质因素。已有的高管团队断层线研究表明，由于不同的经历、背景、性别、任务分工，企业高管团队可能形成若干相互合作、相互冲突的亚团队，进而对企业各种战略决策行为产生重要影响。但已有的高管团队断层线的研究更多的聚焦于对断层线本身的测量和识别上，并且与战略变动等企业战略管理其它环节的研究相割裂开来。这种分散研究割裂了事物以及理论之间内在的逻辑关联，削弱了已有理论模型的解释力。因此，非常有必要在一个统一的分析框架内，综合考虑资源配置战略变动、高管团队断层线与企业绩效的关联关系。 基于上面的理论回顾和分析，本文构建了图1的一个整合的分析框架。如图1所示，在本文的模型中，资源配置战略变动被设定为影响企业绩效的自变量因素，以突出资源配置对企业战略变动和绩效影响的决定性作用。此外，图1的分析框架还侧重考虑了高管团队潜在断层线因素的影响。事实上，高管团队断层线是把“双刃剑”[20]，它既可能加剧团队冲突，破坏亚团队间的沟通与协作，不利于团队的良好运作和绩效产出[21]，同时它也可能是一种“有益的分界线”，能够为团队提供多样性的信息，促进讨论与争辩，避免“群体思维”的产生，增强团队决策质量与效率[22-23]。但已有的相关研究多侧重于对高管团队断层线的估计和测量，鲜有实证研究探讨高管团队断层线到底对企业战略变动有何影响。事实上，高管团队断层线引发亚团体分化最可能的出现于某些动态的任务分类引发的断层行为。如，Jehn等学者（2008）在扩展了团队多样性研究的基础上提出关于团队断层线的研究需要根据成员属性与团队任务关联性区分为信息基础断层线与社会分类断层线[24]。信息基础断层线是基于团队成员任务相关属性聚合形成的潜在或已激活的断层线，会促使工作团队产生更丰富多元的观点，并且有利于团队信息和观点的整合。社会分类断层线虽与团队任务并未直接相关，但会通过自我分类与刻板印象等心理机制影响团队成员的人际互动和行为导向，进而对团队运作具有不利的影响。因此，本文在分析模型中将这两类因素设定为调节影响因素。本文也是试图通过图1这一分析框架，通过定量的实证研究深入的分析企业资源配置战略变动与高管团队两类断层线对企业绩效的非线性影响，以更好的揭示战略变动与企业绩效的关联机制。
2 假设关系
2.1 资源配置战略变动与企业绩效
资源基础观（Resource-Based View）认为企业可以被看作一系列异质资源的集合体，并且这些资源的差异性能够在较长时间内保持相对稳定[25-26]。因此，学者们认为企业需要运用有价值的、稀缺的、难以模仿的以及不可替代的资源来实施新型价值创造战略，构建和发展企业的核心竞争力，进而获取可持续的竞争优势[27]。然而，在知识经济时代，企业所处的环境逐渐由以往的相对静态转变为具有高度的动态性与不确定性。在这种急剧变化的环境中，企业如果未能进行相应的资源配置战略变动，其运用独特的资源和能力所建立的竞争优势会快速被复制、侵蚀或破坏，甚至企业的经营绩效和生存也会受到威胁[28]，而企业如果选择调整和更新其资源配置，战略变动将以两种不同的方式来影响企业绩效，其一是适应效应，即增加企业与环境保持一致性的机会；其二是破坏效应，即增加企业引发不恰当变动或变动实施不理想的机会。
从适应效应角度出发，战略变动对于提升企业绩效具有积极的影响，这是因为无论是外部环境中一系列微小的、渐进的变化累积还是突然急剧的变化都可能导致企业面临发展困境，而战略变动能在确保企业满足环境需求的同时也反映企业战略选择中乐于尝试和冒险的一面[29]。Haveman（1992）研究表明当环境条件遭遇间断性变化时，基于企业已有惯例和才能的战略变动能够提升企业短期绩效和长期生存机会[30]。这时候战略变动体现了企业大胆的思考和新型的战略选择，其收获的益处将远超企业重组所带来运营效率损失，能够降低企业经营失败的风险。
