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一个领导的形成，并不在课堂上，因为领导不是靠读书读出来的；也不能只在单位总部，因为领导不是靠指挥别人指挥出来的。领导是伟大的经历，而这些经历的起点必须在第一线，在组织与外界接触的边界上，接受外界的冲击，转换成最生动，最实际的知识。
诺尔·蒂奇(Noel Tichy)在《领导引擎》一书中提到，当今世上最稀缺的资源，是能够持续带领组织转型，进而在未来世界中成功的领导人才。成功的企业重视领导人才，具备期望和鼓励领导才华的企业文化，也积极投入时间和资源培养领导人才。
每个人都知道企业里最需要的人才是领导型人才，但是大家都不知道如何才能得到这种人才，是靠招募直接从外界挖，还是靠有制度地自己培养?明基的做法是以自己培养为主，因为企业内所需要的领导型人才，不仅要出现在企业高层，还要来自每一阶层，才能形成完整的接班梯队，坚强的人才结构。新人入职，从大学生招募，从基层开始，公司要不断地发掘具有领导潜质的人，主动参与他们的生涯规划，安排绿色通道，包括岗位轮调与升迁，使得他们有机会不断地历练新的职务，不断地更新学习曲线，不断地用实践证明实力，不断地向上进步。
我对领导的定义是，能够培养出领导的人，才能被称为“领导”。如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人，他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员，而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才，业绩就无法名列前茅，落后的时间久了，迟早会被换掉。以这个标准衡量，这几年所培养出来的主管，做事的人偏多，带人的人偏少，能带出领导型人才的好领导更少。
最近有一位同仁，当她担任产品经理的时候，两个助手先后出任分公司主管，业绩一样蒸蒸日上。最近，她调到分公司，盘点部门人才的时候，点名其中4人在两年之内要培养成担任分公司主管的职务。虽然说这4个人原本就相对资深，并不是这位主管一手带大，但是这种主动规划其部属生涯的精神，不畏业绩排名压力，主动放人高飞的大气，实在难得。
这位主管属下的分公司，业绩表现出色，某一产品市场占有率超过30％，并目，带动其他关联产品成长强劲。部门内部氛围很好，有团队作战，互相支援的精神。与经销商的互动良好，跟经销商形成学习型组织，共同学习与成长。主管以未来主管的角色要求这4位接班人，使得他们的思想提升一个台阶，跳脱出本位主义，不仅关心自己操盘的产品，也关心别人的产品。这样一束，不仅团队容易形成共识，产品线之间容易形成综效，集体行动迅速而有力，带动业绩全面上扬。
领导型人才，对于教导别人的焦虑感，会呈现在日常工作的细节之中。前段时间集团总裁到华南考察市场，约几位经销商聚餐。那位主管一连打几个电话找我商量，争取名额让一些有领导潜质的干部参加，就近经历总裁与经销商的交流，学习站在一个高度作沟通。
每一次华南区的业务检讨会议，她总会安排一些新人旁听，并且要求他们在会后写心得报告，当作重要的一堂课。公司曾邀请著名企业家与畅销书《总裁狮子心》作者严长寿到苏州演讲，她在第一时间拿到演讲光盘，就召集分公司员工以及经销商一起观赏，一起讨论。这种教导别人的焦虑感，换另一种角度形容，就是一种迫不及待地要将好东西跟好朋友分享的心情。在知识分享的氛围之下，团队学习与教导的习惯逐渐养成，能够培养出领导人的领导风范也就自然而然地形成。
一个领导的形成，并不在课堂上，因为领导不是靠读书读出来的；一个领导的形成，不能只在单位总部，因为领导不是靠指挥别人指挥出来的。领导是伟大的经历，而这些经历的起点必须在第一线，在组织与外界接触的边界上，接受外界的冲击，转换成最生动，最实际的知识。然后再靠不断的换岗，在不同的职位经历不同的知识冲击，不断地吸收消化，不断地用好的业绩，好的口碑，验证每一阶段所吸收知识的含金量。高含金量的知识进一步转化成可传授的观点，用自己的故事，靠自己演绎，传授给身边的人，形成自己的领导能力。
