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【摘要】经过20多年的发展,民营经济为我国国民经济发展做出了重大贡献,其在我国经济中的地位日益突出。但是也存在很多问题,特别是对企业经营者激励不足问题已严重阻碍了民营企业的可持续发展。因此,企业应根据自身的发展和外部环境的变化,采取合适的激励机制和激励模式,为企业的持续发展注入强劲的动力。
【关键词】民营企业 经营者 激励机制
企业经营者是一个特殊的人群,特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言,公司经营者对公司的经营和发展具有十分重要的意义,公司成败很大程度上取决于经营者的能力及其发挥程度。正如HAY集团某位薪酬专家所言:“花费太多口舌去论证经营者对于一家企业的价值,实在是一件费力不讨好的事儿,他们的价值不言自明。”正是由于经营者对企业的重要性,如何恰当的激励经营者就成了企业老板心中一道过不去的坎。
佛鲁姆的期望认为:激励力量=期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度;期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计;效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的,民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。
在现代经营管理中,经营者的激励手段日趋成熟:一是现金激励,比如工资和资金的激励;二是远期利益的激励,比如福利和期权的激励;三是工作本身的激励,即给高管人员一个可以充分发挥其聪明才智去创造价值的平台。虽然手段日趋成熟,但并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度,必须与企业本身的战略、文化和环境相结合,才能行之有效。本文通过分析国内外最新关于民企经营者激励机制的有关文献以及相关案例,就民营企业如何建立有效的经营者激励机制提出了以下解决方案,希望起到抛砖引玉的作用。
一、年薪和福利激励
年薪制,就是以年度为单位,根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入的分配制度。年薪制根据发放模式又可以选择四种模式:基本薪金+风险收入。这种模式适用于经营风险较大的大中型企业;基本薪金+业绩提成。这种模式适用于风险不大,但效益增长较困难的民营企业;基本薪金+股权或股票期权。这种模式适用于民营上市公司;目标年薪。双方签订目标责任书,完成既定目标,经营者就可以按照签订的条款领取约定的报酬。
福利激励。福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。企业经营者的福利和津贴一般包括一般职工所享有的福利和津贴及经营者所特有的福利和津贴两大类。而特殊的福利津贴和福利可以包含以下三个方面:退休金计划;特殊保险和安全措施:包括医疗保险、事故保险和人寿保险;提供更多的服务:如进修和培训服务,提供汽车、住房、旅游,免费体检服务,提供贷款服务、帮助解决配偶就业、调动、子女等问题。因为不少
民营企业的经营者属于空降部队,对企业所在地的环境并不熟悉,生活上遇到一些困难是在所难免的。
二、股票、股票期权激励
企业在初创期,由于企业价值较低,运用股权激励不仅能将经营者与企业命运紧紧相联,同时也是一种成本较低的薪酬激励方法,民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业经营者核心人员,使经营者重视企业的利益和资产的保值增值,通过将个体的利益和企业的利益统一起来,从而在公司内构建“利益共同体”,增强经营者的责任心,激发其积极性和创造性,达到增强企业凝聚力的作用。
自20世纪80年代以来,美国大多数公司都实行了这种制度,许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式成长起来。如今在全球范围内股权激励已十分普遍,据调查,全球排名前500名的大企业中,至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度,我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁,达到了很好的激励效果。每个企业都有自己的特点,引用股权的形式自然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式。
期股权。即企业向经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易兑现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须切实保护企业利益。
