论文部分内容阅读
中国咨询业经过二十多年的发展，正方兴未艾。由于历史环境和主观条件的异同，本土咨询业存在三种不同的流派和类型：
一、三种流派
学院派：主要是以国内大专院校的学者、专家及其学生为基础的团队，他们一度成为本土管理咨询的主体。他们倾向于理论研究，习惯为企业提供一些普适性方案。在一定程度上，这有悖于现实需求对管理咨询的期望。但是，他们在充当管理知识、管理观念“传教士”方面的重要贡献是不可抹煞的。
洋派和海归派：洋派主要是指进入中国市场的跨国咨询公司，其动因一方面是中国市场的吸引力，另一方面是为老客户在中国市场提供服务。我们认为海归派也属于洋派的一个分支，他们主要是海外归来的ＭＢＡ毕业生、离开跨国咨询公司和外企独立创业的资深经理。他们都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的业务模式。
实战派：俗称马路派 主要由富有专业理论知识和丰富的管理实践经验的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，在企业中长期从事管理工作，在实践中对管理理论的运用有所感悟，部分曾经是跨国咨询公司的客户，受到先进管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来源于多年的实践积累和学习。
申良君先生曾在一篇《谈中国咨询行业中的“三股力量”》的文章中，更形象、生动地把他们描述为“洋气类”、“书气类”与“土气类”三类主要群体。
第一类：“洋气类”，即“海归派”，这类人的确很“洋气”，很让人羡慕和“眼红”。由于一般人都没有足够的经济基础和出国深造的机遇，因此，从这个意义上说，他们是社会的“幸运儿”。中国二十余年的改革开放，不仅从国外引进了外资与技术设备，还引进了先进的管理理论与经验，除了直接的引进之外，“海归派”也为之做出了卓越的贡献与力量，典型代表如：台湾的知名企业家李开复先生等。
这类群体主要有以下显著特点：
一是，把握了自身的机遇与条件，全面系统地学习了国外的先进的理论知识和观念；
二是，如果从全球的经济发展角度上看待经济与发展问题，他们比其他人的观念创新更能“稍胜一筹”。
三是，将国外的理论与观念结合中国的实际情况的“第一接力棒”，但关键还要看他们的务实态度和求实精神。
第二类：“书气类”，即“学术派”。随着改革开放的进一步深入，不论是中央政府还是各地区政府，都将“科教兴国”作为本国或本地的大方针政策，“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”。这不是一句简单而响亮的“政治口号”，而是被奴役一百余年的伟大中华儿女，通过几代人从血的教训中得出的铁的真理。与此同时，随之而来的全国各大院校的咨询类专业的设立，从中央到地方的各种形式的咨询类协会与学术组织的出现，各种媒介交流平台的开设，每年举行的多次各种不同类型论坛研讨会议，这一切都为“学术派”提供了人生平台。其典型代表如：中国策划协会主席“策划女将”梁喜英女士，安徽财经大学商学院的王唤明等。
这类群体的特点有：
一是，通过多年的国家高等教育，已经全面掌握了先进的国外系统理论基础知识和新的观念。
二是，处于自身的学术需要出发，与其他学派相比，在咨询与策划上，他们更注重理论上的系统构建与学术之间的研讨工作。
三是，他们是将国外的理论与观念结合中国实际情况的“第二个接力棒”，在整个经济发展过程中他们起到了理论宣传与媒介推广的作用。在学术派主导的咨询业发展过程中，有一种角色不能忽视——MBA派，也就是由MBA创立的咨询公司。这其中做得最成功的当属新华信管理咨询公司。先让我们看看该公司几大合伙人的简历：赵民，哈佛大学EMBA；高晓春，芝加哥大学MBA；胡少敏，美国亚利桑那大学EMBA、对外经贸大学MBA；许朝辉，北京大学MBA；张江燕，新加坡国立大学MBA。
新华信算是笔者比较佩服的一个本土咨询公司，首先其合伙人队伍比较稳定，这么多年来几个主要合伙人一直没变。其次，新华信有一个市场研究公司，这使得它在做战略咨询时，能够比别家公司提供更多的行业研究数据。第三，新华信还主动地进行一些理论创新工作，提出了一些诸如“中国企业危机周期模型”、“中国产业发展四阶段”之类的理论模型，甚至每年还在公司内部举办管理创新成果评选等。虽然笔者并不完全苟同他提出的那些模型，并认为即使这些模型有用，也只是一些“方法”和“工具”的创新，还没有上升到方法论甚至认识论的层面。但至少他们在做着创新的工作，而且这些模型也确实在它的咨询报告中得到了运用，笔者还甚至在某著名学院派咨询公司的报告中看见过它直接引用新华信的“中国企业危机周期模型”。
