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摘要：近年来，中国企业的跨国并购活动逐渐增加。但是，中国企业的跨国并购还属于起步阶段，并购的外部环境、企业自身、企业的竞争战略方面都存在许多的不足。因而，基于价值链分析法，政府应该优化并购的外部环境，企业自身应该提高其竞争优势，尤其要注重企业并购后的竞争战略问题。
关键词：跨国并购；价值链；竞争优势；竞争战略
随着经济全球化的迅速发展，为了更多地取得对国际市场的控制力，中国的企业选择了跨国并购的道路。价值链的分析框架是迈克尔?波特提出的，他认为：通过不同的竞争战略获取不同的优势，是企业利润的关键来源。因此，我们可以用价值链的分析方法来解读中国企业跨国并购的问题。
1 中国企业跨国并购的优势和存在的问题
迈克尔?波特认为：“企业的生产活动由不同环节组成，增加这一系列生产活动的价值，就能够使企业获得利润。”我们通过对企业价值链的各个环节的分析，就可以认识到中国企业在跨国并购中的优势和存在的问题。
1.1中国企业在跨国并购活动中具有的优势
在成本战略中，能够长久保持低成本是中国企业的竞争优势之一。国外企业拥有许多领先的技术、科学的管理模式以及国际化的人才，这些是中国企业无法比拟的。所以，中国企业只有通过控制成本驱动因素来获取成本优势。如控制规模，通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模可以降低成本。1.2中国企业在跨国并购活动中存在的劣势
1.2企业技术障碍
在任何国家，企业生存发展的重要条件都是先进的科学技术，拥有了先进的技术，就能够独占鳌头，处于领先地位。而这恰恰是中国企业的一个薄弱环节。首先，通过贸易进行技术转移，实现技术跨越的周期一般比较长，不利于技术的转移。其次，对于引进的技术，企业的消化能力和再创新能力不强，成为制约我国企业跨国并购的不利因素。
2 人力资源管理方面的缺陷
中国企业普遍缺乏适应国际竞争的优秀人才和管理经验。与发达国家跨国企业相比，中国企业规模较小，并且待遇、发展前景等方面较差，大多数中国企业本身也存在着人才流失的现象。企业并购成功后，对管理人才的要求更加苛刻，需要具备国际贸易、金融、法律、投资等全面的专业知识以很好地面对激烈的国际竞争。
3 差异化战略中存在的问题
企业应该采取差异化竞争战略，但差异化不够恰恰是中国企业的问题。中国企业多而散，规模大、整体实力强的公司较少，企业之间差异不明显，缺少各自的特色和亮点。如果企业进行海外并购后，仍然只是喜欢跟随国际市场的脚步，亦步亦趋地钻进市场成熟产品的围城，得过且过，借助目标企业以前创下的口碑，却不主动进行产品开发，并购后的企业将无法适应多样化、个性化的消费市场，难以引领国际市场的方向。
2 我国企业跨国并购后的战略建议
按照价值链的理论，企业的独立活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括五种基本类型：内部物流、生产作业、外部物流、市场销售、服务。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购四个基本部分。这些都是企业竞争优势的来源。并购后的企业能走多远，取决于企业后期采取的策略是否有效。
2.1通过成本战略继续保持中国企业在跨国并购活动中的优势
2.1.1控制成本驱动因素
确定适当的规模，研究出不同规模形式的价值，注重企业不同活动规模之间的平衡，从而使规模经济最大化。重视企业具有优势的规模形式所驱动的价值活动，清楚认识到自身发展的重点方向。
2.1.2重构价值链
重构价值链的途径有很多。开发不同的产品路线，有助于开拓更广泛的市场，满足不同阶层和喜好的消费者。努力开拓新的销售渠道，增加分销网点，增加产品的分销机会和销售量。提升企业的议价能力，生产质量更优、更为新颖的产品。
2.2改善中国企业在跨国并购活动中的劣势
2.1.1技术战略
技术的革新影响着企业的产业结构。企业需要制定正确的技术战略，而不是盲目地投资开发。①选择待开发的技术。②考虑是做行动领先者还是追随者。如果选择的是领先者，企业应该首先抢占有利的市场先机，获得固定的销售渠道。③提高企业技术创新能力。
2.2.2培养高素质人才，适应激烈的国际竞争
用国际化的培养模式培养本土人才。本企业的原有人才，熟悉企业的业务以及运作，能够摸索出针对企业实际情况的管理模式和方法。实行跨国并购后，应加强对他们的外语、国际惯例、经营策略等方面的培训，提高他们应对新的国际竞争环境的应变能力。适当引进国外人才。
2.2.3采取差异化战略
如果企业能够提供的产品对于买方来说是独特而不多见的，与竞争对手相比，企业就具有了经营差异化。①拓展独特性来源。②通过信息的传递，强化产品差异性在顾客心中的印象。③创造不同的规则以增加独特性。④增加对需求市场反应的敏感度。⑤重构价值链也能够增进企业的独特性。企业应该考虑买方的价值活动，从而改变自己的价值活动。
2.2.4提升企业并购后的整合能力
