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在企业里永远存在着这样的矛盾：老板希望员工再勤奋一些，业绩再好一点儿；员工希望自己的成绩被老板看到，有困难的时候能够得到良好的帮助。这种博弈通常寄希望于通过绩效管理得到平衡，但是往往事与愿违。就像德鲁克说的，“企业的绩效管理往往是医院式的”，只会在为时已晚时作出诊断。如何才能使绩效评估真正成为“健身房”？6月16日，在盖洛普公司会议室，从最近出版的一本新书《告诉员工你真棒：轻松增强公司信任的2+2反馈指导法》开始，三位书友展开了讨论。
Staffers ：《告诉员工你真棒》这本书提出了一种新的方式—两条表扬意见，两条改进建议，使反馈不仅仅是告知而成为有效的求助。不知道大家对这种论点作何评价？
郭昕：总的来说，这本书对经理人非常实用，篇幅不长，两个小时就能看完，提出的“2+2”方式也非常新颖，它将反馈机制高度简化，可执行性很高。从这本书的论调来看，仍然是遵循西方主流的管理学思想提出的一种方法，仅仅是一种方法，并不是一种理论体系，只能作为绩效管理的一环。
李莉萍：我同意郭总的看法，“2+2”作为一种反馈方式确实简单易行也很有效。我们在工作中也会经常运用很多科学的方式，比如：目标管理、360度评估和平衡记分卡等等。应当说，这种制定目标并帮助员工完成预期目标的体系并不缺乏。但是很多经理人面临的问题是不知道如何面对员工，特别是在年终总结时，经理发现了问题，但认为这种问题并不至于影响员工的职位，如果做出不好的评价对员工的影响很可能会超过想要的效果，所以在提出问题的过程中显得过于“矜持”，但这其实是害了员工。
Staffers ：有关绩效考核评估是一个热点话题，一直以来争论不断。
郭昕：是这样。看了这本书之后，我有很多感想，也把它介绍给了很多客户。其中有一位老总看完之后对我说：“我懂了，就是把批评当表扬来说啊！”这反映出一个问题，国内企业有这样一个问题，即认为绩效评估都是批评，老板会说：“我是老板，他们干得不好，我还不能说两句？”传统的中国思想也有这样的说法：“严是爱，松是害”，“多说说年轻人进步”，“不批评就是表扬”；而国外的企业又会矫枉过正，都是表扬，没有批评。的确，在我们的研究中，发现人的本性是更接受正向激励的，这是动物性的倾向。但都是表扬的怀柔政策也不容易达成效果，所以这其中的平衡就是企业中比较难以拿捏的问题吧。
中展：很多领导对员工的评价往往上升到人格或者道德的层面，“你怎么这么笨，这点儿事都做不好”，“老总在上面讲话，你打电话，你怎么这么没有礼貌”，我把这种方式叫做“中国式批评”。这种方式并不能达到任何效果，反而会让员工感到受到了侮辱，甚至抵触你的管理，这种对人不对事的问题还是很普遍的。
Staffers ：看来绩效评估最后能否带来帮助，很大程度上取决于沟通是否进行得顺利。
郭昕：打个比方说吧，传统的绩效反馈就像是“发射炮弹”，确定一个目标，然后发出命令，然后开始祈求风速不要变，风向不要变，甚至目标的位置不要变，最后检查炮弹落点是否准确，在发生偏差的时候只能说一句“哎呀，怎么打偏了”。而真正优秀的反馈应该是“发射导弹”，确定目标，发射，然后在整个运行过程中随时调整“导弹”航向，从而保证能够准确地打中目标。我们提出了一种说法叫做“天线效应”，就是说无论有意无意，经理随时都在发射信号，而员工也随时都在关注，所以如何能够让自己发射的信号正确地影响员工，就成了经理人的必修课，这需要经理人具有很高的功力。
李莉萍：我们经常会听到这样的话：“你这阶段的成绩不错，工作也做得很到位，但是……”员工听多了这种话，不免把表扬当成批评的前奏。那么，如何运用表扬与批评，学习平衡的表达非常重要，坦诚地沟通必须建立在认可员工良好的表现基础之上，与员工进行坦诚地沟通，使员工真正了解自己的不足，对员工有所帮助，这样的沟通才能有效。
Staffers ：虽然老板发射了很好的信号，如果接受反馈的员工心态不好也很难达到满意的效果吧？
郭昕：我们必须承认一个问题，那就是在这个过程中的信息不对称。经理永远比员工掌握更多的信息，员工也因此认为自己做了什么经理总会知道，在没有接受到反馈的时候，总会认为自己是对的，至少没有错误，因此自我批评得很少。在经理提出的反馈意见与自己的见解不同时，防卫系统自然启动，先抵触，再考虑接受。这种态度也会阻碍沟通的完成。其实，有时候一句及时的批评会影响人的一生，所以虚心接受很重要。
李莉萍：当经理提出问题的时候，总会听到员工各种各样的抱怨。这些听起来更像是借口，的确有些时候问题是客观存在的，比如部门合作中事务的轻重安排等等，而这种现象也很难解决，但这并不应该成为抱怨或者不作为的理由。相反，发生了这样的事情更应该积极主动，去尝试更深层次的沟通或者其他的办法路径。事实证明，事情通常不像之前想象的那么难以完成。所以，适当的态度是，不要去抱怨，而应尝试改变，更加主动地去解决问题。
