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山楂与现金流
春天，山东潍坊一带的山楂树绿意盎然，白白的山楂花隐现在枝头。酸甜的山楂果，在农村长大的王焕民心中滋味也是有酸有甜的。
1990年代，眼看着村民们种植的山楂卖不出去，王焕民很难过。爸爸、叔叔在村里建了一间小山楂加工厂，可日子总是过得紧巴巴的。2002年，20多岁的王焕民和哥哥接手父亲的工厂——潍坊华夏食品厂。这个小工厂当时只有20多人，生产是季节性的，年加工山楂600多吨，好在30多年家传的加工经验使华夏食品的产品质量比较过硬。但不久王焕民就发现，他们擅长生产而不懂销售。“爸爸告诉我的销售秘诀就是拿着样品到各地去找糖酒公司。”王焕民对《商务周刊》说。
王焕民在叔叔的带领下跑遍了全国各地。可是他们发现许多地方的老客户——糖酒公司都已倒闭。无奈之下只能再去找各地的批发市场。他说：“合肥的十里铺市场、上海的长江批发市场，我试过太多的地方。结果一些人拿了货走人了，一些拿了货不卖，过期后退给我，还有一些卖了也不给钱。”
2005年的一天，王焕民到南京推销时无意间走进一家沃尔玛超市，发现华夏食品的产品在里面卖得很好。“批发商拿了咱的货也是进超市，我们还是直接联系超市吧。”王焕民对叔叔和哥哥说。就这样王焕民通过114查号台找到沃尔玛南京店的电话，并最终签订了一个分区合同，每周一个店提供1吨的货。
从此，华夏食品闯进了这家世界最大的零售商。沃尔玛的回款非常及时，到期100％结款，这是久历江湖磨难的王焕民没有想到的。“如果当时我们不和沃尔玛合作的话，我想也许现在都没有我们这个企业了。”王焕民感慨地说。当年，华夏食品向沃尔玛提供了50万元的货，到2007年销售额达到了300万元。
“在市场环境相对不成熟的中国，沃尔玛的一个小小的诚信行为，都会成为很大的优势。供应商们因此把沃尔玛视为上帝一般，这并不奇怪。”《沃尔玛效应》一书的作者，美国《Fast company》主编查尔斯·费什曼对《商务周刊》说。
上帝，王焕民并不认识，但他知道，沃尔玛带给他就是生存机会和广阔的市场。
成为沃尔玛的供应商后，华夏食品在其他超市和经销商的销售也大幅提高。沃尔玛供应商身份，证明了华夏食品的产品质量和企业实力，这自然增强了华夏食品谈判能力。“现在许多经销商想代理我的产品都必须是现款了。”王焕民说，以往压货的方式一去不复返，自己的生意越做越轻松。
在基本的生存问题解决之后，沃尔玛又带领华夏食品扩大市场。
2007年初，安徽芜湖沃尔玛开店，王焕民被震撼了。开店仅三天，华夏的一种单品每天都有超过1吨的销量。“小小的山楂片，单一个商家，一个单品能销售这么多我还是第一次听说。”王焕民说。在芜湖，沃尔玛营业部总监叶小凤找到王焕民，建议他去广东做，广东的沃尔玛比较集中。2007年5月，华夏食品就杀入广州市场。
“我现在就想，沃尔玛现在开店的速度很快，那我们也得加快脚步去扩大生产规模，争取在三年内能给全国的沃尔玛店供货。”王焕民介绍说，现在华夏食品一共供应沃尔玛25家卖场，其中广东区22家，华东区3家。25个店的数量还不到沃尔玛中国的1/4，未来发展空间很大。
现在的华夏食品100多名工人，一年四季每天24小时连轴干，年产也才2000吨。如果能给沃尔玛全国供货，产量至少还得增长4倍。
华夏食品公司有核心竞争力吗，想过自主创新吗?对于这些时髦的问题，王焕民语速很快地回答到：“我们的核心竞争力就是货真价实。对于创新吗，我常去苏果、家乐福、大润发等超市转，看到别人有了新花样，我就学习一下。”
在他看来，山楂产品不需要太多自主创新或高科技的东西。“30多年前我父亲他们就是生产这些山楂片，现在我们还不是吃这些?只是多改变了一些形状、颜色和口感。再有就是加一些姜汁、胡萝卜汁什么的。”
