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媒体融合从本质上讲是媒体增加新闻信息平台的数量，以使新闻资源得到最优配置的一种方式。媒介平台数量的增加，必然对管理、运行机制等方面提出新的要求。
國内媒体在积极推进媒体融合发展的同时，也在媒体内部运行管理机制方面积极创新，以适应媒体融合发展的要求，提升舆论话语能力。
一、组织机构的创新：内部的市场化
媒体融合发展所要求的是新闻资源的最优配置，在舆论传播还是媒介运营中要形成1+1大于2的优势。但是，大部分的媒体融合所形成的子媒介、子单位都主要是依靠行政力量建成，内部并没有形成预期的“化学反应”，而仅仅是物理的堆砌。媒体集团内各子单位间的资源共享方式还是停留在硬性指令上，依靠指令发生的资源共享行为，效率低下，各子单位之间的积极性也得不到发挥。
推进媒体融合，将在原来集团架构基础上成立更多的新媒体子单位，这些单位如果还是停留在过去的那种集团指令型运营机制，将不利于新媒体子单位积极性的发挥，不利于集团整体运营效率，更不利于媒体融合发展大计。
天津日报报业集团从2013年开始，理顺组织构架，在采编经营、子报子刊的关系上形成三位一体的格局。建立了从集团党委、董事会、编务会。下设综合办公室。财务处、党群、纪检审计等九个公共部门为整个集团服务的体系。把集团与子公司之间的资产、人员、财务做到产权清晰，经营单位实现自负盈亏。各子媒体，特别是新创媒体开始独立核算，自负盈亏。强化内部控制，把核算的任务交给各个子单位，组织人事、财务、公共服务有内部的流程控制，都要和集团签订经营目标书，建立经营指标和利润的双向考核。
目前，天津日报报业集团拥有二十几个子公司。报社对它们实施独立核算，对利润进行考核，共有17个独立核算单位，都签署了经营目标责任书。9个公共服务部门，组织人事处、纪检审计、北京办事处，技术处等，也都提出了年度利润目标。包括每一个公司，年度要完成多少利润，每个公司都不同。每个子公司的所有人力成本、房租由各自承当，还有奖惩措施的明确规定。主要目的是提高节约意识，加强成本核算，细化管理措施。每年年终奖的发放都是按照责任书实施，一些职能部门，也有预算管理。结余开支的5%作为奖金子公司员工平分，超支部分也按照5%扣年终奖。
天津日报报业集团实施内部市场化运作后，据天津日报报业集团社长杨桂华介绍，有了几个大的变化：职责更清晰了，自主意识增强了，子单位的积极性被充分调动起来。在以前，各子单位都希望多要一些人员，而现在多一个人就多一份费用，都在精打细算。大锅饭时，所运作的新媒体的生存问题就是集团领导的事情，现在的压力指标都在各个新媒体公司。子公司必须自己思考生存与思路的问题。
但是，媒体融合中实施这种内部的市场机制也会产生一些问题。
集团内部的市场机制能够有效提升集团运营的效率，但是，对于集团自身而言，这样的内部市场机制又使集团上交的利税增加很多。原来吃大锅饭的时候，资金流水都在里面，由集团统一交税；现在需要独立经营、自负盈亏，每个子单位都是独立的公司，之间的相互资金往来，都需要交税。杨桂华介绍，与之前的大锅饭机制相比，天津日报报业集团一年要为此多交一千万元的利税。各个媒体集团都存在这个问题，在这样的情况下，大部分的报业集团为了避免少缴税，就不会改革得太彻底，影响集团效率。因此，他建议：应该鼓励推动传媒集团企业化的方向，推动市场化的机制，鼓励独立经营，应该给予传媒集团适当的减免税收的扶持。
二、传媒集团新创信息平台的增量拓展模式
新媒体与传统媒体在介质特性、运营模式、操作理念上都截然不同，如果在运作中硬要把他们“融”为一体，并不能够获得足够竞争优势，也不符合媒体融合的初衷。在实践运作中，一些传媒集团探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新旧两种媒介的传播力与运营能力。
