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摘 要： 石油工程项目物资管理效益对于工程项目收益具有重要的影响，本论文从物资管理的流程角度对石油工程项目物资管理进行了分析探讨，在简单分析了当前我国石油工程项目物资管理中存在问题的基础上，重点对物资管理流程进行了分析描述，并结合实际问题提出了相应的优化管理流程与建议，对于进一步提高石油工程项目物资管理水平具有一定借鉴意义。
关键词： 石油工程项目 物资管理 工作流程
【中图分类号】P618.13
一、引言
目前建筑施工企业所面临的形势是市场竞争更为激烈，为提高中标率，施工企业往往以低价中标，而且工程质量要求越来越高，远距离施工项目增多，工程索赔难度加大。经营环境和条件更加恶劣，这就要求建筑施工企业必须具备提供质量优、工期短、成本低的产品的能力，在此背景下本文从物资管理流程的角度对石油基建物资管理存在的问题进行探讨，以保证石油基建物资管理优质、高效、低耗。
本论文重点以石油工程基础建设项目的物资管理为研究对象，试图通过对石油工程基建项目物资管理的工作流程的分析探讨，从中找到可行有效的物质管理模式与方法。
二、当前我国石油工程项目物资管理工作中存在的问题
石油基建工程有其独特的优势，比如：资源基础较厚、具有市场影响力、制度化管理与内控好、规模投资与研究发展能力强、专业人员多。但是，在现实经营过程中，我国石油工程在物资管理上还存在着较多问题，具体分析如下：
（1） 一些石油项目物资采购并没有实行真正意义上的招投标制度
一般任务由大公司到工程局到各个工程处，各个工程处再分配到各个项目经理部，各个项目经理部的管理一般采取自己带包工队的作法，大多数工程再承包给大大小小的私人包工头，而且为了方便管理，项目部大多数采取“包工包料”的做法。
（2） 缺乏有效的监理机制
由于监理人员在监理过程中夹杂了过多的个人感情及与施工单位关系甚密等因素，在履行职责方面难免或多或少的有失公允，加之部分监理人员本身素质低下，不符合注册监理工程师执业资格，都会妨碍监理工作的展开。
（3） 没有建立严密的质量保证体系
石油基建工程物资管理己形成了一套质量管理制度，但还没有像南仓东疏解工程那样在整个运行过程中建立起一套严密的质量管理体系，基本没有反馈机制。
（4） 业务流程不能完全符合现代物流的基本要求
由于长期计划经济体制使得石油物资部门习惯于在垄断的环境中进行封闭性经营，运用行政权力把竞争者拒之门外，这种内部保护主义弱化了物资部门自身参与市场竞争的能力。由于分工过细、机构臃肿，造成了物资部门内部的物流活动过于复杂，在工程建设中体现为对项目部的物资需求反映迟钝，降低了物流活动的运作效率，造成各种资源不能共享，批量优势得不到发挥，规模效益也就难以形成。
三、石油工程项目物资管理工作流程探究
3.1 工作流程的描述分析
现代石油基建工程项目物资管理工作流程分析如下：
（1） 施工准备阶段
在物资分类管理办法下，各石油工程公司均实行ABC“归口”管理方法，每年初，由公司物资部将工程所需物资按照对工程质量的影响程度，由大到小分为A、B、C三类，并及时下达通知公司各个项目部；对于A、B类物资，由公司物资部进行市场调研、供方评价。 在项目部组建阶段，项目部物资科科室办事人员的上岗采取直接任命制。即由项目部物资科科长在企业范围内自由选择人员（所需人员数量由项目部物资科科长决定）组成项目部物资科。工程完工，即刻解除在岗人员的岗位职务。
（2） 物资采购阶段
