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摘 要：企业发展的核心是目标的发展+人才的发展。研究部门作为市场研究公司的重要部门，研究人才成为市场研究公司中主要的价值创造者，如何更大程度上提高研究人才的积极性和创造性，成为市场研究公司管理中的重要工作。该文从实例角度出发，结合S公司当前运营现状，本着促进市场研究公司管理活动的成功以及良性的循环发展，分析激励型目标管理绩效的实际应用。
关键词：激励绩效 目标管理 市场研究 研发部门 应用分析
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）09（b）-0076-02
随着高速运转的信息革命、智能时代的到来，我们每一个人都在亲身体验着信息的互通和迅速传递，企业与消费者之间的“信息不对称”差距越来越小。各企业通过不断创新研发、体验化营销方式洞察消费者无限的需求。市场调查行业成为企业与消费者之间必不可少的沟通桥梁，具有市场洞察、数据分析、行业研究能力的研究部门成为市场研究公司的拳头部门，如何激发研究部门研究人才的积极性与活力、良好地实现公司各阶段的研发目标，成为市场研究公司尤其是省级市场研究公司绩效管理中重要工作之一。因此，对研究部门研究人才进行研究分析，探索影响研究部门研究人才的动力因素，构建公司研究人才的激励型绩效体系，有利于省级市场研究公司长期稳定、良性循环发展，为公司发展提供强有力的动力保障。文章从实例角度出发，结合河北省S市场研究公司发展目标及研发部门的运营现状，分析省级市场研究公司实在研发部门中建立激励型目标管理绩效体系的实际应用。
1 激励型目标管理绩效内涵
1.1 研究部门研究人才目标管理绩效内涵
“目标管理”的概念最早是在1954年由彼得·德鲁在《管理实践》一书中提出。“目标管理”是一个过程，将组织的目标分解为各项具体目标，由员工和其上级一起确定绩效目标，并对绩效目标的实现情况进行考核，并以此作为报酬分配的依据。“激励理论”作为“目标管理”的核心和动力，成为充分调动员工积极性、发挥员工创造力和主动性的关键。市场研究公司业绩单位通常为单个研究项目或者是可以拆分的连续性项目，每个研究项目拥有明确的研究目标、项目成果要求，因此，目标管理绩效体系成为研究人才绩效考核的主要工具。
“研究部门研究人才”作为知识型员工，区别于一般市场、执行、行政部门员工的特点是：知识水平强、自我价值实现愿望强烈、高度重视成就激励和精神激励、创造性和自主性强。因知识型员工具备上述特征，所以“研究部研究人员”具有高稀缺性、培养困难、流动性强等特点。管理学家马斯洛认为，人的需求有很多层次，成就需要成为最高层次的需求，因此凡是有自我价值实现强烈愿望和注重自身成就的人，都会不断追求更高目标的实现。市场研究公司研究部门工作具有高挑战性、高压力性、高成就感的特点，因此运用建立激励型目标管理绩效体系成为市场研究公司十分重要的一个问题。
1.2 研究部门研究人才激励型目标管理绩效理论
20世纪50年代初期，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰（David C. McClelland）提出了成就需求激励理论。成就需求激励理论把人的高层次需求归纳为：成就、权力和亲和的需求，其中成就需求是指争取成功希望做得最好的需求；权力需求是指影响或控制他人不受他人控制的需求；亲和需求是指建立友好亲民的人际关系需求。
就市场研究公司研究部门研究人才而言，根据麦克利兰的成就需求激励理论，研究人员完成研究项目及研发新产品的动力来源可以分为3类：一是成就感，即按预期目标完成项目的成就、研发新产品为公司创造新的业绩增长点的成就，这里面主要包括研究人员的自我价值肯定、客户赞赏、上级看重、同级鼓励等方面，这是推动研究人员提高积极性和活力的主导型因素；二是行业内名誉，即在同行内的知名度、美誉度，是推动研究人才提高积极性和活力的主推型因素；三是和谐的人际关系，即良好的工作氛围，是推动研究人才提高积极性和活力的主利型因素。经过上述分析，针对河北省S市场研究公司的具体情况，笔者将成就需求激励因素分为：目标明确、过程顺畅、成果清晰、公司认同、行业名气和同事协作6部分。
2 S公司现有目标管理绩效体系现状分析
河北省S市场研究公司研究部门研究人才整体专业素质偏高，学历水平均在硕士及以上，思维逻辑能力强。但受本地客户单一化、精细化要求的影响，S公司研究部门在完成研究目标的基础上承担着研究项目的数据采集环节、质量监控环节，因此使得研究部门各岗位职责不明确、业绩划分不清晰，造成研究人员积极性大大降低、产出效率不断下降。所以，为了提高公司的核心竞争力，保证研究人员的稳定及公司的良性发展，特对S公司研究部门绩效管理体系进行调整。根据笔者对S公司研究部门近6年的绩效管理体系切身体验，总结出S公司目前存在如下需要改进的方面。