2011年10月，浙江日报报业集团启动建设新媒体孵化园——传媒梦工场。组建之初，采取全集团招聘，自愿报名选拔的方式；15名员工主动从事业身份转变为企业身份，加入到传媒梦工场中。全新的身份、全新的理念，打造一个全新的媒体。“我们希望用一种文化的隔断，而不是原来内容为王的经验来运作全新的新媒体事业。”传媒梦工场CEO蒋纯这样说。旧肌体长不出新媒体，改良成就不了新媒体，传媒梦工场这个全新的载体只能注入全新的基因。近年来，传媒梦工场牵头举办了中国新媒体创业大赛，孵化了一批新媒体项目，包括知微、优微、虎嗅网等，都已经获得了较大成功。集聚新媒体资源和优秀专业人才的初衷正在实现。浙江日报报业集团社长高海浩认为，运作新媒体应该实施增量拓展模式，不能在旧楼里拆东墙补西墙，要实现增量拓展。旧楼不变，盖上新楼，然后打通它们之间。
为了避免新旧媒体之间融合产生的“两张皮”互相掣肘现象，也有很多传媒集团将新媒体另外单独组建成集团，用全新的机制运营。
2015年7月17日，山东大众传媒集团将旗下的大众网、齐鲁晚报网等网站剥离出来，成立了山东省互联网传媒集团股份有限公司。山东省互联网传媒集团股份有限公司是以大众传媒股份有限公司为主体，通过整合收购齐鲁晚报网、鲁中网、山东财经网、鲁南网，收购半岛网股权而形成的省级大型媒体集团，注册资本为9000万元。据山东大众传媒集团董事长傅绍万介绍，山东省互联网传媒集团成立后，希望能在新媒体领域形成竞争合力，而不至于影响传统媒介的运作，要如同中央媒体融合要求那样新媒体与传统媒体“此长彼长”，而不是“此消彼长”。
2014年7月，湖北广播电视台将原有的IPTV、湖北网台、手机电视等单位进行重组，建立湖北广电长江新媒体集团。之后成立台（集团）媒体融合发展委员会，由台长任主任、班子成员任副主任，作为媒体融合的领导机构，并出台《推动媒体融合发展实施意见》。在此基础上，湖北广播电视台培育了一批按市场机制组建和运营的企业，收到了良好效果。北京长江传媒公司是湖北广播电视台推行制播分离制度后成立的企业，该公司生产的节目和电视剧，既可以卖给湖北广播电视台的频道，又可以遵循市场规则向其他省市销售。两年时间里，北京长江传媒公司整合了一批新闻制作、节目创意、广告、内容咨询评估团队，形成了完整的产业链，登上TV地标（2014）“年度优秀节目制作机构”榜首。 三、适应新媒体的绩效考核机制创新
一些传媒集团新创的信息平台总是寄希望于发文件与号召的形式来鼓励其他平台的员工向新媒体“踊跃”提供内容；但这种“硬性”的举措效果不甚理想。必须建立起适应新媒体的绩效考核机制，才能够形成整个传媒集团向集团各个信息平台踊跃供稿的“长效机制”
2015年7月底，新华报业传媒集团成立媒体融合创新实验区，并着力打造交汇点新闻客户端、视觉江苏网等一系列新媒体产品。为此出台了《考核方案》，其中规定：“集团内各媒体记者、编辑均有义务第一时间向交汇点客户端发稿，并参与考核。而在重大（突发）事件报道中，也鼓励集团非采编部门工作人员向客户端发稿。”并有专门的奖励机制，规定：“在交汇点客户端首发的原创稿件，考核产生的稿酬及奖励费用，由集团单独列支。”目前，“交汇点”的单篇内部稿酬从50元到400元不等，获评融合好稿后还有额外奖励，总收益超过集团一些纸媒的稿酬。在这一考核杠杆作用下记者投稿踊跃。
