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86年出生的张良伦今年刚满30岁。他23岁研究生毕业，两年之后创立女性特卖网站米折网，2014年创立母婴电商网站贝贝网。两年多时间，贝贝估值已超过10亿美金，并一直受到创投女王徐新的力挺。徐新是刘强东的伯乐，她旗下的今日资本在2007年投资了京东，帮助京东完成了全品类扩张和自建物流的决定性战略。徐新曾多次在公开场合表示，在张良伦身上，“仿佛看到了刘强东的影子。”
也许是事业有成，也许性格使然。跟记者聊天时的张良伦显得大气、稳重，全然不避讳任何提问。谈到垂直母婴电商未来格局时，他毫不犹豫地表示只能是一家独大的局面。而“目前来看，一家独大的将会是贝贝”。
的确，消费互联网领域一直以来都遵循721定律，很多因素都决定了这个市场最终不会允许多个玩家一起玩。而张良伦的自信一方面是基于贝贝目前的市场占有率，另一方面则是他对贝贝商业模式的笃定。他向记者总结了贝贝商业模式形成过程中的三个决定性决策，分别是：从非标品切入、打造供应链、发展妈妈经济。
1.从非标品切入
当大多数母婴电商玩家在卖奶粉纸尿裤的时候，贝贝却在卖童装。这种反其道行之的打法在一开始并不被人看好。但它却是让贝贝“足够快”地成长起来的关键因素。
从奶粉纸尿裤这些标品去切入，在当时被认为是母婴电商的标准打法。因为奶粉纸尿裤对应的是母婴电商精准的“妈妈”用户，而且是刚需，大家普遍想的是如何通过奶粉纸尿裤这些刚需用品将妈妈们吸引过来。但他们忽略了一点，奶粉纸尿裤虽然是刚需，但消费频次太低，很多妈妈都是一次买上一个月的货，买完就不会再消费。“所以奶粉纸尿裤这种打法其实是个伪命题。”张良伦说。一定要从高频次、大众化商品去切入，这是张良伦的逻辑所在。
与奶粉纸尿裤这些标品相比，童装童鞋等非标品是非常大众化的商品。“先把最大众的人群占领完，再去攻那些小众人群就很容易了。”张良伦说。
这种打法后来也被贝贝用在了跨境电商领域的竞争。在张良伦看来，跨境电商面对的也是小众用户。他举了个例子，比如你要面对1000万人做跨境电商的市场推广，但这1000万人中有跨境购买需求的也许只有100万甚至更少，所以不论是从流量获取还是交易效率来说要做好都很难。但贝贝通过大众化商品打法已经获取了这1000万用户，现在只需要提供一个跨境品类就能满足1000万用户中有跨境购买需求的那100万用户。“也许最后一分钱都不用花就能把跨境业务做起来，因为我不需要付出流量成本。”張良伦表示。
贝贝以非标品为核心的策略一直没有改变。张良伦向记者透露，目前贝贝上的非标品占比仍然高达85%。
2.打造供应链
非标品打法这一步算是走对了。但随着规模的逐渐扩大，以平台模式为主的贝贝遇到了一个问题：平台上的品牌越来越多之后，品控的难度也越来越大。在这种情况下如何保证商品质量？
张良伦给出的答案是：自己来做供应链，做自营。“对贝贝来说，这是非常艰难同时也非常重要的一个决策。贝贝的打法和发展方向我一开始就想清楚了，唯独没有想到这一点。”他告诉记者。
那段时期张良伦的心一直是悬着的。因为平台上的品牌众多，即使把全部精力用来做品控也很难保证100%不出问题。这也是为什么纵观中国电商史，除了京东一开始就选择自营模式，其他平台电商发展到一定阶段都会或多或少地往自营模式转型。
做自营必然要面对的是前期的巨大投入。张良伦和他的团队花了好几个星期才下定决心做了这个决策。之后，贝贝成立了自己的采购团队，直接来与品牌商对接，而且还建立了仓储体系，所有自营商品全部由自己一手把控。“现在心里特别踏实，谁来问我谁来质疑我，我都可以把所有东西给你看。 ”张良伦说道。