首先，在施工生产中，由项目部技术部门依据工作进度及工程实际工作量，将所需物资通知项目部物资科，物资科人员按照公司物资部的规定，将技术部门提供的所需物资进行分类，将所需A、B类物资上报公司物资部，公司物资部对于项目部报送的A、B类物资，组织相关人员在评定的合格供方中进行采购。对于C类物资，项目部为了不过多的占压资金，提高资金的使用率，采取随用随买的方式进行组织采购。
（3） 物资验收管理阶段
为了保证施工生产，项目部对于物资验收管理按以下步骤进行： 第一步：物资接运准备 项目物资部门接到公司物资部的来料通知后，及时联系项目部设备科，准备必要的装卸、运输工具，确定并落实存货场地，备足所需的铺垫、覆盖材料和其他设施等，积极为物资到场作好准备。 第二步：物资到场接收及检验 在物资运抵现场后，物资人员到现场对货物进行审验，依据物资出厂质量保证书、产品合格证、发货明细等，详细核对品种、数量及质量等，发现不符合或有残损时，及时上报公司物资部；若无异议，则与发货方、承运方及时进行交接签字。对于钢材、水泥、砂子、石子等重要物资由项目部试验人员对物资进行现场抽样，并将样品送至合格的试验室进行检验，检验完毕后妥善保管试验部门出具检验报告，以便日后查询。对检验不合格物资由项目部物资科及时通知公司物资部，防止不合格品投入施工生产。
（4） 物资仓储管理阶段
物资人员对检验合格准许入库的物资，建立动态明细账，作为保证账物相符的重要依据，物资人员对仓储物资设立标识牌，标明物资的名称、型号、级别、数量、生产厂家、入库日期等，以便查对和管理，同時还要建立物资档案，其中包括物资质量证明书、检验记录、技术检验证件、试验资料等，以便准确了解物资的质量变化情况，管理措施是否合理等。对于各种性能不同的物资，结合实际情况对物资进行不同的保管和保养。
（5） 物资消耗阶段
工程所需物资必须经过项目部物资科科长同意后方可出库。物资一经出库，便由现场施工人员负责使用及保管，发现超耗或丢失现象与物资人员无关，重新由项目部物资部门组织进料。
3.2 工作流程的优化设计
（1） 建立石油物资信息网络
根据石油物资信息发展规划，加快信息网络建设，积极推进物资标准化、信息化工作。依托铁道部信息基干网，选用先进、快捷、灵活的网络结构，实现物资需求、资源、价格信息的互通互联，发挥物资网络调剂作用，最大限度实现全路物资信息的资源共享。
（2） 注重执行，避免“穿新鞋，走老路”
在对工作流程进行了根本性的再思考和彻底性的再设计后，能否顺利地执行这些新流程将成为改革成败的关键。如果不注重执行新的业务流程，旧的、不合时宜的观念将会卷土重来，传统的工作方法又会不知不觉地继续沿用，企业就会不可避免地出现“穿新鞋，走老路”的现象，变革成果就会付之东流。应由项目经理牵头，各职能部门参与，实行动态管理。
（3） 建立、加强监督体制
由项目经理责成人劳科长广泛地开展宣传教育，消除“监督是不信任、是障碍”的错误观念，加强培训学习，使员工特别是管理人员了解和熟悉全新组织机构和工作流程的运作规则。只有这样，从以上来的竟聘上岗、科室合并到最后的竣工结算、总结经验整个管理体系才能真正地发挥它的作用。
四、结语
目前，我国己经加入世贸组织，在这种有利于物流业发展的大好形势下，思考石油物资体制改革应树立WTO的眼光，对石油项目部物资管理发展，要站在现代物流技术发展的前沿，用现代物流理念科学合理地制定和完善物资采购、存储、运输和供应等业务流程，使每个工作岗位、环节都按照严格的工作程序进行作业，激发石油物资部门开展现代化物流活动的动力。本论文所探讨的石油工程项目物资管理工作流程，其实现机制正式以应对和适应WTO竞争而开展的，对于进一步提高我国石油工程项目的物资管理水平具有一定的指导和推广意义。
参考文献：
[1]柯洪.香港工程建设管理.天津：天津大学出版社，2005
