无论是何类需求，越来越多的企业开始寻求与咨询公司合作，并且越来越强调“落地”和“价值”，其中，对流程优化项目的开展尤其如此，以往那种通过梳理形成一批流程图、一批流程文件即可的状况已经发生改变。然而，并没有多少企业能够真正用好流程优化这个机制，通过流程优化项目的持续开展带来业务绩效实质性的改善，做出价值。
对于流程优化工作的开展，很多公司存在如下的疑问：
- 如何让流程优化不沦为流程管理部门的独角戏，真正动员起业务部门的人员来参与？
- 如果让流程优化项目有效的推进，而不是半途而废、虎头蛇尾？
- 如何争取公司高层的支持，让高层也看到流程优化的价值，并且持续不断地给予资源支持？
- 如何让流程优化真正带来业务绩效的改善，而不是折腾了一通就形成一堆文件，同时业务部门也越来越不认可？
- 如何做好流程优化项目团队的激励与管理，避免一个人在战斗的局面，最终也难以做出价值？
- ……
对于以上问题的处理，AMT咨询在G公司的流程优化项目中进行了很好的实践，并且取得了不错的成效，各个领域的流程优化均取得了可量化的改进。
下面结合G公司的流程优化项目，谈谈流程优化项目推进过程中如何让业务部门人员真正动起来、如何增强高层领导的卷入度以获得充足的资源和支持、如何让优化项目真正做出成效，达成业务绩效改善的目标。
在讨论具体的推进策略之前需要明确一个事情，流程优化一定是强调“目标牵引”的，在每个具体的流程优化项目立项之初，就要提出明确的、可量化的优化目标，即意味着有明确的衡量指标对流程优化项目的效果进行评估。例如，通过“A物料采购长流程（从需求到付款）”的优化，力求将采购周期从X天缩短到Y天，那采购周期就是一个衡量指标，同时最好设置一个相对明确的目标值。
项目推进策略1：争取公司高层领导的重视和参与，强化对项目的卷入度
流程类项目要做出价值尤其需要企业的各类人员动起来，否则光靠外部顾问和流程管理部门是很难落地见效的。而从众多流程优化项目的实施经验来看，各个部门对优化项目的重视度和投入度，很大程度上取决于公司高层这个指挥棒，通过高层传达项目压力是行之有效的一个法宝，尤其是对尚未形成常态化的流程优化文化、意识和机制的企业而言。
那么，在流程优化项目中，要如何有技巧的争取高层对项目的参与呢？
- 在整体流程优化项目启动之初就设置几个重要的里程碑节点，邀请高层参与。例如，在G公司的流程优化项目中，我们设置了4个里程碑节点：优化项目筛选的立项汇报会、优化方案评审与决策会、优化方案落地评估会和优化成果汇报会，每次都有包括董事长在内的几个公司高层听取汇报，并给每一个优化项目予以评价和改进意见。而每一次向公司高层的正式汇报，都把这一阶段的工作推向高潮，各个项目组都绷起了神经，无数个的加班夜晚和周末，就是为了把工作成果不断优化、提炼和更好的展现，这就将每一个项目团队紧紧的凝聚在一起，面向目标、面向价值开展工作。
当然，里程碑节点设置的前提是，外部顾问和项目接口部门对“高层参与”的重要性进行了充分的沟通并达成了共识，同时能够向公司高层有效传达，提前约定好大致时间;同时，各个里程碑节点也需要通过计划的方式提前告知各个具体的优化项目组，让他们掌握整体工作的节奏。
- 项目中开展的重要培训邀请高层参与。
对于流程优化项目而言，培训不仅仅是传授知识、讲解相应的工具如何使用，同时还承担着思想松土、推动理念共识形成的作用，所以，对于流程管理的理念、流程优化项目强调价值和落地等等理念性的培训，可以邀请公司高层参与，这也是向整个项目组传递高层对项目重视度的一个重要契机。
3.定期的非正式沟通与汇报，增强高层对项目的了解。
除了正式的里程碑汇报节点，双方项目经理（客户、外部顾问）需要定期就项目的进展、取得的成果、存在的问题和隐患、需要的支持等方面与高层进行非正式沟通和汇报，如果接口部门负责人（通常是客户方项目经理）能够承担这一角色，则成效会非常好。
项目推进策略2：以业务部门为中心，群策群力的工作模式
流程优化项目要真正落地见实效必须要业务部门充分参与，仅仅靠外部顾问和流程管理部门往往会脱离业务实际。所以，组建流程优化项目团队尤为重要。
1.组建以业务部门为中心的流程优化项目小组。
例如，G公司长流程优化项目的团队组建如表1，包括4类角色，长流程项目经理和执行经理、项目秘书、子流程项目经理和项目成员。