企业并购后的整合活动，是决定企业命运的关键一步。①人力资源管理的整合。②文化的整合。充分了解东道国的文化背景，创造共同的管理文化模式，争取东道国企业员工的认同。③有关企业生产方面的整合。对双方企业资产进行优化重组。整合后的资产应当符合企业长期的发展战略，淘汰落后、利用率低的资产设施，发挥生产要素的最大效用。
关键词：跨国并购；价值链；竞争优势；竞争战略
随着经济全球化的迅速发展，为了更多地取得对国际市场的控制力，中国的企业选择了跨国并购的道路。价值链的分析框架是迈克尔?波特提出的，他认为：通过不同的竞争战略获取不同的优势，是企业利润的关键来源。因此，我们可以用价值链的分析方法来解读中国企业跨国并购的问题。
1 中国企业跨国并购的优势和存在的问题
迈克尔?波特认为：“企业的生产活动由不同环节组成，增加这一系列生产活动的价值，就能够使企业获得利润。”我们通过对企业价值链的各个环节的分析，就可以认识到中国企业在跨国并购中的优势和存在的问题。
1.1中国企业在跨国并购活动中具有的优势
在成本战略中，能够长久保持低成本是中国企业的竞争优势之一。国外企业拥有许多领先的技术、科学的管理模式以及国际化的人才，这些是中国企业无法比拟的。所以，中国企业只有通过控制成本驱动因素来获取成本优势。如控制规模，通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模可以降低成本。1.2中国企业在跨国并购活动中存在的劣势
1.2企业技术障碍
在任何国家，企业生存发展的重要条件都是先进的科学技术，拥有了先进的技术，就能够独占鳌头，处于领先地位。而这恰恰是中国企业的一个薄弱环节。首先，通过贸易进行技术转移，实现技术跨越的周期一般比较长，不利于技术的转移。其次，对于引进的技术，企业的消化能力和再创新能力不强，成为制约我国企业跨国并购的不利因素。
2 人力资源管理方面的缺陷
中国企业普遍缺乏适应国际竞争的优秀人才和管理经验。与发达国家跨国企业相比，中国企业规模较小，并且待遇、发展前景等方面较差，大多数中国企业本身也存在着人才流失的现象。企业并购成功后，对管理人才的要求更加苛刻，需要具备国际贸易、金融、法律、投资等全面的专业知识以很好地面对激烈的国际竞争。
3 差异化战略中存在的问题
企业应该采取差异化竞争战略，但差异化不够恰恰是中国企业的问题。中国企业多而散，规模大、整体实力强的公司较少，企业之间差异不明显，缺少各自的特色和亮点。如果企业进行海外并购后，仍然只是喜欢跟随国际市场的脚步，亦步亦趋地钻进市场成熟产品的围城，得过且过，借助目标企业以前创下的口碑，却不主动进行产品开发，并购后的企业将无法适应多样化、个性化的消费市场，难以引领国际市场的方向。
2 我国企业跨国并购后的战略建议
按照价值链的理论，企业的独立活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括五种基本类型：内部物流、生产作业、外部物流、市场销售、服务。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购四个基本部分。这些都是企业竞争优势的来源。并购后的企业能走多远，取决于企业后期采取的策略是否有效。
2.1通过成本战略继续保持中国企业在跨国并购活动中的优势
2.1.1控制成本驱动因素
确定适当的规模，研究出不同规模形式的价值，注重企业不同活动规模之间的平衡，从而使规模经济最大化。重视企业具有优势的规模形式所驱动的价值活动，清楚认识到自身发展的重点方向。
2.1.2重构价值链
重构价值链的途径有很多。开发不同的产品路线，有助于开拓更广泛的市场，满足不同阶层和喜好的消费者。努力开拓新的销售渠道，增加分销网点，增加产品的分销机会和销售量。提升企业的议价能力，生产质量更优、更为新颖的产品。
2.2改善中国企业在跨国并购活动中的劣势
2.1.1技术战略
技术的革新影响着企业的产业结构。企业需要制定正确的技术战略，而不是盲目地投资开发。①选择待开发的技术。②考虑是做行动领先者还是追随者。如果选择的是领先者，企业应该首先抢占有利的市场先机，获得固定的销售渠道。③提高企业技术创新能力。
2.2.2培养高素质人才，适应激烈的国际竞争
用国际化的培养模式培养本土人才。本企业的原有人才，熟悉企业的业务以及运作，能够摸索出针对企业实际情况的管理模式和方法。实行跨国并购后，应加强对他们的外语、国际惯例、经营策略等方面的培训，提高他们应对新的国际竞争环境的应变能力。适当引进国外人才。
2.2.3采取差异化战略
如果企业能够提供的产品对于买方来说是独特而不多见的，与竞争对手相比，企业就具有了经营差异化。①拓展独特性来源。②通过信息的传递，强化产品差异性在顾客心中的印象。③创造不同的规则以增加独特性。④增加对需求市场反应的敏感度。⑤重构价值链也能够增进企业的独特性。企业应该考虑买方的价值活动，从而改变自己的价值活动。
2.2.4提升企业并购后的整合能力
企业并购后的整合活动，是决定企业命运的关键一步。①人力资源管理的整合。②文化的整合。充分了解东道国的文化背景，创造共同的管理文化模式，争取东道国企业员工的认同。③有关企业生产方面的整合。对双方企业资产进行优化重组。整合后的资产应当符合企业长期的发展战略，淘汰落后、利用率低的资产设施，发挥生产要素的最大效用。