不过， MBA派和学院派的区别现在已经不是很大。以北大纵横为例，其总裁王璞就是北京大学第一届的MBA，现在公司的合伙人中很多也是各个大学毕业的MBA。事实上，很多咨询公司都喜欢招MBA，甚至只招MBA。
所以，即使说MBA派不是中国咨询公司的主流，但笔者也相信，MBA毕业生们已经成为中国咨询师的主流。另外，还有很多咨询师其实也都是在读的MBA。
中国的MBA们也越来越喜欢到咨询公司就职。在《中国青年报》2005年1月公布的一份“针对全球MBA巡展中国候选人”的调查显示，中国MBA最心仪的就业领域排名由高到低分别为：咨询、金融服务、银行和财会、工业和工程、信息技术和通讯、非营利和公共部门、制药和健康、零售及消费品、媒体。其中，咨询正是MBA们的首选。这一点与国外的情况相一致，他们的MBA毕业后去向也主要是咨询业。肯尼迪信息中心的研究报告显示，在经过几年对MBA招聘的忽视后，国外咨询公司正在重新唤起MBA学生的热情。报告显示，在MBA毕业生中，2002年有24%的人拿到不止一个咨询公司的offer(录用函)，而2004年这个数字上升到33%。
但笔者认为，MBA，特别是很多国产MBA大举进入中国的咨询行业，恐怕并不是个好现象。笔者对国外的MBA培养制度不是很了解，但我知道在中国大学里的MBA们绝不像他们在外面表现的那么风光。说句实在话，在国内的大学里，那些统招的研究生往往是瞧不起MBA的。现在，国内MBA教育分成MBA和EMBA两块。其中对于需要脱产学习的MBA，学生来源基本上是工作两三年后，觉得以前的工作单位不是很好，于是去读MBA。对于这类学生，在统招的研究生看来，他们往往是因为考不上研究生才去读MBA的，因为MBA的考试相对简单。如果真能考上研究生，本来以前的单位就不是很好，收入又不高，谁愿意花六、七万元去读MBA——而且MBA又不解决户口——甚至不解决住宿。而对于不脱产的学费昂贵的EMBA，更被认为就是一群“钱学生”，是老板们、职业经理们挣到钱后来这里买个文凭而已。
看看麦肯锡、BCG的招聘就知道了，他们招聘的都是那些在国外顶尖商学院就读的MBA，而不会招那些国内大学毕业的MBA。在国内，他们招的往往都是北大、清华、复旦、交大的本科学生，是那些所谓“最TOP的学校里最TOP的学生”。他们认为，这些学生才是最优秀的、最聪明的、最有培养前途的，他们把这些人招来以后，让他们做两三年的分析员(analyst)或者助理(associate)，接受“麦肯锡”那套科学的咨询方法的洗脑；然后送去国外读一个MBA，毕业以后再回到公司成为真正的咨询顾问，直至成为项目经理、经理、副总裁(合伙人)等等。
咨询公司被认为是一个“聪明人扎堆”的行业，这些国际咨询公司自有他们选择“聪明人”的标准，其中很重要的一条就是“出身论”。这套出身论被很多人所指责，因为它难免会有以偏概全的地方，比如笔者本人只是在重庆大学上的本科、北方交通大学读的硕士，在平时的工作中也经常跟北大、清华的一些优秀毕业生接触，自认为并不比他们差。不过，我们不能否认他们这套办法的合理性，特别是在概率上的合理性。这套出身论的标准就是追溯历史，看看你的本科在哪个学校上。因为他们认为只有通过高考考到北大、清华这些学校的人才是最聪明的人。这套标准其实在很多地方已成为了一个“潜规则”，比如在北大的校园里，本科生瞧不起那些从外校考过来的研究生就是一个不争的事实。而如果你仅仅是一个因为考不上统招的硕士而退而求其次考上来的MBA，那你的“杰出程度”或者说“聪明程度”恐怕就更会让人表示怀疑。
另外，国内MBA平时是没有导师的，只有在毕业时才由学校随便指定一个老师作为“毕业论文指导老师”。而那些博导、教授们对这些MBA学生其实也并不上心，很多也从来没有把他真的当成过自己的“弟子”，对于他们的毕业论文也只是随便指点指点而已(在一般的研究生中，那种师徒关系是非常密切的，也正因如此，如果老师要做咨询项目，才会有很多在读的研究生、博士生可以作为廉价的劳动力；当然，对这类学生的毕业论文答辩，老师自然也会投桃报李，花费很多的心血)。