新华日报传媒集团还定期排序公布采编团队的发稿条数、稿件点击数、分享阅读数、评论数等后台数据，以此作为采编考核的重要参数。“客户端各类稿件和栏目的打等评分，不再像纸媒那样根据考评人员的主观判断来确定，而是将大部分稿件的评判权交给用户，将点击量、停留时间、评论数、转发数等作为考评的硬性指标；”每隔半月，融创区协调中心由点击量、分享阅读数等客观指标初步生成稿件等级，再由数字媒介中心根据是否独家、重大新闻策划加分、网络转发量等进行微调。每月融创区还公布当月阅读数排名前10位和后10位的稿件，让记者掌握稿件的传播效果。
在对编辑工作的“量”与“质”双重考核中，后台数据也成为核心指标。在综合考虑各班次特点的基础上，统计编辑的发稿条数（更新量）。以交汇点“首页”为例，滚动编辑和原创编辑们按照各自分工推荐选题，由当班主编遴选后编发。这种竞争发稿模式不仅可以保证首页新闻的时效和品质，也可拉开编辑的发稿条数的差距，考核上实现“多劳多得”。而“本地”板块以编辑自主选稿编发为主，考核上则规定每个班次的最低发稿条数，低于标准则要酌情扣罚，以确保各市新闻的更新速度。
除了“量”以外，对编发的稿件同样定期公布点击数、分享阅读数、评论数等后台数据，以此对编辑工作的“质”进行综合评价。这些直观的数据方便编辑从一个侧面思考议题设置、選稿用稿标准、标题包装等环节得失，以用户思维倒逼提升工作质量。
当然，奖励之外，还有惩罚举措。“交汇点”尤其强调对稿件导向、格调进行严格审核，实行一票否决。相关差错也会追溯各环节责任，根据差错性质、程度进行相应扣罚。
四、产品创新的保证机制
媒体竞争很大程度上是产品质量的竞争，是采编人员智力劳动和创造精神的比拼。在媒体融合背景下，重大主题报道、时政新闻等，都亟待跳出传统思维模式、写作方式及呈现形式。为了创新，新媒体工作人员绞尽脑汁，殚精竭虑。所创新出的产品，创意在初期难以用量化指标衡量，绩效考核要充分考虑这些因素，保证融媒体创新产品的价值认可，以保持可持续性。
2017年1月10日，在新华社年度工作会议上，新华社社长、党组书记蔡名照为“现场新闻”全息直播态新媒体产品、《红色气质》微电影、“新华社特约记者太空日记”系列报道产品的主创人员颁发“新华社创新奖”。“新华社创新奖”奖金为每个项目30万元，这是新华社第一次颁发创新大奖。目的在于以受到表彰的团队为榜样，加快推进业务创新。
新华报业传媒集团通过鼓励员工参与客户端分包栏目，扶持与考核兼顾，调动集团员工参与创新创业热情。新华报业传媒集团在出台《集团创新创业扶持办法》外，还在交汇点新闻客户端上线时，出台《客户端分包栏目扶持办法》等一系列文件，让更多员工参与交汇点的内容生产及商业模式探索。包括资金扶持，“在利益模式上，集团第一步是给予一定资金扶持，激励各团队做优做强内容，并探索社群培育和盈利模式，第二步是对从中挑选出的‘钱眼”“小记者”“运动汇”三个栏目进行深度孵化，推进公司化运营，允许员工持股。还有奖惩举措，对分包栏目进行考核管理。相对于中心化生产的内容，分包栏目自主性更强，集团融创区主要通过量化考核对其进行监管，明确要求：“分包栏目要体现原创性、创新性、独特性，带有自媒体属性，栏目团队应注重稿件写作与日常维护。”对其稿件数量、阅读数甚至线下活动都有明确规定。融创区项目规划中心还对所有栏目进行月度排名，对于总阅读量前三名的给予奖励。对于倒数三名进行劝诫约谈，要求提出整改意见。
五、人才建设机制的创新：内部创业
不少传统媒体出现了人才外流的情况，为避免人才外流，内部创业计划浮出水面，既能为媒体找到好的创新项目，又能避免人才的外流。
2015年5月，重庆日报报业集团出台了《重庆日报报业集团关于鼓励支持员工创业创新的试行办法》，内容为鼓励员工停薪留职从事创业创新项目。其中要求，创新项目要与媒体融合、“互联网+”相关。集团将对项目提供的支持包括：员工申报项目批准后，孵化期原则上定为3年，3年内保留员工身份、职级、职称不变。但集团不再发放工资、奖金及其他待遇，“五险一金”由原单位和员工本人按规定继续承担。3年期满后，本人可选择回原单位工作，或继续自主创业。