中展：其实反馈并不只是经理对下级的，员工也可以通过适当的反馈“向上管理”。比如在我刚刚工作的时候，老板开会分配给我的任务，我一定会发一封E-mail再次确认，是不是需要我做这些事，我这样做是否合适。然后在整个过程中随时把变化和发展状态反馈给经理，这样经理不仅了解你任务进行的动态，而且也会更加信任你。因为他对你的了解是充分的，你在他心目中的印象是认真负责的。有了这样的基础，他也会愿意把更多更重要的任务安排给你，你的发展空间也就更大。
Staffers ：《告诉员工你真棒》这本书提出了一种新的方式—两条表扬意见，两条改进建议，使反馈不仅仅是告知而成为有效的求助。不知道大家对这种论点作何评价？
郭昕：总的来说，这本书对经理人非常实用，篇幅不长，两个小时就能看完，提出的“2+2”方式也非常新颖，它将反馈机制高度简化，可执行性很高。从这本书的论调来看，仍然是遵循西方主流的管理学思想提出的一种方法，仅仅是一种方法，并不是一种理论体系，只能作为绩效管理的一环。
李莉萍：我同意郭总的看法，“2+2”作为一种反馈方式确实简单易行也很有效。我们在工作中也会经常运用很多科学的方式，比如：目标管理、360度评估和平衡记分卡等等。应当说，这种制定目标并帮助员工完成预期目标的体系并不缺乏。但是很多经理人面临的问题是不知道如何面对员工，特别是在年终总结时，经理发现了问题，但认为这种问题并不至于影响员工的职位，如果做出不好的评价对员工的影响很可能会超过想要的效果，所以在提出问题的过程中显得过于“矜持”，但这其实是害了员工。
Staffers ：有关绩效考核评估是一个热点话题，一直以来争论不断。
郭昕：是这样。看了这本书之后，我有很多感想，也把它介绍给了很多客户。其中有一位老总看完之后对我说：“我懂了，就是把批评当表扬来说啊！”这反映出一个问题，国内企业有这样一个问题，即认为绩效评估都是批评，老板会说：“我是老板，他们干得不好，我还不能说两句？”传统的中国思想也有这样的说法：“严是爱，松是害”，“多说说年轻人进步”，“不批评就是表扬”；而国外的企业又会矫枉过正，都是表扬，没有批评。的确，在我们的研究中，发现人的本性是更接受正向激励的，这是动物性的倾向。但都是表扬的怀柔政策也不容易达成效果，所以这其中的平衡就是企业中比较难以拿捏的问题吧。
中展：很多领导对员工的评价往往上升到人格或者道德的层面，“你怎么这么笨，这点儿事都做不好”，“老总在上面讲话，你打电话，你怎么这么没有礼貌”，我把这种方式叫做“中国式批评”。这种方式并不能达到任何效果，反而会让员工感到受到了侮辱，甚至抵触你的管理，这种对人不对事的问题还是很普遍的。
Staffers ：看来绩效评估最后能否带来帮助，很大程度上取决于沟通是否进行得顺利。
郭昕：打个比方说吧，传统的绩效反馈就像是“发射炮弹”，确定一个目标，然后发出命令，然后开始祈求风速不要变，风向不要变，甚至目标的位置不要变，最后检查炮弹落点是否准确，在发生偏差的时候只能说一句“哎呀，怎么打偏了”。而真正优秀的反馈应该是“发射导弹”，确定目标，发射，然后在整个运行过程中随时调整“导弹”航向，从而保证能够准确地打中目标。我们提出了一种说法叫做“天线效应”，就是说无论有意无意，经理随时都在发射信号，而员工也随时都在关注，所以如何能够让自己发射的信号正确地影响员工，就成了经理人的必修课，这需要经理人具有很高的功力。
李莉萍：我们经常会听到这样的话：“你这阶段的成绩不错，工作也做得很到位，但是……”员工听多了这种话，不免把表扬当成批评的前奏。那么，如何运用表扬与批评，学习平衡的表达非常重要，坦诚地沟通必须建立在认可员工良好的表现基础之上，与员工进行坦诚地沟通，使员工真正了解自己的不足，对员工有所帮助，这样的沟通才能有效。
Staffers ：虽然老板发射了很好的信号，如果接受反馈的员工心态不好也很难达到满意的效果吧？
郭昕：我们必须承认一个问题，那就是在这个过程中的信息不对称。经理永远比员工掌握更多的信息，员工也因此认为自己做了什么经理总会知道，在没有接受到反馈的时候，总会认为自己是对的，至少没有错误，因此自我批评得很少。在经理提出的反馈意见与自己的见解不同时，防卫系统自然启动，先抵触，再考虑接受。这种态度也会阻碍沟通的完成。其实，有时候一句及时的批评会影响人的一生，所以虚心接受很重要。
李莉萍：当经理提出问题的时候，总会听到员工各种各样的抱怨。这些听起来更像是借口，的确有些时候问题是客观存在的，比如部门合作中事务的轻重安排等等，而这种现象也很难解决，但这并不应该成为抱怨或者不作为的理由。相反，发生了这样的事情更应该积极主动，去尝试更深层次的沟通或者其他的办法路径。事实证明，事情通常不像之前想象的那么难以完成。所以，适当的态度是，不要去抱怨，而应尝试改变，更加主动地去解决问题。
中展：其实反馈并不只是经理对下级的，员工也可以通过适当的反馈“向上管理”。比如在我刚刚工作的时候，老板开会分配给我的任务，我一定会发一封E-mail再次确认，是不是需要我做这些事，我这样做是否合适。然后在整个过程中随时把变化和发展状态反馈给经理，这样经理不仅了解你任务进行的动态，而且也会更加信任你。因为他对你的了解是充分的，你在他心目中的印象是认真负责的。有了这样的基础，他也会愿意把更多更重要的任务安排给你，你的发展空间也就更大。