可见，中国的MBA出身并不显赫，又没有老师指点，可他们却普遍有着一种超乎常人的自信，笔者认为，这恐怕是与MBA的培养体系有关。首先，国内好一点的培养MBA的大学，都会或多或少请一些国外的教授来给他们上课(有的还与国外联办MBA班)，上课自然是英语，教材也是英语，于是这些MBA们就以为自己真的和国际接轨了，经常在日常的沟通中夹杂一些发音并不标准的英语单词，或者喜欢卖弄一些自己也没搞清楚的英语名词。其次，MBA教育强调的是互动式讨论式的教学，要求学生要敢于并且喜于在课堂上与老师大胆沟通，甚至可以随时打断老师的讲课。长此以往，造成很多MBA自信心高度膨胀，自以为是，总是喜欢跟人辩论或者说“抬杠”。
更重要的是，MBA的教育采用的是案例教学，面对着一个个被提炼过的企业案例，MBA们天天冥思苦想，寻求解决之道，想着想着，他们就以为自己成了“战略家”，可以在茫茫商海中挥斥方遒了。亨利·明茨伯格在《要经理，不要MBA》一书中，对MBA的教育进行过入木三分的批评：“看看我们是怎样在MBA课堂上培训战略家的。我们弄来一些几乎没有业务经验的年轻人，挑选标准不是创造力，更不用说雅量了，然后灌输给他们一个个案例。在案例中，他们坐在一点儿也不了解的机构顶层，扮演伟大的战略家的角色。头天晚上用一两个小时读了20页关于某个作业的问题，第二天早上来到紧张的80分钟课堂，决定下一个千年这个课题要解决的问题。最终，我们得到的是‘执行官们’在套房里伪装成战略家思考出来的案例研究。”
看来，在MBA的培养办法上，中国倒确实是与国际结轨了；中国的MBA们也与国际接轨，具有了美国MBA们都具有的那些毛病。比如，在MBA教育中被不断鼓励、不断培养出来的高度的自信。而明茨伯格告诉我们：“最危险的管理者往往就是这些信心超出实际能力的人，尤其在这个极度虚华与亢奋的社会里。MBA课程不仅吸引大批这样的人，而且对这种倾向予以鼓励。”
所以，明茨伯格不无尖刻地形容到：“MBA毕业生都该在自己前额烙上骷髅图海盗标记，再加上他们不适合做管理的警告词。他们是商学院的产物，这些学校专把错误的东西教给错误的人。MBA学生中极少有人有任何管理经验，而你无法在教室里教他们如何管理。”管理学之父德鲁克作为一位慈祥的长者，就说得比较平和但却更有力量：“把MBA课程教给23岁的人，这让我很吃惊，我认为这基本上是浪费时间。他们缺少经验背景。你可以教他们技能，比如会计和其它能提供的东西，但你不能教他们管理。”
可我们伟大的MBA们怎么可能承认他们不懂管理呢？他们不但认为自己是管理专家，可以管好一个企业，更可以教无数个企业怎么进行管理。于是，他们带着在MBA课堂上学会的那些分析工具，以他们在课堂上演习过无数次的案例研究方法，加入到各种各样的咨询公司中，去解决一个个活生生的企业管理问题。这种行动正是源于明茨伯格所谓的MBA式的世界观：精明、善于分析，并确信管理技巧能从一家公司搬运到另一家公司，而无需长期侵淫于任何特别行业。而结果正如笔者在前面几章中所指出的那样，他们把咨询变成了MBA的课堂游戏，而企业则成为了他们这场游戏的牺牲品。
第三类：“土气类”派，即“实战派”，他们是中国土生土长的实战派经济类专家，也是最值得我们大家“尊敬的人”，从某种意义上来说：他们是“棒子底下出人才”的最终结果，是新时期企业经营管理中“逼上梁山”的生动写照，是具有中国特色的企业管理专家。典型代表如：南京小天鹅的策划界“老革命” 知名专家徐源先生，北京年轻策划专家的张良，仁达方略CEO王吉鹏先生等。
这类群体的显著特点：
一是，他们是理论与实践紧密结合者，他们对理论的理解不同于“海归派”和“学术派”，更习惯于用“中国特色”的思维方式与观点阐述对其中的理解。
二是，他们是将国外的理论与观念结合中国实际情况的“第三个有力的接力棒”，在整个经济发展过程中他们起到理论宣传与媒介推广及应用实践的作用。
三是，他们是新的中国经济理论的倡导者与创始人，通过自身的不断实践和尝试，努力创造具有中国特色文化的“经济理论”。
二、三种类型
管理咨询公司主要有三种类型：综合型，专业型，单干型。综合型公司对管理咨询的各个领域，从战略到流程，从财务到人力资源，从行销到企业文化一一涵盖，这类公司一般很少；专业型公司专注于单一领域或者行业，是行业主流；而单干型公司属于散兵游勇，大学教授带着几个学生“搞项目”就属于这种。
在北大纵横CEO王璞看来，单干型公司虽然会长期存在，但不是主流，因为偶然性大、缺乏品牌支撑，质量和后续服务得不到保证。专业型公司占据了咨询业的多数，专注于单一职能或者行业，单兵突进。而综合型公司比较少，“初始积累阶段很艰难，但是一旦做成规模就具有很高的竞争壁垒”。
