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在竞争日趋激烈的市场经济环境中，产品、技术、营销等领域的同行业企业间差异越来越小，许多民营企业家逐渐意识到人力资源和企业文化等软资源，是构筑企业未来核心竞争力的重要依靠。因此，有些民企不惜重金聘请专家着手企业文化建设，从提炼企业理念到梳理企业制度，从规范员工行为到企业形象设计，花了相当多的功夫，但往往是热闹一阵子，最终又恢复到以前的工作轨迹中，这似乎已成为一个怪圈，也表明不少民企的文化建设陷入歧途。
表现形式
1.企业文化定位的偏差
文化定位是企业文化建设的起点，集中反映一个企业的文化特色。例如，某民营制造企业“真诚、勤奋、精益求精”的核心价值观，清晰地强调了“团队型”和“创新型”的文化定位。企业文化定位的依据是企业所处的时间和空间条件，从时间条件上看，企业文化是对其历史的成功经验和失败教训的总结，同时立足现实和展望未来，准确把握企业可持续发展需要解决的关键问题；从空间条件上看，企业文化不能脱离民族文化和地域文化，必须充分考虑主流员工群体和企业所在地的文化背景。
在实务操作中，民企文化定位容易忽略这两方面条件，导致出现两种偏差：一是老板“拍脑袋”，把个人的好恶淋漓尽致地表现在企业文化理念中，二是专家出点子，凭借外部顾问的专业权威性意见，将老板的思想彻头彻尾地包装后，再“贩卖”给员工。这两种偏差都是把企业文化完全等同于“老板文化”，造成老板孤芳自赏、员工阳奉阴违的结果。
2.企业文化传播的偏差
企业文化传播是企业文化建设的过程，以达到企业理念被广大员工熟知和理解，被客户及社会公众知晓和赞赏。企业文化传播的手段，主要包括理念语的视觉展示(如企业文化手册、专题片、标语、形象墙、公告栏、电子屏幕等)、听觉展示(如企业歌曲、员工誓词、就职宣誓等)，故事会、专题培训等。企业文化传播的效果要看传播对象的反应一一是热情关注还是漠不关心，是积极响应还是消极应付，是有所触动还是依然故我，是激情进发还是死气沉沉，是真情感动还是矫情造作。不同的反应可能都会看到，只有从大多数人的反应中才能看出真正的效果。
在实际工作中，民企的文化传播容易出现两种偏差：一是言行不一，重形式、轻内涵，给人走过场的感觉，特别是企业理念主张和企业制度文化、行为文化的不一致，会造成企业理念的虚脱，形成贴在墙上、挂在嘴上的“伪文化”。例如，有些企业模仿外企文化建设的一些形式，热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，请广告公司做企业形象设计，认为这样就是塑造企业文化。二是曲高和寡、阳春白雪的文化理念语，使得大多数员工一头雾水，连理念语的基本意思都不明白，更谈不上理解、记忆和深入人心，造成了企业理念的漂浮，形成装点门面、故弄玄虚的“孤魂文化”。
3.企业文化落地的偏差
企业文化落地是企业文化建设的终点，以达到理念内化于心、固化于制、外化于行的境界。其方法是企业文化审计、考核与矫正，对不符合企业理念主张的规章制度、员工思想和行为进行及时纠正、公示和警示，最终使好的思想、制度和行为转化为员工习以为常的组织氛围，尤其需要民营企业家做表率。但是，有些民营企业家认为，文化是给员工建立的，领导者可以置身事外，这是多数民营企业文化建设流于形式的主要原因。例如，某IT卖场要求员工上班打卡，但是管理层却不打卡，造成赏罚不公正。