从破坏效应角度出发，我们认为战略变动也可能对企业绩效产生负面影响。一方面，企业在创造持久的竞争优势时需要获取和运用独特的资源和能力（如客户声誉、企业文化、创新能力等），并将其与具体的目标、实践、结构和标准进行“捆绑”，使其成为企业独有的且具有较高承诺性的资源禀赋[31]。然而，这些高承诺性资源和能力会在组织中产生强烈的惯性压力，阻碍企业进行战略变动来适应环境变化。Fombrun和Ginsberg（1990）研究发现组织惯性压力（如组织规模、以往资源配置）会制约企业适应不确定性和环境变化的后续能力[32]。所以，企业进行战略变动时需要花费大量的人力、物力和财力来打破组织惯性压力的束缚。这会增加企业新型资源配置战略的执行成本和造成资源浪费。
另一方面，实施新型战略不仅要求企业打破原有战略部署和进行重大的组织内部重组，还需要企业通过构建新的能力和获取新的资源来满足实施新型战略在资源和组织架构等方面的需要。然而，无论是管理者个人还在作为知识和活动集成系统的企业，它们用来处理和消化新知识和活动的吸收能力是有限的。Ahuja和Katila（2001）认为在进行战略变革时新知识/实践和现有的知识/实践之间应保持一定程度的重叠，这样企业才能够更有效地利用新知识/实践和管理战略变动[33]。如果战略变动幅度过大，企业的管理资源和组织系统在短期内可能会受到巨大冲击，进而对企业绩效产生不利影响。
随着战略变动程度的增大，适应效应和破坏效应所产生的边际效益会以不同的比率进行变化。当战略变动增大到一定程度时，适应效应所产生的边际效益将呈现递减的趋势，即适应效应逐渐变弱。这是因为企业通过战略变动来保持与环境的一致性具有一定的上限。与之相反，破坏效应却随着战略变动程度增大而逐渐增强，其所产生的边际损害逐渐增加。在战略变动程度相对较低时，新型资源配置模式依旧可以与企业现有的资源、能力保持一致，企业仍然能够“驾驭”战略变动，破坏效应会受到一定的限制。然而，随着战略变动程度持续增大，企业需要同时在多重关键战略维度进行调整或变动，这些变动所导致的间断性和破坏性会产生负面的协同效应，导致破坏效应所产生的边际损害会急剧扩大。因此，在战略变动程度相对较低时，提高变动程度会增加适应效应所带来的效益，但其增长速度不断变慢，最终趋于峰值，而战略变动程度过高时，破坏效应的显著性会逐渐增强，不利于企业绩效的提升。综上所述，本文提出如下假设：
假设1：资源配置战略变动程度与企业绩效之间呈现倒U型关系，即战略变动程度从低度增加到适度时，企业绩效增加；战略变动程度从适度到过度时，企业绩效下降。 2.2 高管团队断层线的调节影响
为了更加精确地预测高管团队断层线的运作过程及其对企业资源配置战略变动与资源绩效关系的影响，本文将团队断层线区分为社会分类断层线与任务相关断层线，且认为二者对于企业资源配置战略变动与企业绩效的关系影响存在差异。
（1）社会分类断层线的调节影响
社会分类断层线在多样化团队中表现的比较明显，它是一系列假想的分割线。这些分割线基于团队成员的社会分类特征（如年龄、性别、种族、国籍等）将团队分割成若干个亚团队。在社会分类断层线较强的团队中，成员由于相似的人口特征可能会对其所属亚团队表现出更高程度的认同感，倾向于高估其所属的亚团队而对其他亚团队或其成员产生不信任或“敌意”的情绪。在这样的条件下，团队断层线会加剧亚团队之间的任务冲突或关系冲突，导致亚团队间的界限越发清晰，有效的信息共享和团队互动受到限制[34]。当企业进行战略变动时，团队成员可能由于亚团队间冲突或对其他亚团队的刻板印象而对其他亚团队成员提供的信息产生偏见，无法准确地评估信息的价值。环境变化信息认知的偏差将导致团队难以快速、有效地处理复杂的信息，且难以在最有利的战略变动方案上达成共识，最终将影响战略决策的效率。在战略实施过程中，亚团队间合作缺乏可能导致团队管理者需要花费大量时间和精力来协调亚团队之间的工作，战略变动无法按照预先安排迅速进行，进而与外部环境相偏离。综上所述，本文提出如下假设：