王焕民觉得他所在的行业暂时不必考虑太多，未来即便出现革命性的创新迹象，作为企业，总得先熟悉市场，拥有资金实力，才能应对未来的变化。
“沃尔玛给了我面对未来所需要的一切，至少现在看来是这样的。”他充满信心和感激地说。
螺旋的结果
与在农村长大的王焕民不同，新保利公司董事长刘炜舜出生于香港，13岁漂洋过海到美国求学，1993年从美国Rensselaer Polytechnic学院毕业，获得机械工程学士学位。
2000年刘创立了自己的公司，主要业务是贴牌加工。当时的新保利除了制造加工外，并没有像样的研发设计能力，技术人员的主要工作就是为客户制作样品。“从美国求学回来，我当然知道一个企业持续发展的根本是什么，但当时创新的动力和资源都不具备。”刘炜舜对《商务周刊》说。
2003年，事情出现了转机。沃尔玛的一个买家向新保利公司提出一个设计理念：记忆海绵空气床，并要求公司尽快提供设计的样品。海绵空气床比普通的海绵床舒适度要高很多，它依据人体工学原理设计，利用空气的浮力能将人的身体均匀托持，实现睡床与人体紧密贴合。
“当时这种床在全世界市场上都没有，沃尔玛前后选择了五六家供应商，提供了十几种样本，最后我们的海绵空气床入选了。”刘炜舜对《商务周刊》回忆说。在随后与沃尔玛合作的5年中，新保利逐步涉入了产品设计和开发。一开始是沃尔玛向他们提出设计理念，后来随着业务深入，新保利将自己设计的产品推介给沃尔玛，然后双方互相交流。
在新保利公司的香港总部，有一台电脑可以看到沃尔玛“零售连线”，它可显示出各种产品的销售量和销售速度。根据这些数据，新保利就可以知道消费者对每种商品的喜恶。为了满足消费者的需求，新保利就得不断改进产品设计或选用新材料。与此同时，沃尔玛也会将调查来的消费者对产品的建议和信息与他们共享。
刘炜舜说：“沃尔玛的采购部门非常了解市场，这是他们的专业，再结合我们制造企业的开发能力，就能生产出很好的产品。”
现在，新保利的充气浴缸不仅带有按摩、加热功能，还能过滤水，相对于陶瓷产品功能一点都不差。公司也已经拥有五六项自己的专利。当初只能贴牌的新保利现在的业务是混合型的，贴牌和自主品牌的生产量各占50％。“推出自主产品和自主的技术对我们这样的企业来讲是很好的获利途径。这我当然知道。”刘炜舜说。
美国杨百瀚大学全球供应链管理中心教授斯丹利·福斯也认为：“中国的供应商向沃尔玛提供产品的时候，会不自觉地向他们学习创新技术。他们可以用有所学的创新技术使公司成为一个更快的创新者。”
成为沃尔玛的供应商后，沃尔玛帮助新保利全方位地提升了企业功能。然而，费什曼显然对此有些担心，他说：“沃尔玛已从产品、车间延伸到工厂的每个角落了。”事实上也是如此，新保利公司从生产合同到运输方式，到 劳工、环境的条件设置和监管，再到设计研发，都与沃尔玛密切相关。
在谈到沃尔玛对供应商的影响时，斯丹利·福斯教授提出了一个“螺旋”的概念——沃尔玛像个螺旋一样，从一开始接触，它就会旋转着深入一个制造企业的内部，影响力也逐步加深。
“任何一家企业，无论生产什么，一旦开始和沃尔玛做生意，就得照他的规矩来。如果不和沃尔玛做生意，它也将无法再进入业界领先的行列。”弗什曼说，“沃尔玛不再受到市场力量的左右，而是它主导了市场。许多企业一旦失去沃尔玛，可能就会面临像尼尔森草坪设备公司的命运。”
但这一说法，并没有得到新保利公司董事长刘炜舜的认同。记者向他询问，“在和沃尔玛合作之前，有没有听说过沃尔玛会导致一些小供应商破产的消息?”
“我自己就是从小供应商做起的。我从来没听说过这种故事。”刘炜舜回答到。
“那你现在做好心理准备，沃尔玛未来可能给你造成不利吗?”