企业文化落地的最终成果体现在企业采用文化管理模式的程度。在现实情况下，民企文化建设往往止步于企业理念的提出和宣传，没有专职部门和人员进行协调管理，出现企业文化主张与文化实际“两张皮”的偏差，根据企业组织结构形态，经常产生两种变异的亚文化：一是“金字塔”型的“分层文化”，即不同管理层级的价值理念不一致，甚至冲突；二是小帮派型的“诸侯文化”，即不同部门及分支机构的价值理念差异过大，产生矛盾。例如，某电力设备企业因为分管营销和分管生产的两位负责人在经营观念上产生>中突，最终造成企业分家，其中一位负责人带着下属另立门户。
究其原因
1.私有产权局限了民营企业家的胸怀和境界
有些绝对控股或相对控股的民营企业家之所以重视企业文化建设，表面上看是提高员工凝聚力、向心力以及企业竞争力，深层次看是为了私有财产的保值增值，这是“经济人”假设的正常思维。但是，当企业文化建设提出的理念主张要拿出一部分财产来平衡员工的利益需求时，他们会从用工成本、行业惯例等角度考虑，不愿意损失私有财产，这是“伪文化”和“孤魂文化”的根本原因。可以设想一下，一个连员工“五险”、加班费都没有依法给付的企业，还奢谈什么“真诚”的理念。
2.成功经验衍生了民营企业家的路径依赖性
做大做强、称王称霸是许多民营企业家的梦想。随着经营环境和市场形势的变化，加上人员流动、宏观调控等内外部因素的影响，企业发展状大所需要的资源条件和成功路径都会发生变化，但是，不少企业家迷恋于以前的成功经验，摆脱不了已经形成的经营管理思路和模式，倾力塑造“老板文化”，造成“因为优秀，难以卓越”的局面。例如，有的民营企业家习惯了“跑关系拿单子”的业务模式，对日益规范的招投标模式嗤之以鼻，影响了业务拓展。可见，民营企业家文化观念的滞后束缚了企业文化建设，比较典型的是，那些集企业所有者与经营者于一身的民营企业领导者，在企业内部具有绝对的权威，本应该成为企业文化建设的组织者、传播者和实践者，但他们的文化观念没有实现突破和创新，所营造的组织内部工作环境和氛围并不理想。
3.家族治理影响了民营企业家的文化变革力
家族治理是许多民营企业采用的管理体制，这是
把双刃剑，
方面，信任度高、降低管理成本，有利于早期的发家致富，另一方面，随着企业不断成长，有的家族成员跟不上企业发展步伐，难以胜任重要岗位。受制于亲情力量，有的民营企业家选择了妥协，明知家族成员不力，仍然通过培训、调整岗位和配备助理等手段留任，造成了企业“家天下”局面，影响“外人”的归属感，从而滋生出“分层文化”和“诸侯文化”。
根本出路
民营企业文化建设要想取得成效和摆脱困境，必须集合多方力量，形成一股合力：
1.民营企业家需要提升文化修养
首先，自发修炼个人的思想境界，开阔自己的心胸，心甘情愿地承担社会责任，在这种诚心基础上提出来的“以人为本”、“团队合作”理念才会被人接受，否则，企业的善意行为可能会被解读为企业家个人利益驱使的策略。其次，不断提升自己的学习和变革能力，勇于和善于面对外界环境的变化，主动学习新的业务模式和管理经验，敢于否定自己的成功经验，否则，企业的经营目标就会陷于短视，管理方式就会依赖老经验，员工会丧失活力和希望。最后，妥 善打破家族化的局限，提高家族成员的职业化素养，按照现代企业制度和人力资源管理理念，合情、合理安置他们，淡化和消除家族成员和非家族成员的界限，否则，企业制度就会被人情化破坏，人际沟通就会被小圈子隔离。
具体的方法有，通过标杆学习，受行业内领先企业触动而产生变革愿望和行动；通过改变交往圈子，拓宽视野，提高境界，接受新观念，产生新行为：通过改变工作内容，把握重点，安排好人事，建设好团队。例如，某装饰企业老总经常带领下属到香港、上海、北京等发达地区业内优秀的装饰公司考察学习，不仅学习新的装饰设计和施工技术，而且学习其先进的管理方式；同时还参加上海交通大学高层管理人员工商管理硕士(EHBA)学习，担任本地装饰协会副会长，受团省委邀请担任大学生创业导师等。社交圈的扩大不仅对他的思想产生了很大影响，做了不少对行业规范和社会公益有利的事情，而且带来了一些商业机会。通过内部培养提拔了两个得力的副总经理，并资助他们在德鲁克管理学院系统学习管理思想与实践，使自己有更多的精力关注于战略谋划、核心团队建设、资本运作、事件公关等重要方面，使企业取得了跨越式发展，在本地连续多年同行业排名第一。
