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（引言）最近热映的《超人归来》一片，是华纳公司迄今投入最大的影片，其精彩片段现在可以在联想手机上看到。这也是“超人”在全球首次与手机品牌合作。
作为移动通信产品和服务提供商，联想移动2002年成立，致力于让用户体会方寸之间的通讯之乐。现有员工7000人，据第三方数据显示，截至今年４月，联想移动的手机产品已经跻身中国市场第四名，仅次于国际手机巨头诺基亚、摩托罗拉、三星。
从轻轨上地站下来后，乘车穿过一道开阔又宁静的大道，就到达了联想研究院。工业感很足的灰色水泥立面大楼被一道青青的草坪隔开，靠东的几座楼楼脚处有大面的冷却水，建筑看上去就好像漂在水上，这里就是联想研究院——联想移动北京区办公所在。
由于无数的高技术在这里开发和生成，所以管理十分严格，不但不能照相，每个来访者都必须由员工引入，还要佩戴胸卡，而我们只能在会议室里一边进行采访，一边想象着在谈话中被提及的宽敞的研发人员办公室和那一面是橘红色一面却是苹果绿的墙壁。在楼道里正好碰上把洗好的新鲜西红柿装在托盘里的保洁大婶，每周一、三、五，研究院里的研究员都可以享受西红柿、西瓜、香蕉轮番供应的下午茶时间。
当然，这些都是细节，在这座有些神秘的建筑里，联想移动的精髓是那些正待一飞冲天，实现自己和民族梦想的“超人”。
王涛：非戏剧性成长
联想移动通信科技有限公司客服北区客服经理成长轨迹：联想电脑济南客服中心服务工程师、主管联想移动济南服务支持中心业务主管山东战区客服渠道管理专员、服务代表山东战区客户服务经理北区客服经理
王涛说一个人的成长，并不是总是通过戏剧化的故事，而在于细节。但是他所在的联想手机客服部门刚刚策划了一场和电影《满城尽带黄金甲》同名颇具戏剧性的活动。
王涛负责的北区客服部门在他来看就是在扮演医生的角色，给客户的手机治好病最重要，前来“就医”的人带有情绪很正常；“只有让客服员工满意，客服员工才能让客户满意”，所以王涛更要想尽办法组织和策划活动帮助一线客服疏解压力。联想移动统一为客服人员设计了工装，为了让员工乐于穿上新服装并潜移默化地改善服务态度和服务行为，公司让一线员工自由结成团体，穿上新服装拍集体照，Pose不限，体态不拘，然后把照片汇拢起来，进行全国海选和PK，除了宣传优胜团体之外，还奖励他们到电影院观看《满城尽带黄金甲》——只要你拿着票根，公司就负责报销。
联想移动调查和测评很多，盖洛普Q12满意度调查、士气调查、360度全面考核，除去这些“调查反馈机制”，王涛和所有联想移动的员工一样，每个月都有书面绩效报告呈交给上级，每个季度与上级有面对面的绩效面谈。王涛最喜欢有责任心、上进心的员工。“责任心就是把本职工作做好，上进心就是想追求更大的挑战，不断地发现问题，解决问题。”他觉得作为团队负责人，包容性很重要，“下属的性格、追求不同，有孔雀型、考拉型，也有老虎型。我必须摆正自己的位置，让不同性格的人尽情的发挥，这也可能是我被老板认可的原因之一。”在联想做事有三个原则：如果有规定，按规定办；如果规定有不合理的地方，先按规定办并及时主动提出修改的建议；如果没有规定，在请示的同时，按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定。联想枝大业大，要发展必须注重纪律和效益，不能总是讨价还价。但当可以反馈的时候，也是言者无罪的。
王郁：忙并快乐着
联想移动通信科技有限公司渠道市场部企业网络推广主管成长轨迹：计算机科学与技术学士国际商务硕士渠道市场部职员企业网络推广主管
1980年出生的王郁说不了几句话就会笑得眼睛都弯起来。“在这里，每天都忍不住乐出来。联想给予我的空间和平台，是其他跨国公司不能比拟的。在外企，你只能融入项目中做很少的事情，”但在联想移动，王郁需要承担起整个企业网站的推广项目，“这就像美味的奶油曲奇，原先你只能吃一小块儿，而现在，一整盒都是你的！”