2.1 目标绩效缺失战略统一导向
S公司作为小规模民营企业，未建立切实的现代企业管理制度，公司战略发展目标不明确，目标绩效管理存在短期性和临时性，因此在制定目标管理绩效指标体系时存在一定的随意性，多数情况下可以按照顶层管理人员的指示进行更改和调整。
2.2 绩效目标分解缺乏量化标准
市场研究公司项目多数情况下需要一个团队共同完成，每个项目团队根据项目需求进行各自人员职责划分。S公司在项目启动阶段即会进行项目分工，但是职责划分局限于工作内容、工作时限，缺乏各环节工作达标量化标准，造成前后交接环节之间因交接成果标准要求不同造成矛盾。
2.3 过度亲和化管理影响目标管理绩效考核效果
麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义氣而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。S公司作为省级公司，存在研究人才招聘困难的现实问题，为减少研究人才的培养成本和流失率，S公司在研究人员管理中采用“师传徒受”的培养模式，造成了目标绩效考核管理者为被考核对象“师父”的状况，使得目标管理绩效考核的效果大打折扣，不利于研究部门良性发展和研究人才的自我肯定与自我激励，容易造成“破窗效应”。同时，绩效考核结果公布存在不正式、不重视的情况，绩效考核成绩好的研究人员未有成就感知、绩效考核成绩差的研究人员未有惩罚，造成部门绩效考核流于形式。 2.4 目标管理激励政策不完善
市场研究公司研究部门承担着公司业绩完成的同时，更承担着公司新产品的研发工作，研发就会产生新产品成功进入市场产生直接经济利润，同时也会出现新产品不能产生直接经济效益的情况。S公司考核研究人员目标完成时，完全偏重能够进入市场产生直接经济利润的研究成果，所有人都提出了更容易实现的低目标，直接造成具有长远、战略意义的新产品研发不受重视或流产。激励政策缺乏挑战和创新，成为了“你努力干创造更多收益和利润就给你加工资”的筹码，严重影响研究人员工作的热情和积极性。
3 激励型目标管理绩效在S公司的实际应用设计
结合知识型研究人才的自身特点、成就需求激励因素三大类六部分以及S公司目标管理绩效体系的现状问题，笔者对S公司研究部门绩效管理体系进行调整，实现明确的激励型目标管理绩效体系。以下为激励型目标管理绩效在S公司实际应用设计中的几个方面。
3.1 建立科学化目标管理绩效考核指标体系
通过内、外部充分调查研究，将S公司研究部门职责进一步明确和量化，对研究成果进行细化分类，根据公司战略发展导向划分为：短期即时收益项目、长远战略发展项目。短期即时收益项目主要看重：目标完成度、客户满意度、成本控制度三方面，采用定量统计方法进行绩效考核结果统计。长远战略发展项目主要看重：市场前瞻性、投入产出回报预测、可落地性三方面，采用定性方法进行绩效考核结果的统计。
3.2 建立科学合理的奖惩制度
澳大利亚商学院的一位博士生本杰明·沃克说过：一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。因此我们要武装将吃白食者逐出团队的武器——合理科学的奖惩制度。
“无规矩不成方圆。”建立统一量化目标实现标准指标体系，让出色的研究人才脱颖而出，将懒惰的人驱逐出团队，让现有研究人员看到一个更加公平的体系，从而能够转变为因为工作兴趣而乐于投入的状况。
3.3 建立完善的员工意见反馈机制
结合研究人才的自我特点，进入团队后最担心的是遇到自己无法产生默契的团队成员，每天的工作中心转移到提醒团队成员要如何做好自己的工作，弥补团队成员的疏忽成为工作的重心，极大地影响自己的积极性和进取心。建立顺畅、有效的意见反馈机制，充分倾听员工的心声，让全体员工参与到绩效管理体系建立的全流程中，充分实现人性管理和提高员工的满意度及对公司的忠诚度。
4 结语
文章从S公司研究部门激励性目标管理绩效的实际应用价值出发，提出针对知识型员工绩效考核的主要思维导向。积极充分了解研究人才的成就需求，切合公司长远战略发展规划，制定切实有效、言行必果的绩效管理体系。绩效考核结果的应用效果，需要全部门、全岗位的共同监督和推进，让激励型目标管理绩效成为市场研究公司研究部门创造最大价值的一大动力源泉。
参考文献
[1] 付亞和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.