刘的回答是：“我觉得一家工厂，只要有竞争力，有好的管理体系，外面发生什么都没关系。人无法预见未来，我们只要认真做好自己的事情就可以了。”
在他看来，新保利从贴牌到有了自己的品牌，到现在可以自主研发产品，有了自己的专利，就是为了一旦有一天不与沃尔玛合作了，工厂也能生存。
“新保利在研发、生产和销售上都是以沃尔玛为假想市场，这不危险吗?”面对记者提问，刘炜舜说，“沃尔玛当然不是市场的全部，我们自己在美国新泽西州也设有专门的市场研究公司。”
从理论上讲，如果公司成为沃尔玛的供应商之一，那么可以从沃尔玛处学到创新技术，然后再自主运用到其他领域来满足其他不同客户的要求。在采访中，记者发现，目前中国的沃尔玛供应商也确实很重视沃尔玛之外的客户的开发。
2007年，沃尔玛中国最主要的水果供应商深圳鑫源懋公司在沃尔玛销售额超过了1亿元，但这只占该公司总销售额的25％。浙江纳爱斯集团在沃尔玛的销售额也只是占集团总销售额的25％即便是比例最高的潍坊华夏食品，也只是30％的产品直供沃尔玛，30％通过其他经销商进入沃尔玛，另外40％卖给其他销售商。
据说，沃尔玛有一个规定。任何一个供应商最多只能将其产品产量的50％销售给沃尔玛。
“事实上，无论企业大小，产品种类多少，都应该做到均衡销售。”纳爱斯集团有限公司全国终端办经理、重点客户部主任梁少平对《商务周刊》说，“这样不仅可以分散风险，还能听到多方面的市场情况。”
牵制和需要
不管沃尔玛有多重要，但“Business is Business”，没有人愿意把鸡蛋放在一个篮子里。除了要重视沃尔玛之外的客户的开发，供货商还必须培养自己与沃尔玛更强的谈判能力——它必须有比价廉物美更多的沃尔玛需要的东西。
2007年12月，沃尔玛在中国的第100家店在湖南娄底开业，沃尔玛中国区总裁陈耀昌出席庆典并讲话，纳爱斯总裁庄启传也应邀到会。在茶歇期间，两位总裁谈了一个多小时。陈耀昌向庄启传介绍，沃尔玛目前的工作重点之一就是推广环保节能的产品概念。
“这个概念刚好和纳爱斯的最新经营思路吻合，大家知道，从2007年起，我们推出了天然皂粉。它不是合成的，不是化学的，它是植物类的原料提炼而成。这正是沃尔玛最需要的产品。”梁少平愉快地说，双方一拍即合，天然皂粉在沃尔玛隆重推销。
纳爱斯与沃尔玛合作是从1996年沃尔玛在中国开第一家店就开始的，12年来，纳爱斯的洗衣粉、洗洁精、肥皂的销量每年都有50％－100％的增长。与新保利不同，纳爱斯业绩的持续增长和发展主要原因是从成立之初就确立了自主创新之路。纳爱斯的创新，从产品角度来形容就是——别人做合成洗衣粉，他们做天然皂粉，别人作功效牙膏，他们做营养牙膏；别人作成人牙膏，他们就做中国儿童第一品牌。
在谈到与沃尔玛的关系时，梁少平说：“沃尔玛与我们的关系，与其他零售商与我们的关系一样，做生意就是做生意，只有利益，如果说区别就在于各自的方法和手段不同，操作模式不同，但本质是一样。天然皂粉全世界只有我们一家公司有，别的公司没有，仅凭这一点，我们与沃尔玛合作的基础就会很牢固。”显然，一家洗涤清洁用品企业一年销售额达到70亿元，并不是靠运气得来的。2009年，纳爱斯将突破销售收入100亿的目标。
“这就是我为什么常说，你有多强，你对于沃尔玛来说就有多重要。”查尔斯·费什曼这样评价到。可口可乐、宝洁和卡夫就做到这一点，沃尔玛想要销售可口可乐，就不能再销售其他类似的品牌。这也决定了企业的不断创新和核心竞争力才能成为沃尔玛供应商最好的护身符。
在费什曼看来，如果你是一家具有创新能力的公司，你就可以从沃尔玛那里获得创新。如果你是一家本来就没有创新力的小厂，那你就无法从沃尔玛那里获得创新——甚至很快就会被这个高速行进的巨人抛到身后。
