论文部分内容阅读
在今年亚洲博鳌论坛上，说话最“狠”的人莫过于董文标了。
董文标，中国民生银行董事长。中国民生银行成立于1996年，如今已经走过了18年风雨旅程。它是中国首家以民营资本股份为主的股份制商业银行。这18年来，董文标一直和民生银行的命运紧紧地连在一起。
“马云你不要都革命了，你也没那本事。”董文标直接向阿里巴巴放狠话。
此言一出，马云的粉丝们不干了，纷纷笔诛口伐，对着董文标发起了“飙”；当然也有不少专家学者对董文标表示支持，耶鲁大学教授陈志武先生也指责余额宝钻了监管规则的空子。这年头，做互联网的，正将目光转向金融。做金融的，也在以复杂的心情关注着互联网。
那在当前互联网金融风起云涌的时代，传统银行，特别是以民营资本股份为主的商业银行该如何实现自我革命，如何创造出属于银行的出彩呢？董文标用他的“转型革命”，给出了答案。
审贷委员会改革
一提起中国民生银行，人们首先想到的是那顶帽子——一家以民营资本为主的股份制商业银行。但是，这并不是董文标现在想看到的，他希望当人们提起民生银行的时候，首先应该想到的是它的创新产品和服务，而不是制度如何。
18年间，民生银行年收入千亿元，资产规模激增万亿元，不良贷款率保持在2%以下，资本回报率和资产质量位居股份制银行之首，被《华尔街日报》称为，“在中国银行业中鹤立鸡群”。这个凭借13亿资产规模起家的“老弟”，和它的行长董文标一样：个子不高，走路挺快，一般人还跟不上。
那民生银行是靠什么赢得客户的呢？那就不得不说民生银行最少的不良贷款和最低的不良贷款率了。
在创建之初的3年时间里，不良贷款率高的时候也到过两位数字。不过，2000年董文标成为民生银行行长，新官上任三把火。董文标的第一把火就烧到了“贷款审批”上。这项制度改革真可谓逆风而行，要求掌握实权的高层领导和分行行长全部退出审贷委员会，开始组建全国第一家只有专业信贷人员担任委员会的审贷委员会，各分行行长没有了贷款权，这次改革为民生银行建立了独立的、专业的审贷体系。
这个新的审贷委员会在把住贷款出口时，发挥了很大的作用，许多被他们否决的贷款单位或项目后来都出了问题。这项改革大大堵住了不良贷款增量。而在过去，都是看行政领导的脸色，其他人形同虚设，往往成为“一言堂”。再加上领导多事务缠身，调研不够，非常容易出错。
尽管改革困难重重，但是这项改革非常成功。当时业内人士评价道：民生银行独立审贷体制的建立，是我国银行业风险管理体制的重大突破。董文标的这项改革在国内银行业是第一次实行。由于效果明显，后来被许多银行当作成功案例进行模仿和应用。
类似的变革还有很多，尽管改革面对各种困难，但是董文标还是坚持了下来。有人说，民生银行董文标们的最大价值，不在于其自身的资产价值，而在于其为国内金融改革提供的崭新路标和探索精神。
2.0版事业部改革
在互联网金融的风起云涌的时代，除了要有改革的勇气和魄力外，银行需要更多的思考和行动。面对错综复杂的形势，挑战与机遇并存，一方面，社会正在变革期、结构调整阵痛期、换挡提速期；另一方面，变革和转型中蕴藏着巨大机遇，那些敏锐捕捉机会、勇于求新求变者才能脱颖而出。
董文标认为银行下定决心“转型革命“，那就一定要有充分的思想准备和财务准备。这不仅需要从高管到一线员工理念和能力的全面转变，还需要财务资源和其他资源的持续投入。所以董文标一直强调，转型创新要“提前十年想，提前五年做”。
时光倒流回2007年，民生银行启动了事业部改革，这是董文标的得意之作。事业部模式被视为对中国商业银行制度的一次革命。而2013年，董文标又把事业部改革向前推进了一步，推进2.0版事业部改革。也就是按照准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队的原则，推动事业部成为行业金融服务的领导者，实现结构转型和效益翻番。董文标表示，事业部改革不是简单的组织形式变化，而是对包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造。
在利率市场化的大趋势下，大客户或者把贷款利率压得很低，或者直接去市场上融资发债，不再需要向银行贷款了，银行必须在专业化服务和资源整合上下工夫，真正为客户创造价值。推进2.0版事业部改革，就是董文标应对利率市场化挑战的最好准备。
分行转型改革
从2012年下半年开始，董文标说的最多的就是四个字——分行转型，也就是要打开公司业务和零售业务的两翼。公司业务就是区域特色的产业链金融、供应链金融，零售业务就是“两小”，一个是小微金融，一个是小区金融。
到2013年末民生银行在董文标的带领下小微金融迅速崛起，小微企业贷款累计发放将近1.5万亿元，贷款余额突破4000亿元，小微企业客户数超过190万亿元，小微贷款不良率只有0.48%。如今小微金融已经成为民生银行的金字招牌。但是董文标对于这一成绩单并不满意，他在全力推进小微金融从传统模式的升级。