北大纵横于1992年入行，是本土咨询业的老字辈，目前顾问规模近百人，又有北大招牌为依托，这在王璞眼里，成了做成“大而全“模式不可推卸的优势甚至责任。他说，相对于专业型公司，大而全模式有四个优势：对企业了解全面，能降低成本，协同性高，保密性强。
就咨询而言，从战略到行销到文化全面诊断会比单一着眼点对公司了解更透；同时，因为全面了解，就能更容易的对各职能部分实行策划并相互协调。而且，分别雇佣不同的专业公司相对于由一个综合公司提供打包服务而言，不但成本会提高，对信息的保密也更难。
但是，成就“大而全”公司的一个障碍在于，需要精通公司管理的每一个职能。“一根指头长不算什么，十根指头都长就难了”，综合型公司要在战略、营销、人力资源、财务、流程、文化各个指头都长起来，不仅要有相关领域的专才，更要有把这些资源整合起来的能力。
目前来看，中国的本土咨询公司显然很难在每个领域都强起来，一个更为现实的作法是，以一个核心职能为依托带动其他职能。在这些立誓 “大而全”模式的本土企业当中，北大纵横和朴智都视战略为核心，新华信以人力资源为重。
值得一提的是，但凡国内规模领先的顶尖的咨询公司，都不约而同走“大而全”模式。北大纵横、新华信、和君创业、朴智，和并购前的远卓，莫不如此。
相对于北大纵横们的雄心万丈，更多的专业咨询公司对“小而专”模式的自信也丝毫不减，而且他们也有自己的理由。
佐佑人力资源公司是专一企业的典型，其合伙人罗青华认为，“大而全”模式的流行更多是因为目前国内市场的特点决定的。眼下，中国的咨询市场还是一个发展初期的小市场，机会很多也很杂，因此专业要求不高；由此带动的，是对全面型公司的需求。但是在一个发展成熟的大市场里，更需求专业化的能力，而只有当企业专注于单一领域，才能积累出核心能力。
罗青华说：“综合型公司想一网打尽所有业务，不过是顾及短期利益。我们专注于长远，要在市场成熟起来的同时培养出核心的竞争力。”
针对于综合型公司能全面诊断和系统解决，罗青华认为这是一个“似是而非”的优势。在他看来，企业的确需要解决系统的问题，但绝不是系统的解决，正确的方式应该是系统的思考，而选取“点”作为突破。
很大程度上，系统地解决问题有理想化、甚至乌托邦的意味。事有轻重缓急，而纲举自然目张。罗青华点评说，邓小平面临百废待兴的中国，选取的是改革开放为突破口；而身处诸强环肆的竞争环境，联想选取了渠道变革带动了整体实力扩张。在专业型公司的眼里，以专业的眼光捕捉核心的问题，才能进行有效的变革。
对于这一点，致力于“大而全”模式建设的新华信也表示认同。其副总裁许朝辉说，目前的市场对于大型公司和综合服务有需求，但是到了咨询的精细化阶段，就更需要专业化公司；随着客户管理水平的上升，专业化要求也就上升。
一个具有指向意义的事件是，和君创业CEO彭剑锋年前在深圳创立了“华夏基石人力资源公司”，专注于其本人所专长的人力资源咨询。和君创业的信条，是提供全方位的咨询服务，即包含彭剑锋的人力资源、包政的市场营销、王明夫的投资银行三大块的“大而全”模式。而彭剑锋选择创立独立而专一的“华夏基石”，显然源自对“小而专”模式的认可。
“小而专”模式似乎在咨询业者的“用脚投票”中印证着自己的生命力。但是，现象的背后却似乎别有洞天。北大纵横是“大而全”模式最坚定的执行者之一，其CEO王璞把选择小而专模式解读为”不得已而为之”。
他说，通常这种公司因为进入咨询界较晚、经验少，所以必须找到一个切入点，集中精力做专做深，所以“专业”二字实为无奈。
正是国内企业多样化的需求催生着提供多样化服务的咨询商，而不仅有此能力的咨询商不应放弃这个赚钱机会，他们更能从这个过程中不断磨练自己的综合咨询实力。朴智副总裁罗畅说：“麦肯锡在国外的业务以战略见长，但在国内也提供多样化的咨询服务。”
中国的咨询市场走向全面成熟的专业化显然还需要很长一段时间，这期间，欠缺系统性的管理架构、需要综合咨询服务的企业大有人在，“大而全”的公司可依托的市场容量和时间跨度非常可观。
但即使这样，更多的本土公司还是走向“小而专”，是因为受到来自国际大品牌的挤压。王璞说一旦综合型公司成了气候就拥有非常大的优势，而现在，还未“成气候”的北大纵横们就要首先经受住这些国际品牌的压力。愈是全线作战，胜算就愈低。这是更多的公司通过专一发展而降低风险的原因。
纵然如此，北大纵横、新华信等佼佼者还是选择了全线作战。抛开单个企业的风险不谈，一个民族如果没有一些代表去尝试冲击一个产业的领袖地位，恐怕是个悲剧。不自量力也好、孤注一掷也罢，北大纵横们的努力是应该受到欢呼。