春天，山东潍坊一带的山楂树绿意盎然，白白的山楂花隐现在枝头。酸甜的山楂果，在农村长大的王焕民心中滋味也是有酸有甜的。
1990年代，眼看着村民们种植的山楂卖不出去，王焕民很难过。爸爸、叔叔在村里建了一间小山楂加工厂，可日子总是过得紧巴巴的。2002年，20多岁的王焕民和哥哥接手父亲的工厂——潍坊华夏食品厂。这个小工厂当时只有20多人，生产是季节性的，年加工山楂600多吨，好在30多年家传的加工经验使华夏食品的产品质量比较过硬。但不久王焕民就发现，他们擅长生产而不懂销售。“爸爸告诉我的销售秘诀就是拿着样品到各地去找糖酒公司。”王焕民对《商务周刊》说。
王焕民在叔叔的带领下跑遍了全国各地。可是他们发现许多地方的老客户——糖酒公司都已倒闭。无奈之下只能再去找各地的批发市场。他说：“合肥的十里铺市场、上海的长江批发市场，我试过太多的地方。结果一些人拿了货走人了，一些拿了货不卖，过期后退给我，还有一些卖了也不给钱。”
2005年的一天，王焕民到南京推销时无意间走进一家沃尔玛超市，发现华夏食品的产品在里面卖得很好。“批发商拿了咱的货也是进超市，我们还是直接联系超市吧。”王焕民对叔叔和哥哥说。就这样王焕民通过114查号台找到沃尔玛南京店的电话，并最终签订了一个分区合同，每周一个店提供1吨的货。
从此，华夏食品闯进了这家世界最大的零售商。沃尔玛的回款非常及时，到期100％结款，这是久历江湖磨难的王焕民没有想到的。“如果当时我们不和沃尔玛合作的话，我想也许现在都没有我们这个企业了。”王焕民感慨地说。当年，华夏食品向沃尔玛提供了50万元的货，到2007年销售额达到了300万元。
“在市场环境相对不成熟的中国，沃尔玛的一个小小的诚信行为，都会成为很大的优势。供应商们因此把沃尔玛视为上帝一般，这并不奇怪。”《沃尔玛效应》一书的作者，美国《Fast company》主编查尔斯·费什曼对《商务周刊》说。
上帝，王焕民并不认识，但他知道，沃尔玛带给他就是生存机会和广阔的市场。
成为沃尔玛的供应商后，华夏食品在其他超市和经销商的销售也大幅提高。沃尔玛供应商身份，证明了华夏食品的产品质量和企业实力，这自然增强了华夏食品谈判能力。“现在许多经销商想代理我的产品都必须是现款了。”王焕民说，以往压货的方式一去不复返，自己的生意越做越轻松。
在基本的生存问题解决之后，沃尔玛又带领华夏食品扩大市场。
2007年初，安徽芜湖沃尔玛开店，王焕民被震撼了。开店仅三天，华夏的一种单品每天都有超过1吨的销量。“小小的山楂片，单一个商家，一个单品能销售这么多我还是第一次听说。”王焕民说。在芜湖，沃尔玛营业部总监叶小凤找到王焕民，建议他去广东做，广东的沃尔玛比较集中。2007年5月，华夏食品就杀入广州市场。
“我现在就想，沃尔玛现在开店的速度很快，那我们也得加快脚步去扩大生产规模，争取在三年内能给全国的沃尔玛店供货。”王焕民介绍说，现在华夏食品一共供应沃尔玛25家卖场，其中广东区22家，华东区3家。25个店的数量还不到沃尔玛中国的1/4，未来发展空间很大。
现在的华夏食品100多名工人，一年四季每天24小时连轴干，年产也才2000吨。如果能给沃尔玛全国供货，产量至少还得增长4倍。
华夏食品公司有核心竞争力吗，想过自主创新吗?对于这些时髦的问题，王焕民语速很快地回答到：“我们的核心竞争力就是货真价实。对于创新吗，我常去苏果、家乐福、大润发等超市转，看到别人有了新花样，我就学习一下。”
在他看来，山楂产品不需要太多自主创新或高科技的东西。“30多年前我父亲他们就是生产这些山楂片，现在我们还不是吃这些?只是多改变了一些形状、颜色和口感。再有就是加一些姜汁、胡萝卜汁什么的。”