此外，2013年董文标的另一个大手笔就是小区金融。如何才能把自己的能量渗透到社会的毛细血管呢？“小区金融就是要让小区居民不用出院子就可以享受到金融服务，不用出院子就有很多增值服务。”董文标说。
目前，民生银行已经联合地方政府、地产公司和物业公司投入大量人力、物力和财力进军小区金融。到2013年年底，投入运营的社区支行及资助服务网点达3305家，推出了智家产品系列，联合民生电商，上线小区金融网，真正为小区客户提供便捷的服务。董文标表示，小区金融将平台落户到社区，直接向三四千家业主提供面对面金融服务，某种程度上比互联网更可怕，因为人与人之间，面对面的交流永远是最主要的交流方式。
抢滩互联网金融
在本届博鳌亚洲论坛上，董文标指出：“马云是做虚的，银行是做实的。一定要虚实结合，这样双赢。”既然如此，抢滩互联网金融成为董文标的目标之一也就不足为奇了。
民生银行手机银行厚积薄发。2012年民生银行正式拉开移动进金融建设的序幕。紧接着，2013年5月，民生银行历经7年建设的新一代银行系统全面上线，新系统共搭建了10大类平台，上线了115个应用模块，改进了1150个变革点，优化了7000多项应用。“花这么长的时间、投入大量的人力和财力，换成别人也许早就放弃了，只有董文标有这个魄力。”业内人士评论道。
除了手机银行，民生银行还想着如何克服网点有限的不利因素，利用互联网技术快速做大客户基础。这就是直销银行推出的背景。今年2月28日，在董文标的领导下，历时7个多月的系统建设和产品开发，民生银行直销银行诞生了！首期推出了“如意宝”、“随心存”、“轻松汇”三款产品。接下来，还将推出理财、贵金属、小额消费贷款、公共缴费等服务，满足广大用户多元化的互联网金融需求。直销银行将成为民生银行新的利润增长点。
在今年的两会上，作为全国政协委员的董文标在提案中指出，要深化金融体制改革，加速推进中国银行业的民营化进程。他认为，随着改革的进一步深入，我国商业银行现行的国有控股制度的弊端与缺陷逐渐凸显出来，于是，加速中国银行业深度改革日益迫切。推进银行业股权结构的民营化是当前商业银行改革的重要方向和选择。看来，董文标的改革还任重道远。作为中国金融改革的试验田，民生银行和董文标用实践证明，民营企业一定能办好银行。与此同时，下一步的改革进程更加值得期待。
董文标，中国民生银行董事长。中国民生银行成立于1996年，如今已经走过了18年风雨旅程。它是中国首家以民营资本股份为主的股份制商业银行。这18年来，董文标一直和民生银行的命运紧紧地连在一起。
“马云你不要都革命了，你也没那本事。”董文标直接向阿里巴巴放狠话。
此言一出，马云的粉丝们不干了，纷纷笔诛口伐，对着董文标发起了“飙”；当然也有不少专家学者对董文标表示支持，耶鲁大学教授陈志武先生也指责余额宝钻了监管规则的空子。这年头，做互联网的，正将目光转向金融。做金融的，也在以复杂的心情关注着互联网。
那在当前互联网金融风起云涌的时代，传统银行，特别是以民营资本股份为主的商业银行该如何实现自我革命，如何创造出属于银行的出彩呢？董文标用他的“转型革命”，给出了答案。
审贷委员会改革
一提起中国民生银行，人们首先想到的是那顶帽子——一家以民营资本为主的股份制商业银行。但是，这并不是董文标现在想看到的，他希望当人们提起民生银行的时候，首先应该想到的是它的创新产品和服务，而不是制度如何。
18年间，民生银行年收入千亿元，资产规模激增万亿元，不良贷款率保持在2%以下，资本回报率和资产质量位居股份制银行之首，被《华尔街日报》称为，“在中国银行业中鹤立鸡群”。这个凭借13亿资产规模起家的“老弟”，和它的行长董文标一样：个子不高，走路挺快，一般人还跟不上。
那民生银行是靠什么赢得客户的呢？那就不得不说民生银行最少的不良贷款和最低的不良贷款率了。
在创建之初的3年时间里，不良贷款率高的时候也到过两位数字。不过，2000年董文标成为民生银行行长，新官上任三把火。董文标的第一把火就烧到了“贷款审批”上。这项制度改革真可谓逆风而行，要求掌握实权的高层领导和分行行长全部退出审贷委员会，开始组建全国第一家只有专业信贷人员担任委员会的审贷委员会，各分行行长没有了贷款权，这次改革为民生银行建立了独立的、专业的审贷体系。
这个新的审贷委员会在把住贷款出口时，发挥了很大的作用，许多被他们否决的贷款单位或项目后来都出了问题。这项改革大大堵住了不良贷款增量。而在过去，都是看行政领导的脸色，其他人形同虚设，往往成为“一言堂”。再加上领导多事务缠身，调研不够，非常容易出错。