此举引起舆论哗然，大多数人把此举理解为企业业绩下滑背景下的无奈裁员，为传统纸媒“不行”增添了新的论据。但这实际上是媒体行业进行内部创业的一个缩影。包括21世纪经济报道的内部创业孵化，浙江日报报业集团的传媒梦工场、南都报系的ND蜂巢、上海报业集团等，都推出了其内部创业计划与相应激励举措。
南方报业传媒集团健全孵化机制。集团创业创新大赛已经举办三届，传媒集团统一提供资金、场地、平台，由集团新媒体公司孵化中心负责，对大赛评选出的 3-5 个优秀创新创业项目进行为期三个月的孵化，为集团创业创新挖掘潜力、激发活力。除此之外，集团还在南都报系下设立“ND 蜂巢”，在 21 世纪报系下设立“21 创客”，南方周末报系和南方农村报也设立相应培育和孵化平台，形成涵盖集团至各个报系的孵化生态系统。 2014 年 7 月，荆楚网登陆新三板，2015 年，荆楚网以楚天神码（全资子公司）和大楚网（参股公司）为试点，开展内部创业制度改革，提供多种模式，鼓励员工内部创业。比如项目负责制，员工创业的同时不离开单位，通过自聘或招聘项目经理的方式运营项目。同时，鼓励员工通过引进外部资本，成立合资公司，以更加市场化的形式运营项目。通过多种创业模式，激发员工创新创业的活力。荆楚网海探索奖励激励政策，营造内部创业环境。2015 年，楚天神码“Y 车评”团队通过引进投资者的方式组建了合资公司，其中楚天神码占股 51.02%，投资方占股 40%，由投资方出资，两名核心员工共持股 9%，成为集团首个员工内部创业、员工持股的案例。同时，荆楚网也在探索合理的技术参股、期权、分红权等多种形式的激励机制，提高员工创新创业的积极性。还为创业者提供资金资源支持，助推内部创业。2015 年，大楚网在腾讯总部和荆楚网的支持下，投入5000万的资金和资源成立“大楚孵化基金”，通过大楚网在资源、技术、资金方面的投入，在城市生活 O2O 服务领域孵化有别于传统的互联网模式企业和项目，为大楚网转型发展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚網“叮叮学车”项目内部试运营 4 个月后获得孵化基金，组建新的团队独立运营。
湖北广播电视台坚持问题导向、市场取向，不断推进台与集团管理体制、独立制片人制、人力资源管理、股权与分红权激励试点等改革，在考评体系、奖励制度、人才管理与培养等方面下功夫、想办法，推出一系列举措：湖北广播电视台为所有岗位设置全媒体背景下的操作标准，加快全员向全媒体生产人员转变。
长江新媒体集团借鉴创业型互联网企业管理机制。通过“赛马制”考核鼓励管理岗位员工创新探索，将部门经理作为核算单位充分授权，责权利清晰独立，按业务规模和盈利能力动态管理，优胜劣汰。对于非管理岗位员工，长江新媒体集团试行星级员工计划，将员工按积分多少划分为十个级别。积分项目由员工绩效成绩、合理化建议、获得奖项等组成，采用终身积分制并动态管理，每年评定一次，评定结果与员工基本工资挂钩。
此外，湖北广播电视台出台《关于促进湖北广电微博微信（含APP客户端）等各类新媒体终端发展的办法》，设立“长江新媒体年度传播指数排名榜”，对排名靠前的团体和个人给予奖励。
同时，湖北广播电视台遵循市场规律，试点引进外部优秀团队。北京长江传媒公司的团队政策十分灵活，可以选择合资组建公司，也可以选择项目合作。薪酬制度与工作时间方面，可以选择年薪制，也可以选择利润分成制，可以选择全日制，也可以选择柔性工作制。两年时间里，北京长江传媒公司从市场上整合到了新闻、节目创意、综艺节目、大型晚会、电视剧、广告、新媒体、内容咨询评估等团队，建成了相当优质、高效的人才队伍。