王焕民觉得他所在的行业暂时不必考虑太多，未来即便出现革命性的创新迹象，作为企业，总得先熟悉市场，拥有资金实力，才能应对未来的变化。
“沃尔玛给了我面对未来所需要的一切，至少现在看来是这样的。”他充满信心和感激地说。
螺旋的结果
与在农村长大的王焕民不同，新保利公司董事长刘炜舜出生于香港，13岁漂洋过海到美国求学，1993年从美国Rensselaer Polytechnic学院毕业，获得机械工程学士学位。
2000年刘创立了自己的公司，主要业务是贴牌加工。当时的新保利除了制造加工外，并没有像样的研发设计能力，技术人员的主要工作就是为客户制作样品。“从美国求学回来，我当然知道一个企业持续发展的根本是什么，但当时创新的动力和资源都不具备。”刘炜舜对《商务周刊》说。
2003年，事情出现了转机。沃尔玛的一个买家向新保利公司提出一个设计理念：记忆海绵空气床，并要求公司尽快提供设计的样品。海绵空气床比普通的海绵床舒适度要高很多，它依据人体工学原理设计，利用空气的浮力能将人的身体均匀托持，实现睡床与人体紧密贴合。
“当时这种床在全世界市场上都没有，沃尔玛前后选择了五六家供应商，提供了十几种样本，最后我们的海绵空气床入选了。”刘炜舜对《商务周刊》回忆说。在随后与沃尔玛合作的5年中，新保利逐步涉入了产品设计和开发。一开始是沃尔玛向他们提出设计理念，后来随着业务深入，新保利将自己设计的产品推介给沃尔玛，然后双方互相交流。
在新保利公司的香港总部，有一台电脑可以看到沃尔玛“零售连线”，它可显示出各种产品的销售量和销售速度。根据这些数据，新保利就可以知道消费者对每种商品的喜恶。为了满足消费者的需求，新保利就得不断改进产品设计或选用新材料。与此同时，沃尔玛也会将调查来的消费者对产品的建议和信息与他们共享。
刘炜舜说：“沃尔玛的采购部门非常了解市场，这是他们的专业，再结合我们制造企业的开发能力，就能生产出很好的产品。”
现在，新保利的充气浴缸不仅带有按摩、加热功能，还能过滤水，相对于陶瓷产品功能一点都不差。公司也已经拥有五六项自己的专利。当初只能贴牌的新保利现在的业务是混合型的，贴牌和自主品牌的生产量各占50％。“推出自主产品和自主的技术对我们这样的企业来讲是很好的获利途径。这我当然知道。”刘炜舜说。
美国杨百瀚大学全球供应链管理中心教授斯丹利·福斯也认为：“中国的供应商向沃尔玛提供产品的时候，会不自觉地向他们学习创新技术。他们可以用有所学的创新技术使公司成为一个更快的创新者。”
成为沃尔玛的供应商后，沃尔玛帮助新保利全方位地提升了企业功能。然而，费什曼显然对此有些担心，他说：“沃尔玛已从产品、车间延伸到工厂的每个角落了。”事实上也是如此，新保利公司从生产合同到运输方式，到 劳工、环境的条件设置和监管，再到设计研发，都与沃尔玛密切相关。
在谈到沃尔玛对供应商的影响时，斯丹利·福斯教授提出了一个“螺旋”的概念——沃尔玛像个螺旋一样，从一开始接触，它就会旋转着深入一个制造企业的内部，影响力也逐步加深。
“任何一家企业，无论生产什么，一旦开始和沃尔玛做生意，就得照他的规矩来。如果不和沃尔玛做生意，它也将无法再进入业界领先的行列。”弗什曼说，“沃尔玛不再受到市场力量的左右，而是它主导了市场。许多企业一旦失去沃尔玛，可能就会面临像尼尔森草坪设备公司的命运。”
但这一说法，并没有得到新保利公司董事长刘炜舜的认同。记者向他询问，“在和沃尔玛合作之前，有没有听说过沃尔玛会导致一些小供应商破产的消息?”
“我自己就是从小供应商做起的。我从来没听说过这种故事。”刘炜舜回答到。
“那你现在做好心理准备，沃尔玛未来可能给你造成不利吗?”