因为长流程涉及面广，推动协调难度大，由主管副总担任项目经理，负责项目整体方向和思路的把关、关键点的决策以及资源的协调;由该流程主导部门负责人（业务部门）担任项目执行经理，负责项目的实际运作，具体主持工作;同时，子流程项目成员主要来自流程各环节的岗位代表（业务专家），同时包括流程专家、IT专家、流程客户代表等。
表1 G公司长流程优化项目团队组建逻辑 
G公司短流程优化项目的团队组建如表2，相对长流程优化项目而言，少了子流程项目经理，同时由于短流程涉及面相对较窄，由主导部门负责人或科室主任担任项目经理即可，而项目执行经理可由主任或业务骨干担任，于是项目秘书则成为可选。
表2 G公司短流程优化项目团队组建逻辑
所以，每个项目的项目经理必然来自业务部门，同时核心项目成员亦是业务专家，与流程专家、IT专家分工合作，共同推进流程优化目标的达成，而不是流程管理部门唱独角戏。
并且项目立项之初即强调，每个项目团队尤其是项目经理/执行经理对项目的最终成果负责，对项目是否达成最初设定的优化目标负责，并且作为各个关键里程碑节点成果汇报的责任主体，改变以往由咨询顾问或流程管理部门汇报、各个业务部门作为看官、评判者的状况，让业务部门的人员作为主体参与进来。
2.强调群策群力的工作模式。
在项目的每一个阶段，通过会议驱动决策和工作开展，例如流程现状沟通会、流程问题研讨会、流程优化方案研讨会等。会上进行项目开展思路的沟通，并给每位项目成员分配任务，如流程现状梳理、流程问题分析、流程优化方案设计与细化等;由项目秘书会后跟进各项工作的开展并汇整项目成员的输出;下一次会议以输出为基础，对现状、问题或优化方案的关键点展开讨论，逐条达成共识;同时对于遗留问题进一步分工形成下一步工作计划，从而保证每一位项目成员都能参与到流程问题分析和优化方案设计、落地的过程中，真正贡献各自的业务智慧。
项目推进策略3：高度负责的作战指挥中心，灵活机动的推进举措
任何一个流程项目的成功都离不开背后精心的策划和强有力的组织推动，这就要求在各个具体优化项目组的背后有一个“作战指挥中心”，其实可以理解为公司项目推进组，这是站在公司层面成立的一个小组，负责对各个具体的流程优化项目进行整体统筹、稳步推进并在项目推进过程中遇到困难或阻力时争取资源、协调解决。
我们在G公司就形成了这样一个紧密协作、十分精干的团队：由公司常务副总担任整个项目的项目总监、公司分管财务的副总重点参与，由流程管理部门负责人担任项目经理，副部长协助，再加上外部顾问，负责项目整体策划和推进。
双方项目经理每周定期沟通，对每一阶段的工作思路、工作开展步骤和关键点形成共识，并识别项目开展过程中存在的隐患或风险，根据需要采取灵活机动的推进举措。
比如，在G公司，我们在春节前打了一个漂亮的“流程问题诊断仗”，大家一鼓作气、齐心协力，把问题剖析得非常透彻，也获得了公司高层的充分肯定，但是发现春节后整个团队士气不足，于是作战指挥中心通过沟通决定开展一场“归零、重新出发”的培训和工作部署，起到了一定的效果，但是依然没有完全恢复节前的状态;于是，两周之后又针对各个项目小组“优化方案设计”的初步成果组织了一次向项目总监（公司常务副总、分管财务的副总）的汇报与评审，作为正式的“流程优化方案评审与决策会”前的一次把关，倒逼各个小组聚焦输出，紧凑安排各项工作，同时给作战指挥中心一次把关阶段性工作成果、及时纠偏的机会。
项目推进策略4：伴随式的辅导与培训，进行知识和能力的快速转移
现在很多企业开展流程类咨询项目都十分注重方法和工具的导入，同时在内部培养一批流程管理专业人员，搭建流程优化工作常态化的机制，于是项目开展过程中伴随式的辅导和培训就显得尤为重要，同时也有利于把控流程优化项目的质量。
我们在G公司开展了大大小小10余场的培训，由针对所有项目成员的大型培训，如流程管理基本理念培训、企业持续管理创新的机制培训、流程问题分析培训、流程优化方案设计培训等，同时，结合项目开展过程中各个优化小组存在的问题和疑惑，针对性地定制并开展了“提升问题解决力培训”、“提升沟通力培训” 等，主要针对各个项目小组如何能够清晰准确的描述问题、如何有理有据的剖析问题以及各种思考问题的方式等通过案例进行解析。