作者简介：
陈国权，《中国记者》值班主编，新华社国家高端智库传播战略研究中心研究员
编辑：徐 峰
國内媒体在积极推进媒体融合发展的同时，也在媒体内部运行管理机制方面积极创新，以适应媒体融合发展的要求，提升舆论话语能力。
一、组织机构的创新：内部的市场化
媒体融合发展所要求的是新闻资源的最优配置，在舆论传播还是媒介运营中要形成1+1大于2的优势。但是，大部分的媒体融合所形成的子媒介、子单位都主要是依靠行政力量建成，内部并没有形成预期的“化学反应”，而仅仅是物理的堆砌。媒体集团内各子单位间的资源共享方式还是停留在硬性指令上，依靠指令发生的资源共享行为，效率低下，各子单位之间的积极性也得不到发挥。
推进媒体融合，将在原来集团架构基础上成立更多的新媒体子单位，这些单位如果还是停留在过去的那种集团指令型运营机制，将不利于新媒体子单位积极性的发挥，不利于集团整体运营效率，更不利于媒体融合发展大计。
天津日报报业集团从2013年开始，理顺组织构架，在采编经营、子报子刊的关系上形成三位一体的格局。建立了从集团党委、董事会、编务会。下设综合办公室。财务处、党群、纪检审计等九个公共部门为整个集团服务的体系。把集团与子公司之间的资产、人员、财务做到产权清晰，经营单位实现自负盈亏。各子媒体，特别是新创媒体开始独立核算，自负盈亏。强化内部控制，把核算的任务交给各个子单位，组织人事、财务、公共服务有内部的流程控制，都要和集团签订经营目标书，建立经营指标和利润的双向考核。
目前，天津日报报业集团拥有二十几个子公司。报社对它们实施独立核算，对利润进行考核，共有17个独立核算单位，都签署了经营目标责任书。9个公共服务部门，组织人事处、纪检审计、北京办事处，技术处等，也都提出了年度利润目标。包括每一个公司，年度要完成多少利润，每个公司都不同。每个子公司的所有人力成本、房租由各自承当，还有奖惩措施的明确规定。主要目的是提高节约意识，加强成本核算，细化管理措施。每年年终奖的发放都是按照责任书实施，一些职能部门，也有预算管理。结余开支的5%作为奖金子公司员工平分，超支部分也按照5%扣年终奖。
天津日报报业集团实施内部市场化运作后，据天津日报报业集团社长杨桂华介绍，有了几个大的变化：职责更清晰了，自主意识增强了，子单位的积极性被充分调动起来。在以前，各子单位都希望多要一些人员，而现在多一个人就多一份费用，都在精打细算。大锅饭时，所运作的新媒体的生存问题就是集团领导的事情，现在的压力指标都在各个新媒体公司。子公司必须自己思考生存与思路的问题。
但是，媒体融合中实施这种内部的市场机制也会产生一些问题。
集团内部的市场机制能够有效提升集团运营的效率，但是，对于集团自身而言，这样的内部市场机制又使集团上交的利税增加很多。原来吃大锅饭的时候，资金流水都在里面，由集团统一交税；现在需要独立经营、自负盈亏，每个子单位都是独立的公司，之间的相互资金往来，都需要交税。杨桂华介绍，与之前的大锅饭机制相比，天津日报报业集团一年要为此多交一千万元的利税。各个媒体集团都存在这个问题，在这样的情况下，大部分的报业集团为了避免少缴税，就不会改革得太彻底，影响集团效率。因此，他建议：应该鼓励推动传媒集团企业化的方向，推动市场化的机制，鼓励独立经营，应该给予传媒集团适当的减免税收的扶持。
二、传媒集团新创信息平台的增量拓展模式
新媒体与传统媒体在介质特性、运营模式、操作理念上都截然不同，如果在运作中硬要把他们“融”为一体，并不能够获得足够竞争优势，也不符合媒体融合的初衷。在实践运作中，一些传媒集团探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新旧两种媒介的传播力与运营能力。