2.发挥员工在企业文化建设中的作用
员工，尤其是优秀人才，是企业文化建设的主体，让其发挥作用的基本思路是全员和全过程高度参与，而不是少数人拍脑袋弄出一本文化手册让大家被动接受，成为空头口号。在企业文化建设过程中，应该在各个层面征求意见，并广泛进行宣传，共同探讨公司的文化内涵和表述形式，开展富有成效的培训，使企业员工系统学习、理解和认同企业所倡导的文化，真正转化为员工的日常行为习惯。
鼓动员工全程参与的主要方法是：通过动员会，将企业文化建设的目的、意义、程序、方法等告诉员工：通过员工思想调查、理念语征集，了解员工价值观与企业价值观的交汇点和差异点，用员工喜闻乐见的语言表述企业价值观；通过榜样材料征集，将企业价值观活生生地展示给员工，例如某企业配合企业文化手册开发，将企业成立以来评选的年度先进个人和先进集体材料进行了筛选和补充调查，最终形成了一本全体员工高度认可的企业英雄谱；通过企业文化仪式设计和执行，让员工在参与中受到情绪感染和情感升华，例如某商业零售企业多年坚持的上班前10分钟升旗仪式，使员工伴随企业成长壮大滋生荣耀感：通过行为规范设计，让员工在穿着打扮、言谈举止、待人接物方面展示企业美好形象等。
3.借用外脑的专业力量建立高品位企业文化
民营企业家可以借助外部的科研机构、咨询公司等专业力量，帮助企业获得文化表述的高品位和文化建设的系统性，但是，必须清晰认识到外部力量对企业实际的认识是建立在短暂调研基础上，所得出的结论未必完整和准确，因此，一定要安排内部的专业人才配合外脑的工作，并最终实现外脑的知识转移，帮助企业培养几名称职的企业文化工作者，这样才会防止出现“外脑丢个册子”、企业文化工作就此停止的现象。
表现形式
1.企业文化定位的偏差
文化定位是企业文化建设的起点，集中反映一个企业的文化特色。例如，某民营制造企业“真诚、勤奋、精益求精”的核心价值观，清晰地强调了“团队型”和“创新型”的文化定位。企业文化定位的依据是企业所处的时间和空间条件，从时间条件上看，企业文化是对其历史的成功经验和失败教训的总结，同时立足现实和展望未来，准确把握企业可持续发展需要解决的关键问题；从空间条件上看，企业文化不能脱离民族文化和地域文化，必须充分考虑主流员工群体和企业所在地的文化背景。
在实务操作中，民企文化定位容易忽略这两方面条件，导致出现两种偏差：一是老板“拍脑袋”，把个人的好恶淋漓尽致地表现在企业文化理念中，二是专家出点子，凭借外部顾问的专业权威性意见，将老板的思想彻头彻尾地包装后，再“贩卖”给员工。这两种偏差都是把企业文化完全等同于“老板文化”，造成老板孤芳自赏、员工阳奉阴违的结果。
2.企业文化传播的偏差
企业文化传播是企业文化建设的过程，以达到企业理念被广大员工熟知和理解，被客户及社会公众知晓和赞赏。企业文化传播的手段，主要包括理念语的视觉展示(如企业文化手册、专题片、标语、形象墙、公告栏、电子屏幕等)、听觉展示(如企业歌曲、员工誓词、就职宣誓等)，故事会、专题培训等。企业文化传播的效果要看传播对象的反应一一是热情关注还是漠不关心，是积极响应还是消极应付，是有所触动还是依然故我，是激情进发还是死气沉沉，是真情感动还是矫情造作。不同的反应可能都会看到，只有从大多数人的反应中才能看出真正的效果。