[2]苏乐.工程项目物资成本控制方法探讨.铁道物资科学管理，2006；2
[3]强俊秀.论建筑施工企业转化物流管理的重要性和实施策略.石油采购与物流，2008；1
[4]陈彦云.降低石油施工企业物流成本的思考.石油采购与物流，2007；3
关键词： 石油工程项目 物资管理 工作流程
【中图分类号】P618.13
一、引言
目前建筑施工企业所面临的形势是市场竞争更为激烈，为提高中标率，施工企业往往以低价中标，而且工程质量要求越来越高，远距离施工项目增多，工程索赔难度加大。经营环境和条件更加恶劣，这就要求建筑施工企业必须具备提供质量优、工期短、成本低的产品的能力，在此背景下本文从物资管理流程的角度对石油基建物资管理存在的问题进行探讨，以保证石油基建物资管理优质、高效、低耗。
本论文重点以石油工程基础建设项目的物资管理为研究对象，试图通过对石油工程基建项目物资管理的工作流程的分析探讨，从中找到可行有效的物质管理模式与方法。
二、当前我国石油工程项目物资管理工作中存在的问题
石油基建工程有其独特的优势，比如：资源基础较厚、具有市场影响力、制度化管理与内控好、规模投资与研究发展能力强、专业人员多。但是，在现实经营过程中，我国石油工程在物资管理上还存在着较多问题，具体分析如下：
（1） 一些石油项目物资采购并没有实行真正意义上的招投标制度
一般任务由大公司到工程局到各个工程处，各个工程处再分配到各个项目经理部，各个项目经理部的管理一般采取自己带包工队的作法，大多数工程再承包给大大小小的私人包工头，而且为了方便管理，项目部大多数采取“包工包料”的做法。
（2） 缺乏有效的监理机制
由于监理人员在监理过程中夹杂了过多的个人感情及与施工单位关系甚密等因素，在履行职责方面难免或多或少的有失公允，加之部分监理人员本身素质低下，不符合注册监理工程师执业资格，都会妨碍监理工作的展开。
（3） 没有建立严密的质量保证体系
石油基建工程物资管理己形成了一套质量管理制度，但还没有像南仓东疏解工程那样在整个运行过程中建立起一套严密的质量管理体系，基本没有反馈机制。
（4） 业务流程不能完全符合现代物流的基本要求
由于长期计划经济体制使得石油物资部门习惯于在垄断的环境中进行封闭性经营，运用行政权力把竞争者拒之门外，这种内部保护主义弱化了物资部门自身参与市场竞争的能力。由于分工过细、机构臃肿，造成了物资部门内部的物流活动过于复杂，在工程建设中体现为对项目部的物资需求反映迟钝，降低了物流活动的运作效率，造成各种资源不能共享，批量优势得不到发挥，规模效益也就难以形成。
三、石油工程项目物资管理工作流程探究
3.1 工作流程的描述分析
现代石油基建工程项目物资管理工作流程分析如下：
（1） 施工准备阶段
在物资分类管理办法下，各石油工程公司均实行ABC“归口”管理方法，每年初，由公司物资部将工程所需物资按照对工程质量的影响程度，由大到小分为A、B、C三类，并及时下达通知公司各个项目部；对于A、B类物资，由公司物资部进行市场调研、供方评价。 在项目部组建阶段，项目部物资科科室办事人员的上岗采取直接任命制。即由项目部物资科科长在企业范围内自由选择人员（所需人员数量由项目部物资科科长决定）组成项目部物资科。工程完工，即刻解除在岗人员的岗位职务。
（2） 物资采购阶段
首先，在施工生产中，由项目部技术部门依据工作进度及工程实际工作量，将所需物资通知项目部物资科，物资科人员按照公司物资部的规定，将技术部门提供的所需物资进行分类，将所需A、B类物资上报公司物资部，公司物资部对于项目部报送的A、B类物资，组织相关人员在评定的合格供方中进行采购。对于C类物资，项目部为了不过多的占压资金，提高资金的使用率，采取随用随买的方式进行组织采购。