干股。即企业送给经营者的一种特殊股权,可以享受分红但不拥有产权,它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权。即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会,但这里作为吸引经营者、留住经营者的一种条件,更注重其吸引力和激励力,宜与期股权配合使用。
贡献股。即根据经营者对企业的贡献给予的一种股份,适用于进行产权改革的企业。
知识股。即根据经营者的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引具有特殊技能的经营者或者核心人员,该形式的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双
方的利益。
三、精神激励
在民营企业普遍存在家族式的管理风格,往往是董事长的“一言堂”。私营企业的职业经理人高管经常为“一言不合”、“利益冲突”、“外部人”等等因素而离去,所以精神激励是留住可信管理层的重要因素。精神激励是指通过满足人的精神利益或需要(如认可、尊重、成就感、社会地位、自我实现、权力、使命与理想、授予荣誉、鼓励内部创业、分配更有挑战性的工作等方法等)来调动人的积极性。有效的精神激励能引导人们目光远大,心胸开阔,志趣高尚,把长远利益置于眼前利益之上,从而实现国家利益、集体利益和个人利益的有机统一。精神激励可以细分为以下三个方面:事业激励:指经营者所从事的企业经营管理工作给经营者带来的激励,包括工作目标激励、工作过程激励和工作完成激励三部分。成就激励:随着人们生活水平的不断提高,人们选择工作不仅仅是为了生存,更多的是在寻找因工作带来的成就感。而成就激励又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、考评激励等四个方面。道德和情感激励:道德激励则指通过舆论和教育的方式,影响经营者的心理和意识,形成是非标准,进而凝聚成经营者的信念,成为激励和约束经营者的行为准则和规范。情感激励旨在于加强与经营者的情感沟通,尊重和支持经营者,使经营者能始终保持稳定的情绪和良好的心态,以饱满的激情投入到工作中。
四、企业文化激励
特伦斯·迪尔在其《公司文化》一书中指出:“我们希望能向读者们灌输企业生活中的一条新定律:文化中存在力量”。在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围之中,员工们为企业所作的贡献就能及时得到肯定,员工们就会以极高的热情自觉地、全身心投入工作。企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须认真分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,尽量避免突然袭击式的大变,必须让企业中的所有人都有个思想转变过程,让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,只有这样才能使得新高管激励制度真正得到实施并发挥其正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反。无论激励程度是高是低,都没有绝对值的对错之分,关键是这种制度能不能促使高管为企业最大限度地带来价值。
五、业绩考评
企业业绩评价体系是指为达到一定的目的,运用特定的指标,参照一定的标准,对企业经营者业绩做出判断,并激励结合的考核制度。
在民营企业中,所有权与经营权分离现象越来越普遍,所有者与经营者之间存在一种委托-代理关系。股东作为资本所有者是委托人,经营者作为所有者的代理人,他们之间用契约予以约束。
目前社会上针对企业经营者的业绩考核体系比较完善,但在制定业绩评价系统中,需要特别注意以下几点。一是指标的设计应使经营者的行为与企业长期利益一致,与资本保值增值目标一致;二是评价指标要精炼简明,数目应适中,可操作性强。要抓住企业的关键因素,使评价指标与企业战略目标保持一致。三是指标设定要兼顾科学性与全面性。指的是指标体系的构成要素、指标内容、计算方法都应符合评价对象本身的性质、特点和发展过程。任何单一指标独有其局限性,需要使用多种指标,既要有财务指标也要有非财务指标,这样才能全面评价企业赢利能力、成长能力、可持续发展能力等情况。四是制定指标要坚持定量与定性相结合原则。定量是通过精心设计的财务评价系统来全面反映企业整体业绩状况,有利于不同企业间经营业绩比较。而定性可以弥补单纯定量指标评价的不足,能从更深层面上反映企业经营和管理行为。
随着经济增长模式的转变、产业结构的升级特别是知识经济时代的到来,民营企业的所有权和经营权分离使得职业经理人参与民营企业管理并作为企业灵魂的核心地位更是不可动摇。研究民营企业经营者的激励问题,其成果可为企业经营者市场及各类企业制定经营者的激励约束机制和方案提供理论依据和决策依据,可以更好调动职业经理人的经营积极性,为企业和社会创造更大的经济效益。
【参考文献】
[1] 支晓强:企业激励制度[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2] 楼百均:民营企业经营者激励[M].浙江大学出版社,2006.