2011年10月，浙江日报报业集团启动建设新媒体孵化园——传媒梦工场。组建之初，采取全集团招聘，自愿报名选拔的方式；15名员工主动从事业身份转变为企业身份，加入到传媒梦工场中。全新的身份、全新的理念，打造一个全新的媒体。“我们希望用一种文化的隔断，而不是原来内容为王的经验来运作全新的新媒体事业。”传媒梦工场CEO蒋纯这样说。旧肌体长不出新媒体，改良成就不了新媒体，传媒梦工场这个全新的载体只能注入全新的基因。近年来，传媒梦工场牵头举办了中国新媒体创业大赛，孵化了一批新媒体项目，包括知微、优微、虎嗅网等，都已经获得了较大成功。集聚新媒体资源和优秀专业人才的初衷正在实现。浙江日报报业集团社长高海浩认为，运作新媒体应该实施增量拓展模式，不能在旧楼里拆东墙补西墙，要实现增量拓展。旧楼不变，盖上新楼，然后打通它们之间。
为了避免新旧媒体之间融合产生的“两张皮”互相掣肘现象，也有很多传媒集团将新媒体另外单独组建成集团，用全新的机制运营。
2015年7月17日，山东大众传媒集团将旗下的大众网、齐鲁晚报网等网站剥离出来，成立了山东省互联网传媒集团股份有限公司。山东省互联网传媒集团股份有限公司是以大众传媒股份有限公司为主体，通过整合收购齐鲁晚报网、鲁中网、山东财经网、鲁南网，收购半岛网股权而形成的省级大型媒体集团，注册资本为9000万元。据山东大众传媒集团董事长傅绍万介绍，山东省互联网传媒集团成立后，希望能在新媒体领域形成竞争合力，而不至于影响传统媒介的运作，要如同中央媒体融合要求那样新媒体与传统媒体“此长彼长”，而不是“此消彼长”。
2014年7月，湖北广播电视台将原有的IPTV、湖北网台、手机电视等单位进行重组，建立湖北广电长江新媒体集团。之后成立台（集团）媒体融合发展委员会，由台长任主任、班子成员任副主任，作为媒体融合的领导机构，并出台《推动媒体融合发展实施意见》。在此基础上，湖北广播电视台培育了一批按市场机制组建和运营的企业，收到了良好效果。北京长江传媒公司是湖北广播电视台推行制播分离制度后成立的企业，该公司生产的节目和电视剧，既可以卖给湖北广播电视台的频道，又可以遵循市场规则向其他省市销售。两年时间里，北京长江传媒公司整合了一批新闻制作、节目创意、广告、内容咨询评估团队，形成了完整的产业链，登上TV地标（2014）“年度优秀节目制作机构”榜首。 三、适应新媒体的绩效考核机制创新
一些传媒集团新创的信息平台总是寄希望于发文件与号召的形式来鼓励其他平台的员工向新媒体“踊跃”提供内容；但这种“硬性”的举措效果不甚理想。必须建立起适应新媒体的绩效考核机制，才能够形成整个传媒集团向集团各个信息平台踊跃供稿的“长效机制”
2015年7月底，新华报业传媒集团成立媒体融合创新实验区，并着力打造交汇点新闻客户端、视觉江苏网等一系列新媒体产品。为此出台了《考核方案》，其中规定：“集团内各媒体记者、编辑均有义务第一时间向交汇点客户端发稿，并参与考核。而在重大（突发）事件报道中，也鼓励集团非采编部门工作人员向客户端发稿。”并有专门的奖励机制，规定：“在交汇点客户端首发的原创稿件，考核产生的稿酬及奖励费用，由集团单独列支。”目前，“交汇点”的单篇内部稿酬从50元到400元不等，获评融合好稿后还有额外奖励，总收益超过集团一些纸媒的稿酬。在这一考核杠杆作用下记者投稿踊跃。
新华日报传媒集团还定期排序公布采编团队的发稿条数、稿件点击数、分享阅读数、评论数等后台数据，以此作为采编考核的重要参数。“客户端各类稿件和栏目的打等评分，不再像纸媒那样根据考评人员的主观判断来确定，而是将大部分稿件的评判权交给用户，将点击量、停留时间、评论数、转发数等作为考评的硬性指标；”每隔半月，融创区协调中心由点击量、分享阅读数等客观指标初步生成稿件等级，再由数字媒介中心根据是否独家、重大新闻策划加分、网络转发量等进行微调。每月融创区还公布当月阅读数排名前10位和后10位的稿件，让记者掌握稿件的传播效果。
