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摘 要：近年来，供电所管理始终朝着适应职能新定位、坚持融入一体化的步伐迈进，组织结构日益健全，业务流程、人员配置不断优化，在提升农配网供电保障能力、营业管理和优质服务等方面取得了较大的进步。但同时，由于供电所的历史沿革、管理因素等多种原因，两网公司部分地区的供电所在人员结构、硬件设施、生产服务、车辆配置等方面仍存在一些问题和困难，影响着供电所管理的精益化发展。而协调化管理的出现能够在很大程度上提高供电所的管理水平和质量。
关键词：供电所；专业协同；管理
一、推行供电所专业化管理背景
前几年，一般供电公司供电所基础薄弱，农电用工管理较为松散，半脱产、亦工亦农现象较为普遍。由此带来两个最突出的问题：一是公司服务质量无法保证。农电工有事就干，无事就在家的工作状态，使得“干私活、乱收费”现象屡禁不止。不能集中坐班教育学习，农电工对公司的服务政策和理念不熟悉，以致顶撞客户事件时有发生。二是线路设备巡视维护不到位。没有明确设备产权和巡视员工岗位职责，造成农电工对设备线路运维不上心、不主动，线路频繁跳闸，部分变压器台区电压合格率底、高峰过负荷等问题未得到明显改善。针对这一情况，公司经过反复调研，全体员工一致认为只有走供电所专业化管理道路，才能彻底解决以上顽疾。
二、传统供电所管理模式的局限性
（一）管理分布不均衡
传统模式下，供电所管理职责集中在县级供电单位营销部门，一般都是由营销副总分管全部供电所，管理幅度过大，难以统筹兼顾，不能做到管理到位从班子分工情况分析，班子成员分工不够科学合理，不均衡的分工导致班子成员承担的压力和责任失衡，往往大量的担子都是压在营销、生产副总身上，既难以实现管理到位，也不利于班子整体的学习成长_，部分班子成员走上中层领导岗位后，长期脱离核心业务，工作知识单一、技能弱化。
（二）资源调配不集约
县级供电单位职能部门层面，缺乏有效的横向协同，涉及供电所的业务一般都是营销部门负责营销部门既要承担营销核心业务，又要履行供电所管理职责，供电所管理上往往成为“二传手”，对安全、生产、营销等专业下达供电所的任务缺乏系统的整合，造成基层供电所与职能部门职责界面不清，供电所多头、无序管理的矛盾突出，资源调配不集约。
（三）供电所管理水平参差不齐
一是供电所之间人员规模、业务规模、服务地域差别巨大，造成规范管理难度很大；二是由于硬件设施投入上的差距，供电所之间也存在很大差距；三是对供电所评价机制缺失，或评价缺乏合理性，供电所管理提升缺乏动力；四是供电所需要落实生产、营销各个方面的管理要求，工作面广、范围大、涉及内容多，但是由于目前供电所结构性缺员问题比较普遍，大部分供电所全面落实管理要求的能力有限。
三、提高供电所协同管理的措施
（一）加强指导管控，实现基础素质提升
坚持运维、营销、安全齐抓共管，分工负责、合力推进供电所专业化管理。开展农电用工集中培训4期。由安质、营销、乡管等部门负责人授课，讲解优质服务政策、剖析安全生产案例，专业化管理政策等，强化农电员工安全意识、提高安全素养及服务质量，确保不发生安全事故，有效减少服务投诉事件，全面提升农电用工素质。
（二）多措并举推行供电所专业化管理
成立配电组、营业组，实行营配分开。配电组长由技术员兼任，营业组长由营销员兼任。明确了供电所人员岗位职责和工作标准。一是实行坐班带班制。所有农电工实行坐班制，并由供电所管理人员带班，负责日常报修、业扩、派工单及值班记录填写等工作。二是落实首问负责制。统一将业扩、报修服务等业务收至供电所，由供电所带班人员统一安排人员持派工单及时搞好业扩、报修等服务。三是实行业扩集中制。业扩报装业务统一集中至供电所客户服务室受理，严格按照业扩流程要求，派技术员及相关人员进行现场勘查，制定供电方案，答复客户并按照相关标准收取有偿服务费等。