（3） 物资验收管理阶段
为了保证施工生产，项目部对于物资验收管理按以下步骤进行： 第一步：物资接运准备 项目物资部门接到公司物资部的来料通知后，及时联系项目部设备科，准备必要的装卸、运输工具，确定并落实存货场地，备足所需的铺垫、覆盖材料和其他设施等，积极为物资到场作好准备。 第二步：物资到场接收及检验 在物资运抵现场后，物资人员到现场对货物进行审验，依据物资出厂质量保证书、产品合格证、发货明细等，详细核对品种、数量及质量等，发现不符合或有残损时，及时上报公司物资部；若无异议，则与发货方、承运方及时进行交接签字。对于钢材、水泥、砂子、石子等重要物资由项目部试验人员对物资进行现场抽样，并将样品送至合格的试验室进行检验，检验完毕后妥善保管试验部门出具检验报告，以便日后查询。对检验不合格物资由项目部物资科及时通知公司物资部，防止不合格品投入施工生产。
（4） 物资仓储管理阶段
物资人员对检验合格准许入库的物资，建立动态明细账，作为保证账物相符的重要依据，物资人员对仓储物资设立标识牌，标明物资的名称、型号、级别、数量、生产厂家、入库日期等，以便查对和管理，同時还要建立物资档案，其中包括物资质量证明书、检验记录、技术检验证件、试验资料等，以便准确了解物资的质量变化情况，管理措施是否合理等。对于各种性能不同的物资，结合实际情况对物资进行不同的保管和保养。
（5） 物资消耗阶段
工程所需物资必须经过项目部物资科科长同意后方可出库。物资一经出库，便由现场施工人员负责使用及保管，发现超耗或丢失现象与物资人员无关，重新由项目部物资部门组织进料。
3.2 工作流程的优化设计
（1） 建立石油物资信息网络
根据石油物资信息发展规划，加快信息网络建设，积极推进物资标准化、信息化工作。依托铁道部信息基干网，选用先进、快捷、灵活的网络结构，实现物资需求、资源、价格信息的互通互联，发挥物资网络调剂作用，最大限度实现全路物资信息的资源共享。
（2） 注重执行，避免“穿新鞋，走老路”
在对工作流程进行了根本性的再思考和彻底性的再设计后，能否顺利地执行这些新流程将成为改革成败的关键。如果不注重执行新的业务流程，旧的、不合时宜的观念将会卷土重来，传统的工作方法又会不知不觉地继续沿用，企业就会不可避免地出现“穿新鞋，走老路”的现象，变革成果就会付之东流。应由项目经理牵头，各职能部门参与，实行动态管理。
（3） 建立、加强监督体制
由项目经理责成人劳科长广泛地开展宣传教育，消除“监督是不信任、是障碍”的错误观念，加强培训学习，使员工特别是管理人员了解和熟悉全新组织机构和工作流程的运作规则。只有这样，从以上来的竟聘上岗、科室合并到最后的竣工结算、总结经验整个管理体系才能真正地发挥它的作用。
四、结语
目前，我国己经加入世贸组织，在这种有利于物流业发展的大好形势下，思考石油物资体制改革应树立WTO的眼光，对石油项目部物资管理发展，要站在现代物流技术发展的前沿，用现代物流理念科学合理地制定和完善物资采购、存储、运输和供应等业务流程，使每个工作岗位、环节都按照严格的工作程序进行作业，激发石油物资部门开展现代化物流活动的动力。本论文所探讨的石油工程项目物资管理工作流程，其实现机制正式以应对和适应WTO竞争而开展的，对于进一步提高我国石油工程项目的物资管理水平具有一定的指导和推广意义。
参考文献：
[1]柯洪.香港工程建设管理.天津：天津大学出版社，2005
[2]苏乐.工程项目物资成本控制方法探讨.铁道物资科学管理，2006；2
[3]强俊秀.论建筑施工企业转化物流管理的重要性和实施策略.石油采购与物流，2008；1
[4]陈彦云.降低石油施工企业物流成本的思考.石油采购与物流，2007；3