刘的回答是：“我觉得一家工厂，只要有竞争力，有好的管理体系，外面发生什么都没关系。人无法预见未来，我们只要认真做好自己的事情就可以了。”
在他看来，新保利从贴牌到有了自己的品牌，到现在可以自主研发产品，有了自己的专利，就是为了一旦有一天不与沃尔玛合作了，工厂也能生存。
“新保利在研发、生产和销售上都是以沃尔玛为假想市场，这不危险吗?”面对记者提问，刘炜舜说，“沃尔玛当然不是市场的全部，我们自己在美国新泽西州也设有专门的市场研究公司。”
从理论上讲，如果公司成为沃尔玛的供应商之一，那么可以从沃尔玛处学到创新技术，然后再自主运用到其他领域来满足其他不同客户的要求。在采访中，记者发现，目前中国的沃尔玛供应商也确实很重视沃尔玛之外的客户的开发。
2007年，沃尔玛中国最主要的水果供应商深圳鑫源懋公司在沃尔玛销售额超过了1亿元，但这只占该公司总销售额的25％。浙江纳爱斯集团在沃尔玛的销售额也只是占集团总销售额的25％即便是比例最高的潍坊华夏食品，也只是30％的产品直供沃尔玛，30％通过其他经销商进入沃尔玛，另外40％卖给其他销售商。
据说，沃尔玛有一个规定。任何一个供应商最多只能将其产品产量的50％销售给沃尔玛。
“事实上，无论企业大小，产品种类多少，都应该做到均衡销售。”纳爱斯集团有限公司全国终端办经理、重点客户部主任梁少平对《商务周刊》说，“这样不仅可以分散风险，还能听到多方面的市场情况。”
牵制和需要
不管沃尔玛有多重要，但“Business is Business”，没有人愿意把鸡蛋放在一个篮子里。除了要重视沃尔玛之外的客户的开发，供货商还必须培养自己与沃尔玛更强的谈判能力——它必须有比价廉物美更多的沃尔玛需要的东西。
2007年12月，沃尔玛在中国的第100家店在湖南娄底开业，沃尔玛中国区总裁陈耀昌出席庆典并讲话，纳爱斯总裁庄启传也应邀到会。在茶歇期间，两位总裁谈了一个多小时。陈耀昌向庄启传介绍，沃尔玛目前的工作重点之一就是推广环保节能的产品概念。
“这个概念刚好和纳爱斯的最新经营思路吻合，大家知道，从2007年起，我们推出了天然皂粉。它不是合成的，不是化学的，它是植物类的原料提炼而成。这正是沃尔玛最需要的产品。”梁少平愉快地说，双方一拍即合，天然皂粉在沃尔玛隆重推销。
纳爱斯与沃尔玛合作是从1996年沃尔玛在中国开第一家店就开始的，12年来，纳爱斯的洗衣粉、洗洁精、肥皂的销量每年都有50％－100％的增长。与新保利不同，纳爱斯业绩的持续增长和发展主要原因是从成立之初就确立了自主创新之路。纳爱斯的创新，从产品角度来形容就是——别人做合成洗衣粉，他们做天然皂粉，别人作功效牙膏，他们做营养牙膏；别人作成人牙膏，他们就做中国儿童第一品牌。
在谈到与沃尔玛的关系时，梁少平说：“沃尔玛与我们的关系，与其他零售商与我们的关系一样，做生意就是做生意，只有利益，如果说区别就在于各自的方法和手段不同，操作模式不同，但本质是一样。天然皂粉全世界只有我们一家公司有，别的公司没有，仅凭这一点，我们与沃尔玛合作的基础就会很牢固。”显然，一家洗涤清洁用品企业一年销售额达到70亿元，并不是靠运气得来的。2009年，纳爱斯将突破销售收入100亿的目标。
“这就是我为什么常说，你有多强，你对于沃尔玛来说就有多重要。”查尔斯·费什曼这样评价到。可口可乐、宝洁和卡夫就做到这一点，沃尔玛想要销售可口可乐，就不能再销售其他类似的品牌。这也决定了企业的不断创新和核心竞争力才能成为沃尔玛供应商最好的护身符。
在费什曼看来，如果你是一家具有创新能力的公司，你就可以从沃尔玛那里获得创新。如果你是一家本来就没有创新力的小厂，那你就无法从沃尔玛那里获得创新——甚至很快就会被这个高速行进的巨人抛到身后。