假设2：社会分类断层线会减弱资源配置战略变动与企业绩效间的非线性关系，使二者间的倒U型曲线变得更加陡峭（图2）。
（2）任务相关断层线的调节影响
在高度不确定的环境中，企业进行资源配置战略变动时需要进行广泛的信息处理和有建设性的讨论来获取更多具有针对性的观点和解决方案。在这过程当中，高管团队成员的任务相关特征（如任期、受教育水平等）是反映其价值观和认知基础的重要指标。与社会分类断层线不同，基于这些特征所形成的任务相关断层线与团队任务直接相关，并且不容易使成员对其他亚团队或其成员产生人际偏见和刻板效应，因而能够很好地预测团队中其他成员的行为[24]。在任务相关断层线较强的团队中，成员会意识到他们与其他亚团队的差异，并以积极的态度来接受彼此之间的信息差异[35]。在进行战略决策时，成员们能够认可和尊重其他成员的专长和贡献，将更多的精力放在团队整体任务过程中，与其他亚团队成员深入探讨战略问题，自由地发表看法和交流，而不是消耗在团队冲突相关问题上。因此，亚团队之间能够顺利进行沟通协作，团队的认知资源能够得到有效利用，战略决策质量和实施效果也较佳。综上所述，本文提出如下假设：
假设3：任务相关断层线会增强资源配置战略变动与企业绩效间的非线性关系，使二者间的倒U型曲线变得更加平缓（图3）。
3 研究设计
3.1 样本选择
由于我国的高新技术企业面临着相对复杂多变的经营环境，其基于特殊的资源和能力所构建的竞争优势容易被复制、侵蚀和破坏，因此企业需要调整其资源配置战略应对内外部环境的动态变化。本文在参照新上市公司行业分类标准有关规定的基础上选取了沪深股市中制造业部分子行业的高新技术企业作为研究对象，并依据以下步骤对初始样本进行筛选：（1）选择医药、汽车以及计算机、通信和其他电子设备等子行业的上市公司；（2）剔除在2010年12月31日后上市的企业；（3）剔除ST、PT类企业；（4）剔除研发费用和其他相关数据缺失的企业。经过筛选后，本文最终获得了240家符合研究要求的样本企业，其中医药、汽车以及计算机、通讯和其他电子设备制造业分别占企业总数的15.8%、32.5%和51.7%。
3.2 数据收集
本文收集了2010～2013年样本企业的相关数据，其中研发费用、广告费用、总资产收益率（ROA）等财务数据来自上市公司年报、同花顺数据库等，高管团队背景资料主要来源于CSMAR中国上市公司治理机构研究数据库，部分缺失数据由新浪网财经频道手工查找获得。由于战略变动对企业绩效的影响具有滞后性，本文对数据采取1年滞后处理，即战略变动和高管团队断层线采用2010～2012的数据，而企业绩效采用相应1年后的数据。
3.3 变量设计
本文着重研究资源配置战略变动与企业绩效之间的关系以及高管团队断层线是否会调节二者之间的关系。基于这样的假设，我们首先需要测量特定时间段内企业战略变动程度，并分析其对企业绩效的影响。其次，我们需要计算相应时期内高管团队断层线的强度对二者间的关系是否存在调节作用。
（1）企业绩效
按照以往研究惯例， 本文选取总资产收益率（ROA）来衡量企业绩效[32]。这是因为总资产收益率反映企业资产的整体获利能力， 能够有效衡量企业资产的运行效率， 综合反映了企业投入产出的情况。为确保研究的严谨性和可靠性，本文同时采用其他绩效衡量方法进行稳健性检验，如净资产收益率（ROE）、销售增长率等，其回归结果与表2-表4保持一致。
（2）战略变动
按照Mintzberg（1978）的观点，战略是企业进行资源配置的一种模式[36]，因此，本文将战略变动界定为企业在关键战略维度调整或改变其资源配置模式的显著程度。Fombrun和Ginsberg（1990）认为企业资源配置战略变动体现在三个方面，即（1）企业重视产品研发； （2）企业着重于市场开发； （3）企业愿意在资本市场中冒险[32]。因此，本文借鉴Finkeistein和Hambrick（1990）的测量方式，采用R