一、三种流派
学院派：主要是以国内大专院校的学者、专家及其学生为基础的团队，他们一度成为本土管理咨询的主体。他们倾向于理论研究，习惯为企业提供一些普适性方案。在一定程度上，这有悖于现实需求对管理咨询的期望。但是，他们在充当管理知识、管理观念“传教士”方面的重要贡献是不可抹煞的。
洋派和海归派：洋派主要是指进入中国市场的跨国咨询公司，其动因一方面是中国市场的吸引力，另一方面是为老客户在中国市场提供服务。我们认为海归派也属于洋派的一个分支，他们主要是海外归来的ＭＢＡ毕业生、离开跨国咨询公司和外企独立创业的资深经理。他们都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的业务模式。
实战派：俗称马路派 主要由富有专业理论知识和丰富的管理实践经验的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，在企业中长期从事管理工作，在实践中对管理理论的运用有所感悟，部分曾经是跨国咨询公司的客户，受到先进管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来源于多年的实践积累和学习。
申良君先生曾在一篇《谈中国咨询行业中的“三股力量”》的文章中，更形象、生动地把他们描述为“洋气类”、“书气类”与“土气类”三类主要群体。
第一类：“洋气类”，即“海归派”，这类人的确很“洋气”，很让人羡慕和“眼红”。由于一般人都没有足够的经济基础和出国深造的机遇，因此，从这个意义上说，他们是社会的“幸运儿”。中国二十余年的改革开放，不仅从国外引进了外资与技术设备，还引进了先进的管理理论与经验，除了直接的引进之外，“海归派”也为之做出了卓越的贡献与力量，典型代表如：台湾的知名企业家李开复先生等。
这类群体主要有以下显著特点：
一是，把握了自身的机遇与条件，全面系统地学习了国外的先进的理论知识和观念；
二是，如果从全球的经济发展角度上看待经济与发展问题，他们比其他人的观念创新更能“稍胜一筹”。
三是，将国外的理论与观念结合中国的实际情况的“第一接力棒”，但关键还要看他们的务实态度和求实精神。
第二类：“书气类”，即“学术派”。随着改革开放的进一步深入，不论是中央政府还是各地区政府，都将“科教兴国”作为本国或本地的大方针政策，“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”。这不是一句简单而响亮的“政治口号”，而是被奴役一百余年的伟大中华儿女，通过几代人从血的教训中得出的铁的真理。与此同时，随之而来的全国各大院校的咨询类专业的设立，从中央到地方的各种形式的咨询类协会与学术组织的出现，各种媒介交流平台的开设，每年举行的多次各种不同类型论坛研讨会议，这一切都为“学术派”提供了人生平台。其典型代表如：中国策划协会主席“策划女将”梁喜英女士，安徽财经大学商学院的王唤明等。
这类群体的特点有：
一是，通过多年的国家高等教育，已经全面掌握了先进的国外系统理论基础知识和新的观念。
二是，处于自身的学术需要出发，与其他学派相比，在咨询与策划上，他们更注重理论上的系统构建与学术之间的研讨工作。
三是，他们是将国外的理论与观念结合中国实际情况的“第二个接力棒”，在整个经济发展过程中他们起到了理论宣传与媒介推广的作用。在学术派主导的咨询业发展过程中，有一种角色不能忽视——MBA派，也就是由MBA创立的咨询公司。这其中做得最成功的当属新华信管理咨询公司。先让我们看看该公司几大合伙人的简历：赵民，哈佛大学EMBA；高晓春，芝加哥大学MBA；胡少敏，美国亚利桑那大学EMBA、对外经贸大学MBA；许朝辉，北京大学MBA；张江燕，新加坡国立大学MBA。
新华信算是笔者比较佩服的一个本土咨询公司，首先其合伙人队伍比较稳定，这么多年来几个主要合伙人一直没变。其次，新华信有一个市场研究公司，这使得它在做战略咨询时，能够比别家公司提供更多的行业研究数据。第三，新华信还主动地进行一些理论创新工作，提出了一些诸如“中国企业危机周期模型”、“中国产业发展四阶段”之类的理论模型，甚至每年还在公司内部举办管理创新成果评选等。虽然笔者并不完全苟同他提出的那些模型，并认为即使这些模型有用，也只是一些“方法”和“工具”的创新，还没有上升到方法论甚至认识论的层面。但至少他们在做着创新的工作，而且这些模型也确实在它的咨询报告中得到了运用，笔者还甚至在某著名学院派咨询公司的报告中看见过它直接引用新华信的“中国企业危机周期模型”。
