论文部分内容阅读
建筑工程成本的管理是建筑企业经济活动中必做的工作。降低施工项目成本直接关系到企业的利益，另外，降低工程项目成本又是企业在建筑市场竞争中取胜的重要手段。怎样才能降低工程项目成本？应做好以下几个方面的工作：
一、建立和完善组织机构
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
二、建立成本控制责任制
在工作中往往制定一些工作指標来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
三、在工程建设中成本控制的内容
在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：
1、合同方面：以施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目的质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入，用合同赋予的权利合理的增加工程利润，减少支出。
2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
3、质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减小和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减小到最低限度。
4、机械管理方面：根据工程的需要，科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
8、偏差的统计与纠正：施工企业在成本管理中通过承包成本和计划成本计算成本偏差。偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本；计划偏差=承包成本-计划成本；目标偏差=实际成本-计划成本。
应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。分析偏差有月度直接成本分析表和月度间接成本分析表。
（1）月度直接成本分析表。主要是反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。通过对表的分析，为找出偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供了依据。
（2）月度间接成本分析表。主要反映间接成本的发生情况。此外，我们还可以通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。
(3)最终成本控制报告表。表中反映出每季度或半年已完产值和已完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本对最终成本进行预测，对项目经理部前期的成本控制进行评估，为项目部纠正偏差，制定对策提供依据，为实现各项经济指标作出新的要求。
掌握科学、合理和实用的管理方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以”降低工程成本”是每一个建筑企业追求利润的首要手段，这就需要在实践中不断的总结工程成本管理经验和成本控制的方法，以保证“降低工程成本”的实现。
一、建立和完善组织机构
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
二、建立成本控制责任制
在工作中往往制定一些工作指標来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
三、在工程建设中成本控制的内容
在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：
1、合同方面：以施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目的质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入，用合同赋予的权利合理的增加工程利润，减少支出。
2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
3、质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减小和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减小到最低限度。
4、机械管理方面：根据工程的需要，科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
8、偏差的统计与纠正：施工企业在成本管理中通过承包成本和计划成本计算成本偏差。偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本；计划偏差=承包成本-计划成本；目标偏差=实际成本-计划成本。
应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。分析偏差有月度直接成本分析表和月度间接成本分析表。
（1）月度直接成本分析表。主要是反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。通过对表的分析，为找出偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供了依据。
（2）月度间接成本分析表。主要反映间接成本的发生情况。此外，我们还可以通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。
(3)最终成本控制报告表。表中反映出每季度或半年已完产值和已完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本对最终成本进行预测，对项目经理部前期的成本控制进行评估，为项目部纠正偏差，制定对策提供依据，为实现各项经济指标作出新的要求。
掌握科学、合理和实用的管理方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以”降低工程成本”是每一个建筑企业追求利润的首要手段，这就需要在实践中不断的总结工程成本管理经验和成本控制的方法，以保证“降低工程成本”的实现。