在实际工作中，民企的文化传播容易出现两种偏差：一是言行不一，重形式、轻内涵，给人走过场的感觉，特别是企业理念主张和企业制度文化、行为文化的不一致，会造成企业理念的虚脱，形成贴在墙上、挂在嘴上的“伪文化”。例如，有些企业模仿外企文化建设的一些形式，热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，请广告公司做企业形象设计，认为这样就是塑造企业文化。二是曲高和寡、阳春白雪的文化理念语，使得大多数员工一头雾水，连理念语的基本意思都不明白，更谈不上理解、记忆和深入人心，造成了企业理念的漂浮，形成装点门面、故弄玄虚的“孤魂文化”。
3.企业文化落地的偏差
企业文化落地是企业文化建设的终点，以达到理念内化于心、固化于制、外化于行的境界。其方法是企业文化审计、考核与矫正，对不符合企业理念主张的规章制度、员工思想和行为进行及时纠正、公示和警示，最终使好的思想、制度和行为转化为员工习以为常的组织氛围，尤其需要民营企业家做表率。但是，有些民营企业家认为，文化是给员工建立的，领导者可以置身事外，这是多数民营企业文化建设流于形式的主要原因。例如，某IT卖场要求员工上班打卡，但是管理层却不打卡，造成赏罚不公正。
企业文化落地的最终成果体现在企业采用文化管理模式的程度。在现实情况下，民企文化建设往往止步于企业理念的提出和宣传，没有专职部门和人员进行协调管理，出现企业文化主张与文化实际“两张皮”的偏差，根据企业组织结构形态，经常产生两种变异的亚文化：一是“金字塔”型的“分层文化”，即不同管理层级的价值理念不一致，甚至冲突；二是小帮派型的“诸侯文化”，即不同部门及分支机构的价值理念差异过大，产生矛盾。例如，某电力设备企业因为分管营销和分管生产的两位负责人在经营观念上产生>中突，最终造成企业分家，其中一位负责人带着下属另立门户。
究其原因
1.私有产权局限了民营企业家的胸怀和境界
有些绝对控股或相对控股的民营企业家之所以重视企业文化建设，表面上看是提高员工凝聚力、向心力以及企业竞争力，深层次看是为了私有财产的保值增值，这是“经济人”假设的正常思维。但是，当企业文化建设提出的理念主张要拿出一部分财产来平衡员工的利益需求时，他们会从用工成本、行业惯例等角度考虑，不愿意损失私有财产，这是“伪文化”和“孤魂文化”的根本原因。可以设想一下，一个连员工“五险”、加班费都没有依法给付的企业，还奢谈什么“真诚”的理念。
2.成功经验衍生了民营企业家的路径依赖性
做大做强、称王称霸是许多民营企业家的梦想。随着经营环境和市场形势的变化，加上人员流动、宏观调控等内外部因素的影响，企业发展状大所需要的资源条件和成功路径都会发生变化，但是，不少企业家迷恋于以前的成功经验，摆脱不了已经形成的经营管理思路和模式，倾力塑造“老板文化”，造成“因为优秀，难以卓越”的局面。例如，有的民营企业家习惯了“跑关系拿单子”的业务模式，对日益规范的招投标模式嗤之以鼻，影响了业务拓展。可见，民营企业家文化观念的滞后束缚了企业文化建设，比较典型的是，那些集企业所有者与经营者于一身的民营企业领导者，在企业内部具有绝对的权威，本应该成为企业文化建设的组织者、传播者和实践者，但他们的文化观念没有实现突破和创新，所营造的组织内部工作环境和氛围并不理想。
3.家族治理影响了民营企业家的文化变革力
家族治理是许多民营企业采用的管理体制，这是
把双刃剑，
方面，信任度高、降低管理成本，有利于早期的发家致富，另一方面，随着企业不断成长，有的家族成员跟不上企业发展步伐，难以胜任重要岗位。受制于亲情力量，有的民营企业家选择了妥协，明知家族成员不力，仍然通过培训、调整岗位和配备助理等手段留任，造成了企业“家天下”局面，影响“外人”的归属感，从而滋生出“分层文化”和“诸侯文化”。