[3] 吴叔平、虞俊健:股权激励[M].上海:上海远东出版社,2000.
[4] 陈晓红、毛萍:论国有企业经营者报酬激励机制[J].中南大学学报,2001(1).
【关键词】民营企业 经营者 激励机制
企业经营者是一个特殊的人群,特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言,公司经营者对公司的经营和发展具有十分重要的意义,公司成败很大程度上取决于经营者的能力及其发挥程度。正如HAY集团某位薪酬专家所言:“花费太多口舌去论证经营者对于一家企业的价值,实在是一件费力不讨好的事儿,他们的价值不言自明。”正是由于经营者对企业的重要性,如何恰当的激励经营者就成了企业老板心中一道过不去的坎。
佛鲁姆的期望认为:激励力量=期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度;期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计;效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的,民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。
在现代经营管理中,经营者的激励手段日趋成熟:一是现金激励,比如工资和资金的激励;二是远期利益的激励,比如福利和期权的激励;三是工作本身的激励,即给高管人员一个可以充分发挥其聪明才智去创造价值的平台。虽然手段日趋成熟,但并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度,必须与企业本身的战略、文化和环境相结合,才能行之有效。本文通过分析国内外最新关于民企经营者激励机制的有关文献以及相关案例,就民营企业如何建立有效的经营者激励机制提出了以下解决方案,希望起到抛砖引玉的作用。
一、年薪和福利激励
年薪制,就是以年度为单位,根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入的分配制度。年薪制根据发放模式又可以选择四种模式:基本薪金+风险收入。这种模式适用于经营风险较大的大中型企业;基本薪金+业绩提成。这种模式适用于风险不大,但效益增长较困难的民营企业;基本薪金+股权或股票期权。这种模式适用于民营上市公司;目标年薪。双方签订目标责任书,完成既定目标,经营者就可以按照签订的条款领取约定的报酬。
福利激励。福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。企业经营者的福利和津贴一般包括一般职工所享有的福利和津贴及经营者所特有的福利和津贴两大类。而特殊的福利津贴和福利可以包含以下三个方面:退休金计划;特殊保险和安全措施:包括医疗保险、事故保险和人寿保险;提供更多的服务:如进修和培训服务,提供汽车、住房、旅游,免费体检服务,提供贷款服务、帮助解决配偶就业、调动、子女等问题。因为不少
民营企业的经营者属于空降部队,对企业所在地的环境并不熟悉,生活上遇到一些困难是在所难免的。
二、股票、股票期权激励
企业在初创期,由于企业价值较低,运用股权激励不仅能将经营者与企业命运紧紧相联,同时也是一种成本较低的薪酬激励方法,民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业经营者核心人员,使经营者重视企业的利益和资产的保值增值,通过将个体的利益和企业的利益统一起来,从而在公司内构建“利益共同体”,增强经营者的责任心,激发其积极性和创造性,达到增强企业凝聚力的作用。
自20世纪80年代以来,美国大多数公司都实行了这种制度,许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式成长起来。如今在全球范围内股权激励已十分普遍,据调查,全球排名前500名的大企业中,至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度,我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁,达到了很好的激励效果。每个企业都有自己的特点,引用股权的形式自然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式。
期股权。即企业向经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易兑现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须切实保护企业利益。
干股。即企业送给经营者的一种特殊股权,可以享受分红但不拥有产权,它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权。即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会,但这里作为吸引经营者、留住经营者的一种条件,更注重其吸引力和激励力,宜与期股权配合使用。