同时，顾问以及流程管理部门的人员还分工跟进不同领域的流程优化项目，参与各个节点的讨论，如问题讨论、优化方案讨论，在过程中进行辅导和引导，及时纠偏，提升会议的效率和质量。
项目推进策略5：对价值与落地至始至终的关注与贯彻
对于一个项目而言，整个项目团队对项目关键点的一致理解和认识非常重要，这样才能形成一致的步调和合力，建立共同的沟通语言，因为只要目标和方向一致，不同的项目团队可以发挥各自的聪明才智，各有千秋，面向目标开展工作。
我们在G公司的优化项目开展过程中，自始至终在强调以下三个关键点，在不同的场合，利用每一个培训、讨论的机会进行宣贯：
1.“做出价值”是每个项目的唯一目标，是唯一可以被人记住和认可的东西。
这个“价值”有两个方面的解读：
一是“可落地”的价值，坚决改变以往那种仅仅输出一堆书面文件的状况，让每一个流程的优化能够落到实处，是真实的业务发生了改变，员工的行为发生了改变，这就要求优化点要固化到IT系统中、要每一个改变点落实到员工的工作中，这就要求要有配套的措施，比如强化IT支撑、比如调整绩效考核、调整职责等;
二是“可量化”的价值，我们在项目立项之初就强调每个优化项目要有明确的优化目标和衡量指标，比如，你是缩短采购周期、你是提高完美订单交付比率、你是提高计划执行率等等，要求项目围绕这个目标开展问题分析和优化方案设计，并且最终要向公司高层汇报预计效果，同时，优化后的流程运行一段时间后是否达成预期目标会作为评判项目成功与否的标准。
2.强调“以终为始”的计划并开展工作。
在G公司的流程项目中，我们一直在各种培训及沟通过程中强调“以终为始”，比如，项目立项后切分成3个大的里程碑节点，明确各个里程碑节点的输出模版和质量要求，让各个项目小组围绕输出开展工作。
经过近半年的流程优化工作，G公司大部分项目成员都已经形成“以终为始”的意识，甚至成为他们日常沟通和推进工作的一个共同语言。比如，优化项目进行到后期的时候，很多小组都能够自主的根据“新流程上线时间”倒排推进计划，按照计划安排发布版流程制度文件的编写、IT需求的整理及IT系统的开发、上线前培训课件的制作、上线前培训的开展等等工作，保证各项工作能够落实到人，并且有具体的完成时间。
3.强调“有效开会、开小会”，提高会议的质量和效率。
在流程优化项目开展过程中需要开很多会，流程问题研讨会、流程优化方案研讨会、针对部分问题的攻坚讨论会等，如何把会开好，看似是非常基础性的工作，但是在很多公司确实一个并未做好的工作。
我们在G公司的流程优化项目中，我们前后就“如何开好一个问题研讨会”、“如何开好一个优化方案研讨会”进行了三次的培训与沟通，从内容上而言主要包括会前准备、会中引导、会后沉淀跟进等几个方面，对于会中引导尤其强调3点：会议导入阶段进行承上启下的会前回顾，对上一次会议的结论和关键点进行回顾，说明本次会议的目的，要解决几个关键问题;然后逐条进行讨论，形成结论;最后对结论进行总结和确认，同时部署会后的工作，落实到责任人并明确完成时间。
会中引导非常重要，对于难以在会上形成结论的问题及时终止，避免无休止的无效争论，会后准备材料，开小会攻克;同时会上有人及时记录讨论的结论，及时进行沉淀等，改变项目前期那种“一直在开会、一直没产出”的情况。
项目推进策略6：积极的项目氛围营造
对于这种有多个流程优化项目小组的项目而言，积极的项目氛围营造非常重要，而这可以通过多种工具、利用多个场合，比如，利用微信群进行项目氛围的营造就是一个非常不错的方式，同时利用晨会、周例会等平台进行标杆的牵引、及时的肯定和鼓励;
一方面可以建立起团队成员的信心，另一方面可以在每一个阶段都通过标杆牵引其他小组的工作，提升整个团队的工作质量。这种项目氛围营造可以体现在很多细节上。比如，你参加了一次比较高质量的研讨会后，发现某执行经理/项目秘书会议组织高效，那你就把高效的几个关键点提炼出来，在微信群里面进行宣传，点名表扬;比如，某优化小组的一次汇报非常精彩，那就把汇报成功的关键点提炼出来在微信群进行分享，既对当事人形成了很好的激励，同时也给其他小组一个借鉴。
另外，阶段性的小组评比方式也可以采用，通过一定的评分标准对各小组的成果和成长进行评分，排出先后，给予一定的物质奖励，并由公司高层颁奖，可以形成你追我赶的项目氛围，一般情况下对多数项目小组都有激发作用。