不过， MBA派和学院派的区别现在已经不是很大。以北大纵横为例，其总裁王璞就是北京大学第一届的MBA，现在公司的合伙人中很多也是各个大学毕业的MBA。事实上，很多咨询公司都喜欢招MBA，甚至只招MBA。
所以，即使说MBA派不是中国咨询公司的主流，但笔者也相信，MBA毕业生们已经成为中国咨询师的主流。另外，还有很多咨询师其实也都是在读的MBA。
中国的MBA们也越来越喜欢到咨询公司就职。在《中国青年报》2005年1月公布的一份“针对全球MBA巡展中国候选人”的调查显示，中国MBA最心仪的就业领域排名由高到低分别为：咨询、金融服务、银行和财会、工业和工程、信息技术和通讯、非营利和公共部门、制药和健康、零售及消费品、媒体。其中，咨询正是MBA们的首选。这一点与国外的情况相一致，他们的MBA毕业后去向也主要是咨询业。肯尼迪信息中心的研究报告显示，在经过几年对MBA招聘的忽视后，国外咨询公司正在重新唤起MBA学生的热情。报告显示，在MBA毕业生中，2002年有24%的人拿到不止一个咨询公司的offer(录用函)，而2004年这个数字上升到33%。
但笔者认为，MBA，特别是很多国产MBA大举进入中国的咨询行业，恐怕并不是个好现象。笔者对国外的MBA培养制度不是很了解，但我知道在中国大学里的MBA们绝不像他们在外面表现的那么风光。说句实在话，在国内的大学里，那些统招的研究生往往是瞧不起MBA的。现在，国内MBA教育分成MBA和EMBA两块。其中对于需要脱产学习的MBA，学生来源基本上是工作两三年后，觉得以前的工作单位不是很好，于是去读MBA。对于这类学生，在统招的研究生看来，他们往往是因为考不上研究生才去读MBA的，因为MBA的考试相对简单。如果真能考上研究生，本来以前的单位就不是很好，收入又不高，谁愿意花六、七万元去读MBA——而且MBA又不解决户口——甚至不解决住宿。而对于不脱产的学费昂贵的EMBA，更被认为就是一群“钱学生”，是老板们、职业经理们挣到钱后来这里买个文凭而已。
看看麦肯锡、BCG的招聘就知道了，他们招聘的都是那些在国外顶尖商学院就读的MBA，而不会招那些国内大学毕业的MBA。在国内，他们招的往往都是北大、清华、复旦、交大的本科学生，是那些所谓“最TOP的学校里最TOP的学生”。他们认为，这些学生才是最优秀的、最聪明的、最有培养前途的，他们把这些人招来以后，让他们做两三年的分析员(analyst)或者助理(associate)，接受“麦肯锡”那套科学的咨询方法的洗脑；然后送去国外读一个MBA，毕业以后再回到公司成为真正的咨询顾问，直至成为项目经理、经理、副总裁(合伙人)等等。
咨询公司被认为是一个“聪明人扎堆”的行业，这些国际咨询公司自有他们选择“聪明人”的标准，其中很重要的一条就是“出身论”。这套出身论被很多人所指责，因为它难免会有以偏概全的地方，比如笔者本人只是在重庆大学上的本科、北方交通大学读的硕士，在平时的工作中也经常跟北大、清华的一些优秀毕业生接触，自认为并不比他们差。不过，我们不能否认他们这套办法的合理性，特别是在概率上的合理性。这套出身论的标准就是追溯历史，看看你的本科在哪个学校上。因为他们认为只有通过高考考到北大、清华这些学校的人才是最聪明的人。这套标准其实在很多地方已成为了一个“潜规则”，比如在北大的校园里，本科生瞧不起那些从外校考过来的研究生就是一个不争的事实。而如果你仅仅是一个因为考不上统招的硕士而退而求其次考上来的MBA，那你的“杰出程度”或者说“聪明程度”恐怕就更会让人表示怀疑。
另外，国内MBA平时是没有导师的，只有在毕业时才由学校随便指定一个老师作为“毕业论文指导老师”。而那些博导、教授们对这些MBA学生其实也并不上心，很多也从来没有把他真的当成过自己的“弟子”，对于他们的毕业论文也只是随便指点指点而已(在一般的研究生中，那种师徒关系是非常密切的，也正因如此，如果老师要做咨询项目，才会有很多在读的研究生、博士生可以作为廉价的劳动力；当然，对这类学生的毕业论文答辩，老师自然也会投桃报李，花费很多的心血)。