（三）规范引导各类“争先创优”活动
一是继续抓好农村供电所“三化”管理新体系的构建，在统一、规范的前提下，打造盐城农电管理亮点，努力形成特色。二是按照计划，完成各类“示范单位”的创建任务。三是鼓励农村供电所在地方政府和人大组织的各类创建活动或行风测评中，争先创优。
（四）权责明确促进到位
权责明确，系指明确供电所分管领导、专业条线分管领导两种角色的权责关系，实现权责对等。其中，某供电所的分管领导负责该供电所的归口管理，对分管供电所的安全管理、廉政建设、规范化建设及专业管理的成效全面负责。分管业务的领导（即“条”），负责供电所专业管理的统一策划，对专业条线的策划、过程监控及持续改进负责，对专业管理成果承担相应责任。供电所的安全责任区、廉政建设责任划归分管该供电所的分管领导属地化管理，即“谁一分管，谁负责”；业务条线的分一管领导在业务管理中必须统一策划，通过“一岗双责”责任落实，实现齐抓共管。
（五）优化配置现有资源，实现专业管理延伸覆盖
一体化、规范化管理的大背景下，供电所虽然实现了专业化的垂直管理，但是由于人员素质、设备条件、服务环境等多种因素的影响，导致专业化的垂直管理在一些地方的落地实践中受到限制，给安全生产、优质服务等工作带来了隐患，影响着供电所管理水平的提升。而供电所目前在管理上所存在的这些问题，例如人员老龄化、缺员缺编、服务压力、设备短缺等，在较短的时间内难以有效解决，考验着各级管理者的管理能力和水平。
总之，供电所协同管理模式的应用，是“整合思维”在基层供电单位管理实践的具体化，充分调配和激发现有管理人力资源的效能，协同开展和深化管理、规范工作，实现了专业条线管理与供电所规范化建设指南的有机结合和无缝衔接，构建了有序、有效的管理格局，促进了供电所管理的“规范、真实、简单、有效”。
参考文献：
[1]陈冠昌，卫炜.供电所管理信息系统应用成效分析[J].中国电力教育.2012（24）.
[2]李铭钧.江门供电局客户服务精益化管理研究[D].华南理工大学，2013.
关键词：供电所；专业协同；管理
一、推行供电所专业化管理背景
前几年，一般供电公司供电所基础薄弱，农电用工管理较为松散，半脱产、亦工亦农现象较为普遍。由此带来两个最突出的问题：一是公司服务质量无法保证。农电工有事就干，无事就在家的工作状态，使得“干私活、乱收费”现象屡禁不止。不能集中坐班教育学习，农电工对公司的服务政策和理念不熟悉，以致顶撞客户事件时有发生。二是线路设备巡视维护不到位。没有明确设备产权和巡视员工岗位职责，造成农电工对设备线路运维不上心、不主动，线路频繁跳闸，部分变压器台区电压合格率底、高峰过负荷等问题未得到明显改善。针对这一情况，公司经过反复调研，全体员工一致认为只有走供电所专业化管理道路，才能彻底解决以上顽疾。
二、传统供电所管理模式的局限性
（一）管理分布不均衡
传统模式下，供电所管理职责集中在县级供电单位营销部门，一般都是由营销副总分管全部供电所，管理幅度过大，难以统筹兼顾，不能做到管理到位从班子分工情况分析，班子成员分工不够科学合理，不均衡的分工导致班子成员承担的压力和责任失衡，往往大量的担子都是压在营销、生产副总身上，既难以实现管理到位，也不利于班子整体的学习成长_，部分班子成员走上中层领导岗位后，长期脱离核心业务，工作知识单一、技能弱化。
（二）资源调配不集约
县级供电单位职能部门层面，缺乏有效的横向协同，涉及供电所的业务一般都是营销部门负责营销部门既要承担营销核心业务，又要履行供电所管理职责，供电所管理上往往成为“二传手”，对安全、生产、营销等专业下达供电所的任务缺乏系统的整合，造成基层供电所与职能部门职责界面不清，供电所多头、无序管理的矛盾突出，资源调配不集约。