用一句话描述联想，王郁说，这里是没有天花板的舞台。入职一年，她从渠道市场部的一名普通员工提升到企业网站主管，“原来我的发展规划更偏向于市场活动的组织策划，发现网络营销作为新兴的工具和手段，更注重专业化，而我的计算机专业、国际化的视野以及对市场的敏感度都能为我在网络营销的发展打下良好的基础。”这些心得都是每个季度，直接领导与她细谈的结果，领导对她的事情甚至比她对自己的事情还要操心0。
说起曾经差点儿犯的错误，王郁涨红脸咯咯直乐。去年，她还是新员工，在宣传音乐手机i717大篷车活动期间，主管叮嘱王郁随时跟进项目，每天抽查和调控。“联想最强调多项工作并行、讲究效率的能力，但当时我几乎把所有的精力都放在了大篷车上，其他几个推广项目因此有所拖延。”是mentor（新员工指导员）及时纠正了王郁的工作方式，“很感谢她的提醒，我才没有酿成大错。”
王轶欣：发动机
联想移动通信科技有限公司大客户部大客户总监 成长轨迹：甘肃政法学院刑事侦查专业西北区大客户工作陕西省首席业务代表陕甘宁战区总监大客户总监
王轶欣所在的大客户部门2004年10月才刚刚成立，当时公司求变，指标每天都在增长，但原有的模式以省级代理商为主，比较固化，王轶欣所在的团队意识到必须要打破原来平衡的销售模式，制造新的爆炸式增长点。于是，素来有“价格杀手”之名的国美电器成为他名单上第一个要谈拢的客户。 这是个新的决定，摸着石头过河，操作模式和常规是不一样的，但是公司的信任给了王轶欣动力，10月份他开始着手组织团队进行一系列行业调研，12月根据调查分析论证得失优劣，2月份向领导报告，3月和国美正式签署协议，这漫长的时间里，王轶欣的自我提升今非昔比。 这个突然的改变基本打破了所有部门业务的常规，王轶欣做好了动员和受挫的准备，没有想到的是，各部门却都十分配合。“一路的绿灯让我很感动，比如售后帮我做绿色通道，所有的客户都上门服务，商务部发货也优先配合我，甚至财务部开发票也考虑客户需要进行调整。”
吴晓蓉：驾驭“逐鹿”
联想移动通信科技有限公司人力行政总经理
逐鹿计划：联想移动事业攀高到第四个年头的时候，联想移动希望从业界输入新的血液，带来一个崭新、宏大的新世界。于是一场招收二十几个以上包括ID设计大师、海外运营商总监、高级用户研究专家、运作管理专家等高级人才的“逐鹿计划”浮出水面。逐鹿计划尽管仍未完全铺开，但是联想移动已经开始锁定他们的目标了。
进入联想的员工将从“管理”、“专业”、“职业技能”三条线获得相应的培训机会。在管理线上，按照高潜质员工、新任基层干部、高潜质基层干部、新任中层干部、高层管理人员5个阶梯分别设定不同的课程，全面提升管理能力。在专业线上，每财年初，人力资源部都将与各部门共同进行需求调研，确立当年的重点培训项目，针对性地补齐员工能力短板。在职业技能线上，则是一系列包括办公应用软件、英语、商务礼仪在内的培训。
针对于这次的“逐鹿计划”，联想移动还在策划一个别开生面的开放日，当天邀请对联想有兴趣的人才到联想来做客，跟高层管理者做一个面对面的交流和沟通。
刘志军：超越
联想集团高级副总裁、移动通信科技有限公司总经理
刘志军常说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”看来，现在的联想移动到冲锋的时候了。联想移动花了４年时间，把“硬技术”夯实，接下来，联想移动将企业从“竞争驱动”转型为“客户驱动”，人才成为至为关键的核心“软”资源。刚开始的时候他得到过军令状，５年内达到市场占有率10％。 刘志军那个时候就想起了联想移动的大方向：“说慢就是快的，这一步做得慢，慢慢地就会快。要学习把关键经历积累起来。”联想移动和厦华合并前，厦华已经研发了几款手机，其中一款批量生产后全部返回工厂，损失很大。刘志军至今仍将其中一块主板在办公桌上，提醒自己：“如果太快上市，质量不能保证，得不偿失，我不能欺骗自己，更不能欺骗客户。”
“这次逐鹿计划，并不是要对方把原来企业的所学全部拷贝过来，而是希望他们过来后了解我们的企业，在两边的基础上创造。就像联想移动的CEO来自戴尔一样，当时也曾有人担心硬性拷贝的发生，但后来发现管理是一门艺术，管理风格因被管理的人而宜，在新的团队里面因为每个人性格不同，要重新定义他的工作。”刘志军说。