可见，中国的MBA出身并不显赫，又没有老师指点，可他们却普遍有着一种超乎常人的自信，笔者认为，这恐怕是与MBA的培养体系有关。首先，国内好一点的培养MBA的大学，都会或多或少请一些国外的教授来给他们上课(有的还与国外联办MBA班)，上课自然是英语，教材也是英语，于是这些MBA们就以为自己真的和国际接轨了，经常在日常的沟通中夹杂一些发音并不标准的英语单词，或者喜欢卖弄一些自己也没搞清楚的英语名词。其次，MBA教育强调的是互动式讨论式的教学，要求学生要敢于并且喜于在课堂上与老师大胆沟通，甚至可以随时打断老师的讲课。长此以往，造成很多MBA自信心高度膨胀，自以为是，总是喜欢跟人辩论或者说“抬杠”。
更重要的是，MBA的教育采用的是案例教学，面对着一个个被提炼过的企业案例，MBA们天天冥思苦想，寻求解决之道，想着想着，他们就以为自己成了“战略家”，可以在茫茫商海中挥斥方遒了。亨利·明茨伯格在《要经理，不要MBA》一书中，对MBA的教育进行过入木三分的批评：“看看我们是怎样在MBA课堂上培训战略家的。我们弄来一些几乎没有业务经验的年轻人，挑选标准不是创造力，更不用说雅量了，然后灌输给他们一个个案例。在案例中，他们坐在一点儿也不了解的机构顶层，扮演伟大的战略家的角色。头天晚上用一两个小时读了20页关于某个作业的问题，第二天早上来到紧张的80分钟课堂，决定下一个千年这个课题要解决的问题。最终，我们得到的是‘执行官们’在套房里伪装成战略家思考出来的案例研究。”
看来，在MBA的培养办法上，中国倒确实是与国际结轨了；中国的MBA们也与国际接轨，具有了美国MBA们都具有的那些毛病。比如，在MBA教育中被不断鼓励、不断培养出来的高度的自信。而明茨伯格告诉我们：“最危险的管理者往往就是这些信心超出实际能力的人，尤其在这个极度虚华与亢奋的社会里。MBA课程不仅吸引大批这样的人，而且对这种倾向予以鼓励。”
所以，明茨伯格不无尖刻地形容到：“MBA毕业生都该在自己前额烙上骷髅图海盗标记，再加上他们不适合做管理的警告词。他们是商学院的产物，这些学校专把错误的东西教给错误的人。MBA学生中极少有人有任何管理经验，而你无法在教室里教他们如何管理。”管理学之父德鲁克作为一位慈祥的长者，就说得比较平和但却更有力量：“把MBA课程教给23岁的人，这让我很吃惊，我认为这基本上是浪费时间。他们缺少经验背景。你可以教他们技能，比如会计和其它能提供的东西，但你不能教他们管理。”
可我们伟大的MBA们怎么可能承认他们不懂管理呢？他们不但认为自己是管理专家，可以管好一个企业，更可以教无数个企业怎么进行管理。于是，他们带着在MBA课堂上学会的那些分析工具，以他们在课堂上演习过无数次的案例研究方法，加入到各种各样的咨询公司中，去解决一个个活生生的企业管理问题。这种行动正是源于明茨伯格所谓的MBA式的世界观：精明、善于分析，并确信管理技巧能从一家公司搬运到另一家公司，而无需长期侵淫于任何特别行业。而结果正如笔者在前面几章中所指出的那样，他们把咨询变成了MBA的课堂游戏，而企业则成为了他们这场游戏的牺牲品。
第三类：“土气类”派，即“实战派”，他们是中国土生土长的实战派经济类专家，也是最值得我们大家“尊敬的人”，从某种意义上来说：他们是“棒子底下出人才”的最终结果，是新时期企业经营管理中“逼上梁山”的生动写照，是具有中国特色的企业管理专家。典型代表如：南京小天鹅的策划界“老革命” 知名专家徐源先生，北京年轻策划专家的张良，仁达方略CEO王吉鹏先生等。
这类群体的显著特点：
一是，他们是理论与实践紧密结合者，他们对理论的理解不同于“海归派”和“学术派”，更习惯于用“中国特色”的思维方式与观点阐述对其中的理解。
二是，他们是将国外的理论与观念结合中国实际情况的“第三个有力的接力棒”，在整个经济发展过程中他们起到理论宣传与媒介推广及应用实践的作用。
三是，他们是新的中国经济理论的倡导者与创始人，通过自身的不断实践和尝试，努力创造具有中国特色文化的“经济理论”。
二、三种类型
管理咨询公司主要有三种类型：综合型，专业型，单干型。综合型公司对管理咨询的各个领域，从战略到流程，从财务到人力资源，从行销到企业文化一一涵盖，这类公司一般很少；专业型公司专注于单一领域或者行业，是行业主流；而单干型公司属于散兵游勇，大学教授带着几个学生“搞项目”就属于这种。
在北大纵横CEO王璞看来，单干型公司虽然会长期存在，但不是主流，因为偶然性大、缺乏品牌支撑，质量和后续服务得不到保证。专业型公司占据了咨询业的多数，专注于单一职能或者行业，单兵突进。而综合型公司比较少，“初始积累阶段很艰难，但是一旦做成规模就具有很高的竞争壁垒”。