这个艰难决策让贝贝走上了从“轻”到“重”的蜕变，也让张良伦收获了意想不到的惊喜。
第一个惊喜是他逐渐意识到贝贝的野蛮生长所形成的产业价值。因为贝贝前期积累的规模化优势，在做自营模式时，有很多品牌愿意通过让利的方式来与贝贝合作，贝贝也比同行更具有议价能力和话语权，这些因素直接形成了贝贝的价格优势。“当你真正参与进这行业，并且做得足够深，足够多的时候，你会发现其实你是具备一定的产业价值的。 ”张良伦说。
第二个惊喜是贝贝赢得了越来越多的高品质新兴品牌的信赖。在做自营过程中，贝贝面临的挑战是如何将很多品质不错的品牌推荐给消费者。“消费者以前不知道这个品牌，但我需要告诉他们这是很好的品牌，你可以去购买。这个情况增加了我的管理难度和运营风险。但也正因为贝贝这样去做了，所以能在消费者面前形成很好的口碑。”张良伦告诉记者。当贝贝成为消费者眼中“品质”的代名词的时候，很多优质品牌商家就会更愿意与贝贝来合作，贝贝在品牌商面前的话语权也会更高。于是，就形成了围绕消费者、贝贝和品牌商家之间的一系列良性反应。
3.妈妈经济
按张良伦的说法，“打造供应链”是这三个关键决策中他没有预料到的一个，而“从非标品切入”与“妈妈经济”是他一开始就想清楚了的。
从非标品切入是为了野蛮生长，迅速建立起护城河品类。而妈妈经济是贝贝一直在做，未来也会重点去做的一个事情。
妈妈经济的前身是“分众电商”。这两个概念都是张良伦提出来的。他认为自己做的并不是以品类为基础的“垂直电商”，而是以人群为基础的“分众电商”，这个人群指的就是“妈妈们”。
从母婴电商到妈妈经济，贝贝的品类不再局限于童装童鞋和奶粉纸尿裤，而是围绕妈妈们的女装、美妆和家居用品。“除了给孩子买买买，还能给自己买买买、给家里买买买。”张良伦在介绍妈妈经济时这样表示。而妈妈经济之所以是三个关键决策之一，是因为它明确了贝贝未来的发展方向。“贝贝要成为中国妈妈最信赖的购物平台 。”张良伦说。他相信未来电商的商业模式是按人群来分，相信妈妈经济一定是母婴电商未来的趋势。
贝贝的盈利与它的下半场
前不久，张良伦宣布贝贝已经实现了持续规模性盈利。“贝贝已经进入母婴电商下半场，将静下心来踏踏实实做零售，在用户体验和效率上不遗余力。”他表示。
选择何时盈利对张良伦来说只是一个战略上的考量，换言之，“贝贝随时都可以盈利。”张良伦向记者透露。在他看来，一个企业的成长会经历三个阶段，从野蛮生长到规模化再到可持续发展。贝贝赚的钱之前都花在了前两个阶段，它帮助贝贝建立了规模化优势，“现在要考虑可持续发展的问题了。而追求可持续发展首先得实现自我造血。所以我们花了3个月时间，把盈利的事情梳理完，然后就开始赚钱了。 ”
自我造血是第一步，可持续发展的下一步是要回到精耕细作，也就是张良伦口中的“踏踏实实做零售”。他不认为贝贝是一家高大上的互联网公司，相反，他觉得贝贝应该是一家零售公司。“我们的根是在零售。”他告诉记者。
零售其实是在做两个事，一个是效率的提升，另一个是体验的变革。效率的发力点在供应链端，而体验的变革更多的是需要在消费者端去做突破。张良伦表示，“贝贝接下来希望为消费者提供确定性的好货低价体验。”他解释说，“以前你买10件商品，可能只有7件是OK的，未来你买10件商品，我们希望这10件都OK，而且价格都是最优的。”
谈“体验的变革”的时候，其实又回到了互联网产品的本质——用户的身上。贝贝的用户已经超过5000万，张良伦现在关心的问题不再是如何获得更多用户，而是如何把现有用户留下来。他说，“未来，贝贝的规模增长除了来自用户数增长，更多的应该是来自现有用户的复购率的增长。用户买得越来越多，用户越来越信任贝贝，这才是最核心的。”