作为移动通信产品和服务提供商，联想移动2002年成立，致力于让用户体会方寸之间的通讯之乐。现有员工7000人，据第三方数据显示，截至今年４月，联想移动的手机产品已经跻身中国市场第四名，仅次于国际手机巨头诺基亚、摩托罗拉、三星。
从轻轨上地站下来后，乘车穿过一道开阔又宁静的大道，就到达了联想研究院。工业感很足的灰色水泥立面大楼被一道青青的草坪隔开，靠东的几座楼楼脚处有大面的冷却水，建筑看上去就好像漂在水上，这里就是联想研究院——联想移动北京区办公所在。
由于无数的高技术在这里开发和生成，所以管理十分严格，不但不能照相，每个来访者都必须由员工引入，还要佩戴胸卡，而我们只能在会议室里一边进行采访，一边想象着在谈话中被提及的宽敞的研发人员办公室和那一面是橘红色一面却是苹果绿的墙壁。在楼道里正好碰上把洗好的新鲜西红柿装在托盘里的保洁大婶，每周一、三、五，研究院里的研究员都可以享受西红柿、西瓜、香蕉轮番供应的下午茶时间。
当然，这些都是细节，在这座有些神秘的建筑里，联想移动的精髓是那些正待一飞冲天，实现自己和民族梦想的“超人”。
王涛：非戏剧性成长
联想移动通信科技有限公司客服北区客服经理成长轨迹：联想电脑济南客服中心服务工程师、主管联想移动济南服务支持中心业务主管山东战区客服渠道管理专员、服务代表山东战区客户服务经理北区客服经理
王涛说一个人的成长，并不是总是通过戏剧化的故事，而在于细节。但是他所在的联想手机客服部门刚刚策划了一场和电影《满城尽带黄金甲》同名颇具戏剧性的活动。
王涛负责的北区客服部门在他来看就是在扮演医生的角色，给客户的手机治好病最重要，前来“就医”的人带有情绪很正常；“只有让客服员工满意，客服员工才能让客户满意”，所以王涛更要想尽办法组织和策划活动帮助一线客服疏解压力。联想移动统一为客服人员设计了工装，为了让员工乐于穿上新服装并潜移默化地改善服务态度和服务行为，公司让一线员工自由结成团体，穿上新服装拍集体照，Pose不限，体态不拘，然后把照片汇拢起来，进行全国海选和PK，除了宣传优胜团体之外，还奖励他们到电影院观看《满城尽带黄金甲》——只要你拿着票根，公司就负责报销。
联想移动调查和测评很多，盖洛普Q12满意度调查、士气调查、360度全面考核，除去这些“调查反馈机制”，王涛和所有联想移动的员工一样，每个月都有书面绩效报告呈交给上级，每个季度与上级有面对面的绩效面谈。王涛最喜欢有责任心、上进心的员工。“责任心就是把本职工作做好，上进心就是想追求更大的挑战，不断地发现问题，解决问题。”他觉得作为团队负责人，包容性很重要，“下属的性格、追求不同，有孔雀型、考拉型，也有老虎型。我必须摆正自己的位置，让不同性格的人尽情的发挥，这也可能是我被老板认可的原因之一。”在联想做事有三个原则：如果有规定，按规定办；如果规定有不合理的地方，先按规定办并及时主动提出修改的建议；如果没有规定，在请示的同时，按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定。联想枝大业大，要发展必须注重纪律和效益，不能总是讨价还价。但当可以反馈的时候，也是言者无罪的。
王郁：忙并快乐着
联想移动通信科技有限公司渠道市场部企业网络推广主管成长轨迹：计算机科学与技术学士国际商务硕士渠道市场部职员企业网络推广主管
1980年出生的王郁说不了几句话就会笑得眼睛都弯起来。“在这里，每天都忍不住乐出来。联想给予我的空间和平台，是其他跨国公司不能比拟的。在外企，你只能融入项目中做很少的事情，”但在联想移动，王郁需要承担起整个企业网站的推广项目，“这就像美味的奶油曲奇，原先你只能吃一小块儿，而现在，一整盒都是你的！”