尽管改革困难重重，但是这项改革非常成功。当时业内人士评价道：民生银行独立审贷体制的建立，是我国银行业风险管理体制的重大突破。董文标的这项改革在国内银行业是第一次实行。由于效果明显，后来被许多银行当作成功案例进行模仿和应用。
类似的变革还有很多，尽管改革面对各种困难，但是董文标还是坚持了下来。有人说，民生银行董文标们的最大价值，不在于其自身的资产价值，而在于其为国内金融改革提供的崭新路标和探索精神。
2.0版事业部改革
在互联网金融的风起云涌的时代，除了要有改革的勇气和魄力外，银行需要更多的思考和行动。面对错综复杂的形势，挑战与机遇并存，一方面，社会正在变革期、结构调整阵痛期、换挡提速期；另一方面，变革和转型中蕴藏着巨大机遇，那些敏锐捕捉机会、勇于求新求变者才能脱颖而出。
董文标认为银行下定决心“转型革命“，那就一定要有充分的思想准备和财务准备。这不仅需要从高管到一线员工理念和能力的全面转变，还需要财务资源和其他资源的持续投入。所以董文标一直强调，转型创新要“提前十年想，提前五年做”。
时光倒流回2007年，民生银行启动了事业部改革，这是董文标的得意之作。事业部模式被视为对中国商业银行制度的一次革命。而2013年，董文标又把事业部改革向前推进了一步，推进2.0版事业部改革。也就是按照准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队的原则，推动事业部成为行业金融服务的领导者，实现结构转型和效益翻番。董文标表示，事业部改革不是简单的组织形式变化，而是对包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造。
在利率市场化的大趋势下，大客户或者把贷款利率压得很低，或者直接去市场上融资发债，不再需要向银行贷款了，银行必须在专业化服务和资源整合上下工夫，真正为客户创造价值。推进2.0版事业部改革，就是董文标应对利率市场化挑战的最好准备。
分行转型改革
从2012年下半年开始，董文标说的最多的就是四个字——分行转型，也就是要打开公司业务和零售业务的两翼。公司业务就是区域特色的产业链金融、供应链金融，零售业务就是“两小”，一个是小微金融，一个是小区金融。
到2013年末民生银行在董文标的带领下小微金融迅速崛起，小微企业贷款累计发放将近1.5万亿元，贷款余额突破4000亿元，小微企业客户数超过190万亿元，小微贷款不良率只有0.48%。如今小微金融已经成为民生银行的金字招牌。但是董文标对于这一成绩单并不满意，他在全力推进小微金融从传统模式的升级。
此外，2013年董文标的另一个大手笔就是小区金融。如何才能把自己的能量渗透到社会的毛细血管呢？“小区金融就是要让小区居民不用出院子就可以享受到金融服务，不用出院子就有很多增值服务。”董文标说。
目前，民生银行已经联合地方政府、地产公司和物业公司投入大量人力、物力和财力进军小区金融。到2013年年底，投入运营的社区支行及资助服务网点达3305家，推出了智家产品系列，联合民生电商，上线小区金融网，真正为小区客户提供便捷的服务。董文标表示，小区金融将平台落户到社区，直接向三四千家业主提供面对面金融服务，某种程度上比互联网更可怕，因为人与人之间，面对面的交流永远是最主要的交流方式。
抢滩互联网金融
在本届博鳌亚洲论坛上，董文标指出：“马云是做虚的，银行是做实的。一定要虚实结合，这样双赢。”既然如此，抢滩互联网金融成为董文标的目标之一也就不足为奇了。
民生银行手机银行厚积薄发。2012年民生银行正式拉开移动进金融建设的序幕。紧接着，2013年5月，民生银行历经7年建设的新一代银行系统全面上线，新系统共搭建了10大类平台，上线了115个应用模块，改进了1150个变革点，优化了7000多项应用。“花这么长的时间、投入大量的人力和财力，换成别人也许早就放弃了，只有董文标有这个魄力。”业内人士评论道。
除了手机银行，民生银行还想着如何克服网点有限的不利因素，利用互联网技术快速做大客户基础。这就是直销银行推出的背景。今年2月28日，在董文标的领导下，历时7个多月的系统建设和产品开发，民生银行直销银行诞生了！首期推出了“如意宝”、“随心存”、“轻松汇”三款产品。接下来，还将推出理财、贵金属、小额消费贷款、公共缴费等服务，满足广大用户多元化的互联网金融需求。直销银行将成为民生银行新的利润增长点。
在今年的两会上，作为全国政协委员的董文标在提案中指出，要深化金融体制改革，加速推进中国银行业的民营化进程。他认为，随着改革的进一步深入，我国商业银行现行的国有控股制度的弊端与缺陷逐渐凸显出来，于是，加速中国银行业深度改革日益迫切。推进银行业股权结构的民营化是当前商业银行改革的重要方向和选择。看来，董文标的改革还任重道远。作为中国金融改革的试验田，民生银行和董文标用实践证明，民营企业一定能办好银行。与此同时，下一步的改革进程更加值得期待。