以前有句话说，“留住男人的胃，就能留住男人的心。”对于贝贝这些母婴电商来说，要留住“妈妈们”的心，还有很长一段路要走。
张良伦意识到了这一点，所以他说，“母婴电商的故事才刚刚开始。”
也许是事业有成，也许性格使然。跟记者聊天时的张良伦显得大气、稳重，全然不避讳任何提问。谈到垂直母婴电商未来格局时，他毫不犹豫地表示只能是一家独大的局面。而“目前来看，一家独大的将会是贝贝”。
的确，消费互联网领域一直以来都遵循721定律，很多因素都决定了这个市场最终不会允许多个玩家一起玩。而张良伦的自信一方面是基于贝贝目前的市场占有率，另一方面则是他对贝贝商业模式的笃定。他向记者总结了贝贝商业模式形成过程中的三个决定性决策，分别是：从非标品切入、打造供应链、发展妈妈经济。
1.从非标品切入
当大多数母婴电商玩家在卖奶粉纸尿裤的时候，贝贝却在卖童装。这种反其道行之的打法在一开始并不被人看好。但它却是让贝贝“足够快”地成长起来的关键因素。
从奶粉纸尿裤这些标品去切入，在当时被认为是母婴电商的标准打法。因为奶粉纸尿裤对应的是母婴电商精准的“妈妈”用户，而且是刚需，大家普遍想的是如何通过奶粉纸尿裤这些刚需用品将妈妈们吸引过来。但他们忽略了一点，奶粉纸尿裤虽然是刚需，但消费频次太低，很多妈妈都是一次买上一个月的货，买完就不会再消费。“所以奶粉纸尿裤这种打法其实是个伪命题。”张良伦说。一定要从高频次、大众化商品去切入，这是张良伦的逻辑所在。
与奶粉纸尿裤这些标品相比，童装童鞋等非标品是非常大众化的商品。“先把最大众的人群占领完，再去攻那些小众人群就很容易了。”张良伦说。
这种打法后来也被贝贝用在了跨境电商领域的竞争。在张良伦看来，跨境电商面对的也是小众用户。他举了个例子，比如你要面对1000万人做跨境电商的市场推广，但这1000万人中有跨境购买需求的也许只有100万甚至更少，所以不论是从流量获取还是交易效率来说要做好都很难。但贝贝通过大众化商品打法已经获取了这1000万用户，现在只需要提供一个跨境品类就能满足1000万用户中有跨境购买需求的那100万用户。“也许最后一分钱都不用花就能把跨境业务做起来，因为我不需要付出流量成本。”張良伦表示。
贝贝以非标品为核心的策略一直没有改变。张良伦向记者透露，目前贝贝上的非标品占比仍然高达85%。
2.打造供应链
非标品打法这一步算是走对了。但随着规模的逐渐扩大，以平台模式为主的贝贝遇到了一个问题：平台上的品牌越来越多之后，品控的难度也越来越大。在这种情况下如何保证商品质量？
张良伦给出的答案是：自己来做供应链，做自营。“对贝贝来说，这是非常艰难同时也非常重要的一个决策。贝贝的打法和发展方向我一开始就想清楚了，唯独没有想到这一点。”他告诉记者。
那段时期张良伦的心一直是悬着的。因为平台上的品牌众多，即使把全部精力用来做品控也很难保证100%不出问题。这也是为什么纵观中国电商史，除了京东一开始就选择自营模式，其他平台电商发展到一定阶段都会或多或少地往自营模式转型。
做自营必然要面对的是前期的巨大投入。张良伦和他的团队花了好几个星期才下定决心做了这个决策。之后，贝贝成立了自己的采购团队，直接来与品牌商对接，而且还建立了仓储体系，所有自营商品全部由自己一手把控。“现在心里特别踏实，谁来问我谁来质疑我，我都可以把所有东西给你看。 ”张良伦说道。
这个艰难决策让贝贝走上了从“轻”到“重”的蜕变，也让张良伦收获了意想不到的惊喜。