根本出路
民营企业文化建设要想取得成效和摆脱困境，必须集合多方力量，形成一股合力：
1.民营企业家需要提升文化修养
首先，自发修炼个人的思想境界，开阔自己的心胸，心甘情愿地承担社会责任，在这种诚心基础上提出来的“以人为本”、“团队合作”理念才会被人接受，否则，企业的善意行为可能会被解读为企业家个人利益驱使的策略。其次，不断提升自己的学习和变革能力，勇于和善于面对外界环境的变化，主动学习新的业务模式和管理经验，敢于否定自己的成功经验，否则，企业的经营目标就会陷于短视，管理方式就会依赖老经验，员工会丧失活力和希望。最后，妥 善打破家族化的局限，提高家族成员的职业化素养，按照现代企业制度和人力资源管理理念，合情、合理安置他们，淡化和消除家族成员和非家族成员的界限，否则，企业制度就会被人情化破坏，人际沟通就会被小圈子隔离。
具体的方法有，通过标杆学习，受行业内领先企业触动而产生变革愿望和行动；通过改变交往圈子，拓宽视野，提高境界，接受新观念，产生新行为：通过改变工作内容，把握重点，安排好人事，建设好团队。例如，某装饰企业老总经常带领下属到香港、上海、北京等发达地区业内优秀的装饰公司考察学习，不仅学习新的装饰设计和施工技术，而且学习其先进的管理方式；同时还参加上海交通大学高层管理人员工商管理硕士(EHBA)学习，担任本地装饰协会副会长，受团省委邀请担任大学生创业导师等。社交圈的扩大不仅对他的思想产生了很大影响，做了不少对行业规范和社会公益有利的事情，而且带来了一些商业机会。通过内部培养提拔了两个得力的副总经理，并资助他们在德鲁克管理学院系统学习管理思想与实践，使自己有更多的精力关注于战略谋划、核心团队建设、资本运作、事件公关等重要方面，使企业取得了跨越式发展，在本地连续多年同行业排名第一。
2.发挥员工在企业文化建设中的作用
员工，尤其是优秀人才，是企业文化建设的主体，让其发挥作用的基本思路是全员和全过程高度参与，而不是少数人拍脑袋弄出一本文化手册让大家被动接受，成为空头口号。在企业文化建设过程中，应该在各个层面征求意见，并广泛进行宣传，共同探讨公司的文化内涵和表述形式，开展富有成效的培训，使企业员工系统学习、理解和认同企业所倡导的文化，真正转化为员工的日常行为习惯。
鼓动员工全程参与的主要方法是：通过动员会，将企业文化建设的目的、意义、程序、方法等告诉员工：通过员工思想调查、理念语征集，了解员工价值观与企业价值观的交汇点和差异点，用员工喜闻乐见的语言表述企业价值观；通过榜样材料征集，将企业价值观活生生地展示给员工，例如某企业配合企业文化手册开发，将企业成立以来评选的年度先进个人和先进集体材料进行了筛选和补充调查，最终形成了一本全体员工高度认可的企业英雄谱；通过企业文化仪式设计和执行，让员工在参与中受到情绪感染和情感升华，例如某商业零售企业多年坚持的上班前10分钟升旗仪式，使员工伴随企业成长壮大滋生荣耀感：通过行为规范设计，让员工在穿着打扮、言谈举止、待人接物方面展示企业美好形象等。
3.借用外脑的专业力量建立高品位企业文化
民营企业家可以借助外部的科研机构、咨询公司等专业力量，帮助企业获得文化表述的高品位和文化建设的系统性，但是，必须清晰认识到外部力量对企业实际的认识是建立在短暂调研基础上，所得出的结论未必完整和准确，因此，一定要安排内部的专业人才配合外脑的工作，并最终实现外脑的知识转移，帮助企业培养几名称职的企业文化工作者，这样才会防止出现“外脑丢个册子”、企业文化工作就此停止的现象。