（三）供电所管理水平参差不齐
一是供电所之间人员规模、业务规模、服务地域差别巨大，造成规范管理难度很大；二是由于硬件设施投入上的差距，供电所之间也存在很大差距；三是对供电所评价机制缺失，或评价缺乏合理性，供电所管理提升缺乏动力；四是供电所需要落实生产、营销各个方面的管理要求，工作面广、范围大、涉及内容多，但是由于目前供电所结构性缺员问题比较普遍，大部分供电所全面落实管理要求的能力有限。
三、提高供电所协同管理的措施
（一）加强指导管控，实现基础素质提升
坚持运维、营销、安全齐抓共管，分工负责、合力推进供电所专业化管理。开展农电用工集中培训4期。由安质、营销、乡管等部门负责人授课，讲解优质服务政策、剖析安全生产案例，专业化管理政策等，强化农电员工安全意识、提高安全素养及服务质量，确保不发生安全事故，有效减少服务投诉事件，全面提升农电用工素质。
（二）多措并举推行供电所专业化管理
成立配电组、营业组，实行营配分开。配电组长由技术员兼任，营业组长由营销员兼任。明确了供电所人员岗位职责和工作标准。一是实行坐班带班制。所有农电工实行坐班制，并由供电所管理人员带班，负责日常报修、业扩、派工单及值班记录填写等工作。二是落实首问负责制。统一将业扩、报修服务等业务收至供电所，由供电所带班人员统一安排人员持派工单及时搞好业扩、报修等服务。三是实行业扩集中制。业扩报装业务统一集中至供电所客户服务室受理，严格按照业扩流程要求，派技术员及相关人员进行现场勘查，制定供电方案，答复客户并按照相关标准收取有偿服务费等。
（三）规范引导各类“争先创优”活动
一是继续抓好农村供电所“三化”管理新体系的构建，在统一、规范的前提下，打造盐城农电管理亮点，努力形成特色。二是按照计划，完成各类“示范单位”的创建任务。三是鼓励农村供电所在地方政府和人大组织的各类创建活动或行风测评中，争先创优。
（四）权责明确促进到位
权责明确，系指明确供电所分管领导、专业条线分管领导两种角色的权责关系，实现权责对等。其中，某供电所的分管领导负责该供电所的归口管理，对分管供电所的安全管理、廉政建设、规范化建设及专业管理的成效全面负责。分管业务的领导（即“条”），负责供电所专业管理的统一策划，对专业条线的策划、过程监控及持续改进负责，对专业管理成果承担相应责任。供电所的安全责任区、廉政建设责任划归分管该供电所的分管领导属地化管理，即“谁一分管，谁负责”；业务条线的分一管领导在业务管理中必须统一策划，通过“一岗双责”责任落实，实现齐抓共管。
（五）优化配置现有资源，实现专业管理延伸覆盖
一体化、规范化管理的大背景下，供电所虽然实现了专业化的垂直管理，但是由于人员素质、设备条件、服务环境等多种因素的影响，导致专业化的垂直管理在一些地方的落地实践中受到限制，给安全生产、优质服务等工作带来了隐患，影响着供电所管理水平的提升。而供电所目前在管理上所存在的这些问题，例如人员老龄化、缺员缺编、服务压力、设备短缺等，在较短的时间内难以有效解决，考验着各级管理者的管理能力和水平。
总之，供电所协同管理模式的应用，是“整合思维”在基层供电单位管理实践的具体化，充分调配和激发现有管理人力资源的效能，协同开展和深化管理、规范工作，实现了专业条线管理与供电所规范化建设指南的有机结合和无缝衔接，构建了有序、有效的管理格局，促进了供电所管理的“规范、真实、简单、有效”。
参考文献：
[1]陈冠昌，卫炜.供电所管理信息系统应用成效分析[J].中国电力教育.2012（24）.
[2]李铭钧.江门供电局客户服务精益化管理研究[D].华南理工大学，2013.