贡献股。即根据经营者对企业的贡献给予的一种股份,适用于进行产权改革的企业。
知识股。即根据经营者的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引具有特殊技能的经营者或者核心人员,该形式的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双
方的利益。
三、精神激励
在民营企业普遍存在家族式的管理风格,往往是董事长的“一言堂”。私营企业的职业经理人高管经常为“一言不合”、“利益冲突”、“外部人”等等因素而离去,所以精神激励是留住可信管理层的重要因素。精神激励是指通过满足人的精神利益或需要(如认可、尊重、成就感、社会地位、自我实现、权力、使命与理想、授予荣誉、鼓励内部创业、分配更有挑战性的工作等方法等)来调动人的积极性。有效的精神激励能引导人们目光远大,心胸开阔,志趣高尚,把长远利益置于眼前利益之上,从而实现国家利益、集体利益和个人利益的有机统一。精神激励可以细分为以下三个方面:事业激励:指经营者所从事的企业经营管理工作给经营者带来的激励,包括工作目标激励、工作过程激励和工作完成激励三部分。成就激励:随着人们生活水平的不断提高,人们选择工作不仅仅是为了生存,更多的是在寻找因工作带来的成就感。而成就激励又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、考评激励等四个方面。道德和情感激励:道德激励则指通过舆论和教育的方式,影响经营者的心理和意识,形成是非标准,进而凝聚成经营者的信念,成为激励和约束经营者的行为准则和规范。情感激励旨在于加强与经营者的情感沟通,尊重和支持经营者,使经营者能始终保持稳定的情绪和良好的心态,以饱满的激情投入到工作中。
四、企业文化激励
特伦斯·迪尔在其《公司文化》一书中指出:“我们希望能向读者们灌输企业生活中的一条新定律:文化中存在力量”。在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围之中,员工们为企业所作的贡献就能及时得到肯定,员工们就会以极高的热情自觉地、全身心投入工作。企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须认真分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,尽量避免突然袭击式的大变,必须让企业中的所有人都有个思想转变过程,让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,只有这样才能使得新高管激励制度真正得到实施并发挥其正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反。无论激励程度是高是低,都没有绝对值的对错之分,关键是这种制度能不能促使高管为企业最大限度地带来价值。
五、业绩考评
企业业绩评价体系是指为达到一定的目的,运用特定的指标,参照一定的标准,对企业经营者业绩做出判断,并激励结合的考核制度。
在民营企业中,所有权与经营权分离现象越来越普遍,所有者与经营者之间存在一种委托-代理关系。股东作为资本所有者是委托人,经营者作为所有者的代理人,他们之间用契约予以约束。
目前社会上针对企业经营者的业绩考核体系比较完善,但在制定业绩评价系统中,需要特别注意以下几点。一是指标的设计应使经营者的行为与企业长期利益一致,与资本保值增值目标一致;二是评价指标要精炼简明,数目应适中,可操作性强。要抓住企业的关键因素,使评价指标与企业战略目标保持一致。三是指标设定要兼顾科学性与全面性。指的是指标体系的构成要素、指标内容、计算方法都应符合评价对象本身的性质、特点和发展过程。任何单一指标独有其局限性,需要使用多种指标,既要有财务指标也要有非财务指标,这样才能全面评价企业赢利能力、成长能力、可持续发展能力等情况。四是制定指标要坚持定量与定性相结合原则。定量是通过精心设计的财务评价系统来全面反映企业整体业绩状况,有利于不同企业间经营业绩比较。而定性可以弥补单纯定量指标评价的不足,能从更深层面上反映企业经营和管理行为。
随着经济增长模式的转变、产业结构的升级特别是知识经济时代的到来,民营企业的所有权和经营权分离使得职业经理人参与民营企业管理并作为企业灵魂的核心地位更是不可动摇。研究民营企业经营者的激励问题,其成果可为企业经营者市场及各类企业制定经营者的激励约束机制和方案提供理论依据和决策依据,可以更好调动职业经理人的经营积极性,为企业和社会创造更大的经济效益。
【参考文献】
[1] 支晓强:企业激励制度[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2] 楼百均:民营企业经营者激励[M].浙江大学出版社,2006.
[3] 吴叔平、虞俊健:股权激励[M].上海:上海远东出版社,2000.
[4] 陈晓红、毛萍:论国有企业经营者报酬激励机制[J].中南大学学报,2001(1).