在对编辑工作的“量”与“质”双重考核中，后台数据也成为核心指标。在综合考虑各班次特点的基础上，统计编辑的发稿条数（更新量）。以交汇点“首页”为例，滚动编辑和原创编辑们按照各自分工推荐选题，由当班主编遴选后编发。这种竞争发稿模式不仅可以保证首页新闻的时效和品质，也可拉开编辑的发稿条数的差距，考核上实现“多劳多得”。而“本地”板块以编辑自主选稿编发为主，考核上则规定每个班次的最低发稿条数，低于标准则要酌情扣罚，以确保各市新闻的更新速度。
除了“量”以外，对编发的稿件同样定期公布点击数、分享阅读数、评论数等后台数据，以此对编辑工作的“质”进行综合评价。这些直观的数据方便编辑从一个侧面思考议题设置、選稿用稿标准、标题包装等环节得失，以用户思维倒逼提升工作质量。
当然，奖励之外，还有惩罚举措。“交汇点”尤其强调对稿件导向、格调进行严格审核，实行一票否决。相关差错也会追溯各环节责任，根据差错性质、程度进行相应扣罚。
四、产品创新的保证机制
媒体竞争很大程度上是产品质量的竞争，是采编人员智力劳动和创造精神的比拼。在媒体融合背景下，重大主题报道、时政新闻等，都亟待跳出传统思维模式、写作方式及呈现形式。为了创新，新媒体工作人员绞尽脑汁，殚精竭虑。所创新出的产品，创意在初期难以用量化指标衡量，绩效考核要充分考虑这些因素，保证融媒体创新产品的价值认可，以保持可持续性。
2017年1月10日，在新华社年度工作会议上，新华社社长、党组书记蔡名照为“现场新闻”全息直播态新媒体产品、《红色气质》微电影、“新华社特约记者太空日记”系列报道产品的主创人员颁发“新华社创新奖”。“新华社创新奖”奖金为每个项目30万元，这是新华社第一次颁发创新大奖。目的在于以受到表彰的团队为榜样，加快推进业务创新。
新华报业传媒集团通过鼓励员工参与客户端分包栏目，扶持与考核兼顾，调动集团员工参与创新创业热情。新华报业传媒集团在出台《集团创新创业扶持办法》外，还在交汇点新闻客户端上线时，出台《客户端分包栏目扶持办法》等一系列文件，让更多员工参与交汇点的内容生产及商业模式探索。包括资金扶持，“在利益模式上，集团第一步是给予一定资金扶持，激励各团队做优做强内容，并探索社群培育和盈利模式，第二步是对从中挑选出的‘钱眼”“小记者”“运动汇”三个栏目进行深度孵化，推进公司化运营，允许员工持股。还有奖惩举措，对分包栏目进行考核管理。相对于中心化生产的内容，分包栏目自主性更强，集团融创区主要通过量化考核对其进行监管，明确要求：“分包栏目要体现原创性、创新性、独特性，带有自媒体属性，栏目团队应注重稿件写作与日常维护。”对其稿件数量、阅读数甚至线下活动都有明确规定。融创区项目规划中心还对所有栏目进行月度排名，对于总阅读量前三名的给予奖励。对于倒数三名进行劝诫约谈，要求提出整改意见。
五、人才建设机制的创新：内部创业
不少传统媒体出现了人才外流的情况，为避免人才外流，内部创业计划浮出水面，既能为媒体找到好的创新项目，又能避免人才的外流。
2015年5月，重庆日报报业集团出台了《重庆日报报业集团关于鼓励支持员工创业创新的试行办法》，内容为鼓励员工停薪留职从事创业创新项目。其中要求，创新项目要与媒体融合、“互联网+”相关。集团将对项目提供的支持包括：员工申报项目批准后，孵化期原则上定为3年，3年内保留员工身份、职级、职称不变。但集团不再发放工资、奖金及其他待遇，“五险一金”由原单位和员工本人按规定继续承担。3年期满后，本人可选择回原单位工作，或继续自主创业。