[2] 赵伟.给你一个团队你能怎么管[M].南京：江苏文艺出版社，2013.
[3] 杨河清.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2013.
关键词：激励绩效 目标管理 市场研究 研发部门 应用分析
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）09（b）-0076-02
随着高速运转的信息革命、智能时代的到来，我们每一个人都在亲身体验着信息的互通和迅速传递，企业与消费者之间的“信息不对称”差距越来越小。各企业通过不断创新研发、体验化营销方式洞察消费者无限的需求。市场调查行业成为企业与消费者之间必不可少的沟通桥梁，具有市场洞察、数据分析、行业研究能力的研究部门成为市场研究公司的拳头部门，如何激发研究部门研究人才的积极性与活力、良好地实现公司各阶段的研发目标，成为市场研究公司尤其是省级市场研究公司绩效管理中重要工作之一。因此，对研究部门研究人才进行研究分析，探索影响研究部门研究人才的动力因素，构建公司研究人才的激励型绩效体系，有利于省级市场研究公司长期稳定、良性循环发展，为公司发展提供强有力的动力保障。文章从实例角度出发，结合河北省S市场研究公司发展目标及研发部门的运营现状，分析省级市场研究公司实在研发部门中建立激励型目标管理绩效体系的实际应用。
1 激励型目标管理绩效内涵
1.1 研究部门研究人才目标管理绩效内涵
“目标管理”的概念最早是在1954年由彼得·德鲁在《管理实践》一书中提出。“目标管理”是一个过程，将组织的目标分解为各项具体目标，由员工和其上级一起确定绩效目标，并对绩效目标的实现情况进行考核，并以此作为报酬分配的依据。“激励理论”作为“目标管理”的核心和动力，成为充分调动员工积极性、发挥员工创造力和主动性的关键。市场研究公司业绩单位通常为单个研究项目或者是可以拆分的连续性项目，每个研究项目拥有明确的研究目标、项目成果要求，因此，目标管理绩效体系成为研究人才绩效考核的主要工具。
“研究部门研究人才”作为知识型员工，区别于一般市场、执行、行政部门员工的特点是：知识水平强、自我价值实现愿望强烈、高度重视成就激励和精神激励、创造性和自主性强。因知识型员工具备上述特征，所以“研究部研究人员”具有高稀缺性、培养困难、流动性强等特点。管理学家马斯洛认为，人的需求有很多层次，成就需要成为最高层次的需求，因此凡是有自我价值实现强烈愿望和注重自身成就的人，都会不断追求更高目标的实现。市场研究公司研究部门工作具有高挑战性、高压力性、高成就感的特点，因此运用建立激励型目标管理绩效体系成为市场研究公司十分重要的一个问题。
1.2 研究部门研究人才激励型目标管理绩效理论
20世纪50年代初期，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰（David C. McClelland）提出了成就需求激励理论。成就需求激励理论把人的高层次需求归纳为：成就、权力和亲和的需求，其中成就需求是指争取成功希望做得最好的需求；权力需求是指影响或控制他人不受他人控制的需求；亲和需求是指建立友好亲民的人际关系需求。
就市场研究公司研究部门研究人才而言，根据麦克利兰的成就需求激励理论，研究人员完成研究项目及研发新产品的动力来源可以分为3类：一是成就感，即按预期目标完成项目的成就、研发新产品为公司创造新的业绩增长点的成就，这里面主要包括研究人员的自我价值肯定、客户赞赏、上级看重、同级鼓励等方面，这是推动研究人员提高积极性和活力的主导型因素；二是行业内名誉，即在同行内的知名度、美誉度，是推动研究人才提高积极性和活力的主推型因素；三是和谐的人际关系，即良好的工作氛围，是推动研究人才提高积极性和活力的主利型因素。经过上述分析，针对河北省S市场研究公司的具体情况，笔者将成就需求激励因素分为：目标明确、过程顺畅、成果清晰、公司认同、行业名气和同事协作6部分。
2 S公司现有目标管理绩效体系现状分析
河北省S市场研究公司研究部门研究人才整体专业素质偏高，学历水平均在硕士及以上，思维逻辑能力强。但受本地客户单一化、精细化要求的影响，S公司研究部门在完成研究目标的基础上承担着研究项目的数据采集环节、质量监控环节，因此使得研究部门各岗位职责不明确、业绩划分不清晰，造成研究人员积极性大大降低、产出效率不断下降。所以，为了提高公司的核心竞争力，保证研究人员的稳定及公司的良性发展，特对S公司研究部门绩效管理体系进行调整。根据笔者对S公司研究部门近6年的绩效管理体系切身体验，总结出S公司目前存在如下需要改进的方面。