用一句话描述联想，王郁说，这里是没有天花板的舞台。入职一年，她从渠道市场部的一名普通员工提升到企业网站主管，“原来我的发展规划更偏向于市场活动的组织策划，发现网络营销作为新兴的工具和手段，更注重专业化，而我的计算机专业、国际化的视野以及对市场的敏感度都能为我在网络营销的发展打下良好的基础。”这些心得都是每个季度，直接领导与她细谈的结果，领导对她的事情甚至比她对自己的事情还要操心0。
说起曾经差点儿犯的错误，王郁涨红脸咯咯直乐。去年，她还是新员工，在宣传音乐手机i717大篷车活动期间，主管叮嘱王郁随时跟进项目，每天抽查和调控。“联想最强调多项工作并行、讲究效率的能力，但当时我几乎把所有的精力都放在了大篷车上，其他几个推广项目因此有所拖延。”是mentor（新员工指导员）及时纠正了王郁的工作方式，“很感谢她的提醒，我才没有酿成大错。”
王轶欣：发动机
联想移动通信科技有限公司大客户部大客户总监 成长轨迹：甘肃政法学院刑事侦查专业西北区大客户工作陕西省首席业务代表陕甘宁战区总监大客户总监
王轶欣所在的大客户部门2004年10月才刚刚成立，当时公司求变，指标每天都在增长，但原有的模式以省级代理商为主，比较固化，王轶欣所在的团队意识到必须要打破原来平衡的销售模式，制造新的爆炸式增长点。于是，素来有“价格杀手”之名的国美电器成为他名单上第一个要谈拢的客户。 这是个新的决定，摸着石头过河，操作模式和常规是不一样的，但是公司的信任给了王轶欣动力，10月份他开始着手组织团队进行一系列行业调研，12月根据调查分析论证得失优劣，2月份向领导报告，3月和国美正式签署协议，这漫长的时间里，王轶欣的自我提升今非昔比。 这个突然的改变基本打破了所有部门业务的常规，王轶欣做好了动员和受挫的准备，没有想到的是，各部门却都十分配合。“一路的绿灯让我很感动，比如售后帮我做绿色通道，所有的客户都上门服务，商务部发货也优先配合我，甚至财务部开发票也考虑客户需要进行调整。”
吴晓蓉：驾驭“逐鹿”
联想移动通信科技有限公司人力行政总经理
逐鹿计划：联想移动事业攀高到第四个年头的时候，联想移动希望从业界输入新的血液，带来一个崭新、宏大的新世界。于是一场招收二十几个以上包括ID设计大师、海外运营商总监、高级用户研究专家、运作管理专家等高级人才的“逐鹿计划”浮出水面。逐鹿计划尽管仍未完全铺开，但是联想移动已经开始锁定他们的目标了。
进入联想的员工将从“管理”、“专业”、“职业技能”三条线获得相应的培训机会。在管理线上，按照高潜质员工、新任基层干部、高潜质基层干部、新任中层干部、高层管理人员5个阶梯分别设定不同的课程，全面提升管理能力。在专业线上，每财年初，人力资源部都将与各部门共同进行需求调研，确立当年的重点培训项目，针对性地补齐员工能力短板。在职业技能线上，则是一系列包括办公应用软件、英语、商务礼仪在内的培训。
针对于这次的“逐鹿计划”，联想移动还在策划一个别开生面的开放日，当天邀请对联想有兴趣的人才到联想来做客，跟高层管理者做一个面对面的交流和沟通。
刘志军：超越
联想集团高级副总裁、移动通信科技有限公司总经理
刘志军常说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”看来，现在的联想移动到冲锋的时候了。联想移动花了４年时间，把“硬技术”夯实，接下来，联想移动将企业从“竞争驱动”转型为“客户驱动”，人才成为至为关键的核心“软”资源。刚开始的时候他得到过军令状，５年内达到市场占有率10％。 刘志军那个时候就想起了联想移动的大方向：“说慢就是快的，这一步做得慢，慢慢地就会快。要学习把关键经历积累起来。”联想移动和厦华合并前，厦华已经研发了几款手机，其中一款批量生产后全部返回工厂，损失很大。刘志军至今仍将其中一块主板在办公桌上，提醒自己：“如果太快上市，质量不能保证，得不偿失，我不能欺骗自己，更不能欺骗客户。”
“这次逐鹿计划，并不是要对方把原来企业的所学全部拷贝过来，而是希望他们过来后了解我们的企业，在两边的基础上创造。就像联想移动的CEO来自戴尔一样，当时也曾有人担心硬性拷贝的发生，但后来发现管理是一门艺术，管理风格因被管理的人而宜，在新的团队里面因为每个人性格不同，要重新定义他的工作。”刘志军说。