诺尔·蒂奇(Noel Tichy)在《领导引擎》一书中提到，当今世上最稀缺的资源，是能够持续带领组织转型，进而在未来世界中成功的领导人才。成功的企业重视领导人才，具备期望和鼓励领导才华的企业文化，也积极投入时间和资源培养领导人才。
每个人都知道企业里最需要的人才是领导型人才，但是大家都不知道如何才能得到这种人才，是靠招募直接从外界挖，还是靠有制度地自己培养?明基的做法是以自己培养为主，因为企业内所需要的领导型人才，不仅要出现在企业高层，还要来自每一阶层，才能形成完整的接班梯队，坚强的人才结构。新人入职，从大学生招募，从基层开始，公司要不断地发掘具有领导潜质的人，主动参与他们的生涯规划，安排绿色通道，包括岗位轮调与升迁，使得他们有机会不断地历练新的职务，不断地更新学习曲线，不断地用实践证明实力，不断地向上进步。
我对领导的定义是，能够培养出领导的人，才能被称为“领导”。如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人，他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员，而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才，业绩就无法名列前茅，落后的时间久了，迟早会被换掉。以这个标准衡量，这几年所培养出来的主管，做事的人偏多，带人的人偏少，能带出领导型人才的好领导更少。
最近有一位同仁，当她担任产品经理的时候，两个助手先后出任分公司主管，业绩一样蒸蒸日上。最近，她调到分公司，盘点部门人才的时候，点名其中4人在两年之内要培养成担任分公司主管的职务。虽然说这4个人原本就相对资深，并不是这位主管一手带大，但是这种主动规划其部属生涯的精神，不畏业绩排名压力，主动放人高飞的大气，实在难得。
这位主管属下的分公司，业绩表现出色，某一产品市场占有率超过30％，并目，带动其他关联产品成长强劲。部门内部氛围很好，有团队作战，互相支援的精神。与经销商的互动良好，跟经销商形成学习型组织，共同学习与成长。主管以未来主管的角色要求这4位接班人，使得他们的思想提升一个台阶，跳脱出本位主义，不仅关心自己操盘的产品，也关心别人的产品。这样一束，不仅团队容易形成共识，产品线之间容易形成综效，集体行动迅速而有力，带动业绩全面上扬。
领导型人才，对于教导别人的焦虑感，会呈现在日常工作的细节之中。前段时间集团总裁到华南考察市场，约几位经销商聚餐。那位主管一连打几个电话找我商量，争取名额让一些有领导潜质的干部参加，就近经历总裁与经销商的交流，学习站在一个高度作沟通。
每一次华南区的业务检讨会议，她总会安排一些新人旁听，并且要求他们在会后写心得报告，当作重要的一堂课。公司曾邀请著名企业家与畅销书《总裁狮子心》作者严长寿到苏州演讲，她在第一时间拿到演讲光盘，就召集分公司员工以及经销商一起观赏，一起讨论。这种教导别人的焦虑感，换另一种角度形容，就是一种迫不及待地要将好东西跟好朋友分享的心情。在知识分享的氛围之下，团队学习与教导的习惯逐渐养成，能够培养出领导人的领导风范也就自然而然地形成。
一个领导的形成，并不在课堂上，因为领导不是靠读书读出来的；一个领导的形成，不能只在单位总部，因为领导不是靠指挥别人指挥出来的。领导是伟大的经历，而这些经历的起点必须在第一线，在组织与外界接触的边界上，接受外界的冲击，转换成最生动，最实际的知识。然后再靠不断的换岗，在不同的职位经历不同的知识冲击，不断地吸收消化，不断地用好的业绩，好的口碑，验证每一阶段所吸收知识的含金量。高含金量的知识进一步转化成可传授的观点，用自己的故事，靠自己演绎，传授给身边的人，形成自己的领导能力。