此举引起舆论哗然，大多数人把此举理解为企业业绩下滑背景下的无奈裁员，为传统纸媒“不行”增添了新的论据。但这实际上是媒体行业进行内部创业的一个缩影。包括21世纪经济报道的内部创业孵化，浙江日报报业集团的传媒梦工场、南都报系的ND蜂巢、上海报业集团等，都推出了其内部创业计划与相应激励举措。
南方报业传媒集团健全孵化机制。集团创业创新大赛已经举办三届，传媒集团统一提供资金、场地、平台，由集团新媒体公司孵化中心负责，对大赛评选出的 3-5 个优秀创新创业项目进行为期三个月的孵化，为集团创业创新挖掘潜力、激发活力。除此之外，集团还在南都报系下设立“ND 蜂巢”，在 21 世纪报系下设立“21 创客”，南方周末报系和南方农村报也设立相应培育和孵化平台，形成涵盖集团至各个报系的孵化生态系统。 2014 年 7 月，荆楚网登陆新三板，2015 年，荆楚网以楚天神码（全资子公司）和大楚网（参股公司）为试点，开展内部创业制度改革，提供多种模式，鼓励员工内部创业。比如项目负责制，员工创业的同时不离开单位，通过自聘或招聘项目经理的方式运营项目。同时，鼓励员工通过引进外部资本，成立合资公司，以更加市场化的形式运营项目。通过多种创业模式，激发员工创新创业的活力。荆楚网海探索奖励激励政策，营造内部创业环境。2015 年，楚天神码“Y 车评”团队通过引进投资者的方式组建了合资公司，其中楚天神码占股 51.02%，投资方占股 40%，由投资方出资，两名核心员工共持股 9%，成为集团首个员工内部创业、员工持股的案例。同时，荆楚网也在探索合理的技术参股、期权、分红权等多种形式的激励机制，提高员工创新创业的积极性。还为创业者提供资金资源支持，助推内部创业。2015 年，大楚网在腾讯总部和荆楚网的支持下，投入5000万的资金和资源成立“大楚孵化基金”，通过大楚网在资源、技术、资金方面的投入，在城市生活 O2O 服务领域孵化有别于传统的互联网模式企业和项目，为大楚网转型发展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚網“叮叮学车”项目内部试运营 4 个月后获得孵化基金，组建新的团队独立运营。
湖北广播电视台坚持问题导向、市场取向，不断推进台与集团管理体制、独立制片人制、人力资源管理、股权与分红权激励试点等改革，在考评体系、奖励制度、人才管理与培养等方面下功夫、想办法，推出一系列举措：湖北广播电视台为所有岗位设置全媒体背景下的操作标准，加快全员向全媒体生产人员转变。
长江新媒体集团借鉴创业型互联网企业管理机制。通过“赛马制”考核鼓励管理岗位员工创新探索，将部门经理作为核算单位充分授权，责权利清晰独立，按业务规模和盈利能力动态管理，优胜劣汰。对于非管理岗位员工，长江新媒体集团试行星级员工计划，将员工按积分多少划分为十个级别。积分项目由员工绩效成绩、合理化建议、获得奖项等组成，采用终身积分制并动态管理，每年评定一次，评定结果与员工基本工资挂钩。
此外，湖北广播电视台出台《关于促进湖北广电微博微信（含APP客户端）等各类新媒体终端发展的办法》，设立“长江新媒体年度传播指数排名榜”，对排名靠前的团体和个人给予奖励。
同时，湖北广播电视台遵循市场规律，试点引进外部优秀团队。北京长江传媒公司的团队政策十分灵活，可以选择合资组建公司，也可以选择项目合作。薪酬制度与工作时间方面，可以选择年薪制，也可以选择利润分成制，可以选择全日制，也可以选择柔性工作制。两年时间里，北京长江传媒公司从市场上整合到了新闻、节目创意、综艺节目、大型晚会、电视剧、广告、新媒体、内容咨询评估等团队，建成了相当优质、高效的人才队伍。
作者简介：
陈国权，《中国记者》值班主编，新华社国家高端智库传播战略研究中心研究员
编辑：徐 峰