第一个惊喜是他逐渐意识到贝贝的野蛮生长所形成的产业价值。因为贝贝前期积累的规模化优势，在做自营模式时，有很多品牌愿意通过让利的方式来与贝贝合作，贝贝也比同行更具有议价能力和话语权，这些因素直接形成了贝贝的价格优势。“当你真正参与进这行业，并且做得足够深，足够多的时候，你会发现其实你是具备一定的产业价值的。 ”张良伦说。
第二个惊喜是贝贝赢得了越来越多的高品质新兴品牌的信赖。在做自营过程中，贝贝面临的挑战是如何将很多品质不错的品牌推荐给消费者。“消费者以前不知道这个品牌，但我需要告诉他们这是很好的品牌，你可以去购买。这个情况增加了我的管理难度和运营风险。但也正因为贝贝这样去做了，所以能在消费者面前形成很好的口碑。”张良伦告诉记者。当贝贝成为消费者眼中“品质”的代名词的时候，很多优质品牌商家就会更愿意与贝贝来合作，贝贝在品牌商面前的话语权也会更高。于是，就形成了围绕消费者、贝贝和品牌商家之间的一系列良性反应。
3.妈妈经济
按张良伦的说法，“打造供应链”是这三个关键决策中他没有预料到的一个，而“从非标品切入”与“妈妈经济”是他一开始就想清楚了的。
从非标品切入是为了野蛮生长，迅速建立起护城河品类。而妈妈经济是贝贝一直在做，未来也会重点去做的一个事情。
妈妈经济的前身是“分众电商”。这两个概念都是张良伦提出来的。他认为自己做的并不是以品类为基础的“垂直电商”，而是以人群为基础的“分众电商”，这个人群指的就是“妈妈们”。
从母婴电商到妈妈经济，贝贝的品类不再局限于童装童鞋和奶粉纸尿裤，而是围绕妈妈们的女装、美妆和家居用品。“除了给孩子买买买，还能给自己买买买、给家里买买买。”张良伦在介绍妈妈经济时这样表示。而妈妈经济之所以是三个关键决策之一，是因为它明确了贝贝未来的发展方向。“贝贝要成为中国妈妈最信赖的购物平台 。”张良伦说。他相信未来电商的商业模式是按人群来分，相信妈妈经济一定是母婴电商未来的趋势。
贝贝的盈利与它的下半场
前不久，张良伦宣布贝贝已经实现了持续规模性盈利。“贝贝已经进入母婴电商下半场，将静下心来踏踏实实做零售，在用户体验和效率上不遗余力。”他表示。
选择何时盈利对张良伦来说只是一个战略上的考量，换言之，“贝贝随时都可以盈利。”张良伦向记者透露。在他看来，一个企业的成长会经历三个阶段，从野蛮生长到规模化再到可持续发展。贝贝赚的钱之前都花在了前两个阶段，它帮助贝贝建立了规模化优势，“现在要考虑可持续发展的问题了。而追求可持续发展首先得实现自我造血。所以我们花了3个月时间，把盈利的事情梳理完，然后就开始赚钱了。 ”
自我造血是第一步，可持续发展的下一步是要回到精耕细作，也就是张良伦口中的“踏踏实实做零售”。他不认为贝贝是一家高大上的互联网公司，相反，他觉得贝贝应该是一家零售公司。“我们的根是在零售。”他告诉记者。
零售其实是在做两个事，一个是效率的提升，另一个是体验的变革。效率的发力点在供应链端，而体验的变革更多的是需要在消费者端去做突破。张良伦表示，“贝贝接下来希望为消费者提供确定性的好货低价体验。”他解释说，“以前你买10件商品，可能只有7件是OK的，未来你买10件商品，我们希望这10件都OK，而且价格都是最优的。”
谈“体验的变革”的时候，其实又回到了互联网产品的本质——用户的身上。贝贝的用户已经超过5000万，张良伦现在关心的问题不再是如何获得更多用户，而是如何把现有用户留下来。他说，“未来，贝贝的规模增长除了来自用户数增长，更多的应该是来自现有用户的复购率的增长。用户买得越来越多，用户越来越信任贝贝，这才是最核心的。”
以前有句话说，“留住男人的胃，就能留住男人的心。”对于贝贝这些母婴电商来说，要留住“妈妈们”的心，还有很长一段路要走。
张良伦意识到了这一点，所以他说，“母婴电商的故事才刚刚开始。”