北大纵横于1992年入行，是本土咨询业的老字辈，目前顾问规模近百人，又有北大招牌为依托，这在王璞眼里，成了做成“大而全“模式不可推卸的优势甚至责任。他说，相对于专业型公司，大而全模式有四个优势：对企业了解全面，能降低成本，协同性高，保密性强。
就咨询而言，从战略到行销到文化全面诊断会比单一着眼点对公司了解更透；同时，因为全面了解，就能更容易的对各职能部分实行策划并相互协调。而且，分别雇佣不同的专业公司相对于由一个综合公司提供打包服务而言，不但成本会提高，对信息的保密也更难。
但是，成就“大而全”公司的一个障碍在于，需要精通公司管理的每一个职能。“一根指头长不算什么，十根指头都长就难了”，综合型公司要在战略、营销、人力资源、财务、流程、文化各个指头都长起来，不仅要有相关领域的专才，更要有把这些资源整合起来的能力。
目前来看，中国的本土咨询公司显然很难在每个领域都强起来，一个更为现实的作法是，以一个核心职能为依托带动其他职能。在这些立誓 “大而全”模式的本土企业当中，北大纵横和朴智都视战略为核心，新华信以人力资源为重。
值得一提的是，但凡国内规模领先的顶尖的咨询公司，都不约而同走“大而全”模式。北大纵横、新华信、和君创业、朴智，和并购前的远卓，莫不如此。
相对于北大纵横们的雄心万丈，更多的专业咨询公司对“小而专”模式的自信也丝毫不减，而且他们也有自己的理由。
佐佑人力资源公司是专一企业的典型，其合伙人罗青华认为，“大而全”模式的流行更多是因为目前国内市场的特点决定的。眼下，中国的咨询市场还是一个发展初期的小市场，机会很多也很杂，因此专业要求不高；由此带动的，是对全面型公司的需求。但是在一个发展成熟的大市场里，更需求专业化的能力，而只有当企业专注于单一领域，才能积累出核心能力。
罗青华说：“综合型公司想一网打尽所有业务，不过是顾及短期利益。我们专注于长远，要在市场成熟起来的同时培养出核心的竞争力。”
针对于综合型公司能全面诊断和系统解决，罗青华认为这是一个“似是而非”的优势。在他看来，企业的确需要解决系统的问题，但绝不是系统的解决，正确的方式应该是系统的思考，而选取“点”作为突破。
很大程度上，系统地解决问题有理想化、甚至乌托邦的意味。事有轻重缓急，而纲举自然目张。罗青华点评说，邓小平面临百废待兴的中国，选取的是改革开放为突破口；而身处诸强环肆的竞争环境，联想选取了渠道变革带动了整体实力扩张。在专业型公司的眼里，以专业的眼光捕捉核心的问题，才能进行有效的变革。
对于这一点，致力于“大而全”模式建设的新华信也表示认同。其副总裁许朝辉说，目前的市场对于大型公司和综合服务有需求，但是到了咨询的精细化阶段，就更需要专业化公司；随着客户管理水平的上升，专业化要求也就上升。
一个具有指向意义的事件是，和君创业CEO彭剑锋年前在深圳创立了“华夏基石人力资源公司”，专注于其本人所专长的人力资源咨询。和君创业的信条，是提供全方位的咨询服务，即包含彭剑锋的人力资源、包政的市场营销、王明夫的投资银行三大块的“大而全”模式。而彭剑锋选择创立独立而专一的“华夏基石”，显然源自对“小而专”模式的认可。
“小而专”模式似乎在咨询业者的“用脚投票”中印证着自己的生命力。但是，现象的背后却似乎别有洞天。北大纵横是“大而全”模式最坚定的执行者之一，其CEO王璞把选择小而专模式解读为”不得已而为之”。
他说，通常这种公司因为进入咨询界较晚、经验少，所以必须找到一个切入点，集中精力做专做深，所以“专业”二字实为无奈。
正是国内企业多样化的需求催生着提供多样化服务的咨询商，而不仅有此能力的咨询商不应放弃这个赚钱机会，他们更能从这个过程中不断磨练自己的综合咨询实力。朴智副总裁罗畅说：“麦肯锡在国外的业务以战略见长，但在国内也提供多样化的咨询服务。”
中国的咨询市场走向全面成熟的专业化显然还需要很长一段时间，这期间，欠缺系统性的管理架构、需要综合咨询服务的企业大有人在，“大而全”的公司可依托的市场容量和时间跨度非常可观。
但即使这样，更多的本土公司还是走向“小而专”，是因为受到来自国际大品牌的挤压。王璞说一旦综合型公司成了气候就拥有非常大的优势，而现在，还未“成气候”的北大纵横们就要首先经受住这些国际品牌的压力。愈是全线作战，胜算就愈低。这是更多的公司通过专一发展而降低风险的原因。
纵然如此，北大纵横、新华信等佼佼者还是选择了全线作战。抛开单个企业的风险不谈，一个民族如果没有一些代表去尝试冲击一个产业的领袖地位，恐怕是个悲剧。不自量力也好、孤注一掷也罢，北大纵横们的努力是应该受到欢呼。