2.1 目标绩效缺失战略统一导向
S公司作为小规模民营企业，未建立切实的现代企业管理制度，公司战略发展目标不明确，目标绩效管理存在短期性和临时性，因此在制定目标管理绩效指标体系时存在一定的随意性，多数情况下可以按照顶层管理人员的指示进行更改和调整。
2.2 绩效目标分解缺乏量化标准
市场研究公司项目多数情况下需要一个团队共同完成，每个项目团队根据项目需求进行各自人员职责划分。S公司在项目启动阶段即会进行项目分工，但是职责划分局限于工作内容、工作时限，缺乏各环节工作达标量化标准，造成前后交接环节之间因交接成果标准要求不同造成矛盾。
2.3 过度亲和化管理影响目标管理绩效考核效果
麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义氣而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。S公司作为省级公司，存在研究人才招聘困难的现实问题，为减少研究人才的培养成本和流失率，S公司在研究人员管理中采用“师传徒受”的培养模式，造成了目标绩效考核管理者为被考核对象“师父”的状况，使得目标管理绩效考核的效果大打折扣，不利于研究部门良性发展和研究人才的自我肯定与自我激励，容易造成“破窗效应”。同时，绩效考核结果公布存在不正式、不重视的情况，绩效考核成绩好的研究人员未有成就感知、绩效考核成绩差的研究人员未有惩罚，造成部门绩效考核流于形式。 2.4 目标管理激励政策不完善
市场研究公司研究部门承担着公司业绩完成的同时，更承担着公司新产品的研发工作，研发就会产生新产品成功进入市场产生直接经济利润，同时也会出现新产品不能产生直接经济效益的情况。S公司考核研究人员目标完成时，完全偏重能够进入市场产生直接经济利润的研究成果，所有人都提出了更容易实现的低目标，直接造成具有长远、战略意义的新产品研发不受重视或流产。激励政策缺乏挑战和创新，成为了“你努力干创造更多收益和利润就给你加工资”的筹码，严重影响研究人员工作的热情和积极性。
3 激励型目标管理绩效在S公司的实际应用设计
结合知识型研究人才的自身特点、成就需求激励因素三大类六部分以及S公司目标管理绩效体系的现状问题，笔者对S公司研究部门绩效管理体系进行调整，实现明确的激励型目标管理绩效体系。以下为激励型目标管理绩效在S公司实际应用设计中的几个方面。
3.1 建立科学化目标管理绩效考核指标体系
通过内、外部充分调查研究，将S公司研究部门职责进一步明确和量化，对研究成果进行细化分类，根据公司战略发展导向划分为：短期即时收益项目、长远战略发展项目。短期即时收益项目主要看重：目标完成度、客户满意度、成本控制度三方面，采用定量统计方法进行绩效考核结果统计。长远战略发展项目主要看重：市场前瞻性、投入产出回报预测、可落地性三方面，采用定性方法进行绩效考核结果的统计。
3.2 建立科学合理的奖惩制度
澳大利亚商学院的一位博士生本杰明·沃克说过：一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。因此我们要武装将吃白食者逐出团队的武器——合理科学的奖惩制度。
“无规矩不成方圆。”建立统一量化目标实现标准指标体系，让出色的研究人才脱颖而出，将懒惰的人驱逐出团队，让现有研究人员看到一个更加公平的体系，从而能够转变为因为工作兴趣而乐于投入的状况。
3.3 建立完善的员工意见反馈机制
结合研究人才的自我特点，进入团队后最担心的是遇到自己无法产生默契的团队成员，每天的工作中心转移到提醒团队成员要如何做好自己的工作，弥补团队成员的疏忽成为工作的重心，极大地影响自己的积极性和进取心。建立顺畅、有效的意见反馈机制，充分倾听员工的心声，让全体员工参与到绩效管理体系建立的全流程中，充分实现人性管理和提高员工的满意度及对公司的忠诚度。
4 结语
文章从S公司研究部门激励性目标管理绩效的实际应用价值出发，提出针对知识型员工绩效考核的主要思维导向。积极充分了解研究人才的成就需求，切合公司长远战略发展规划，制定切实有效、言行必果的绩效管理体系。绩效考核结果的应用效果，需要全部门、全岗位的共同监督和推进，让激励型目标管理绩效成为市场研究公司研究部门创造最大价值的一大动力源泉。
参考文献
[1] 付亞和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.
[2] 赵伟.给你一个团队你能怎么管[M].南京：江苏文艺出版社，2013.
[3] 杨河清.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2013.