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我们总结出了信息整合的四部曲——经营分析、对标、数据整合、系统实现，每一部曲是什么含意呢？
如今，信息整合、信息集成已经成为各企业，尤其一些大型企业，在其信息系统相对完善的过程中面临的一个新课题。所幸的是，企业信息化咨询项目中众多的实践经验，给了我们不断总结项目成功经验和教训的机会，我们也因此总结出了信息整合的四部曲——经营分析、对标、数据整合、系统实现。而每一部曲究竟是什么含意呢？让我先从一个真实的故事讲起。
故事是真实的，发生在07年春节我从县城回家的路上。说起我的家乡，想必很多人都会唱那首耳熟能详的《沂蒙小调》，而地下大峡谷、800米长的千米地下漂流、地下萤火虫洞等新奇的景点，更一如歌声中传唱的那般风光旖旎。我回家的路线要乘坐沂水-龙湾（最边缘的乡镇）沿线的客车，全程将近80公里，中间经过4个乡镇，分别是黄山、崔家峪、下尉、高庄，而我是在崔家峪过后4公里处下车。由于是春运高峰，小客车被挤的满满当当的，差不多赶得上上海的8点档公交车了。
车一出城，女售票员开始高喊，“黄山下车的说一下！”有人应声有人举手，粗略统计后，售票员拿起现代高科技通讯工具——手机开始跟前一班车（为描述方便，编号为1号车）和后一班车（3号车）交流，从其与司机的交谈中判断他们的结论是，3号车在崔家峪将去下尉以远的乘客转移过来，我们这班车（2号车）在下尉将高庄和终点龙湾的并到1号车，3号车就将从崔家峪返回，而2号车将从下尉返回，估计在高庄还有一次乘客交接吧。人民群众的智慧是伟大的，谁让汽油涨价来着，怪只能怪伊拉克战争了；而且家乡人比较淳朴，也不计较中间换了几次车，反正不加钱，拉到家算事。看着累的朋友可以直接看示意图1吧。
小车呼哧呼哧的向前冲，我还正在盘算我要不要倒车呢，车突然停了，不动了。也就是刚出城不到2公里吧，小车没油了。在司机骂咧咧的手机通话中，了解到是因为昨天的司机没加够油，按约定本该加200元的，他却只加了100元，而交接时告诉现在的司机一句话，“加过油了。”而且最关键的是，这车的油表坏了，司机根本看不到还有多少油！山东的路值得骄傲，可是路上的车就让人汗颜了！
所幸的是汽油耗尽地点发生在距离一个加油站只有200米左右的地方，拿桶买油很快，可是泵油却出了问题，越着急越泵不上油，地上淌掉的汽油也足有一小桶了。而此时，3号车已经赶上来了。短暂商议后，也是打了几个电话吧，我们这车去崔家峪的人转移到3号车上，而让1号车在崔家峪等待，直接接收3号车上去高庄和龙湾的乘客，2号车则在崔家峪接收3号车上去往下尉的乘客。乘客自己判断是不是要转移，我虽然是在崔家峪辖区，却在崔家峪与下尉的中点位置，所以不能转车，却只好留在2号车上等待了。大约20分钟后，泵油在司机的满头大汗中结束了，然后小客车在其不断的抱怨中启动上路。
至崔家峪，接收等待多时的3号车剩余乘客，我在去往下尉的中点下车，估计下尉的某处停泊着等待乘客的1号车吧，他们大概已经等待30分钟了。
至于并车行为的社会科学议题我们暂不去争论，比如是否超载，是否损害了乘客的利益，是否违反了当地的客运管理规则等。我们来分析一下小故事中蕴含的信息整合的思想。
自上而下的指标梳理对其信息整合、决策体系构建来说是必不可少的、直接决定成败的一步。
信息整合第一部曲——经营分析
在乘客上车时，都会告诉售票员去往哪里，再通过途中的询问确认（我也没搞明白为什么售票员问的是黄山下车的有几个，也许她忘了吧），售票员拥有以下数据：
同样，1号、3号车上都有这样的信息卡片，如表2，表3所示：
考虑对超载管制不严格等因素，可忽略途中上客数。
而在沟通过程中，3号车只需要告诉2号车下尉8人、高庄6人两个数字，2号只需要告诉1号车高庄及以后的乘客数16人（本身5+5加上3号车转移过来的6）一个数字，而1号车要反馈给2号车在1号车上有14（7+7）人是去高庄和龙湾的。结果就是崔家峪第一次交接后：3号车0人返回，2号车32人（原来的8+5+5以及转过来的8+6），1号车不参与。下尉第二次交接后2号车0人返回，1号车30人（原来的7+7以及转过来的16）。他们是多班车轮倒的，至于算法的最优性我们也暂不去讨论他，有兴趣的人可以帮他们设计一个并车方案，比如几辆车参与，并车地点选择等。
在此，我们要强调的是：只传递并获取与决策相关的信息。现在很多人，尤其企业领导层抱怨陷于了所谓的“知识海洋”，原因就是这一点做得不够好。比如3号车有必要告诉2号车在崔家峪下几个吗？2号车有必要告诉1号车去下尉的有几个吗？1号车有必要跟3号车联系吗？
要想实现这一目标，企业必须对其所掌握和运行中的各种数据、信息进行分析整理，也就是我们所说的信息整合的第一步——经营分析的工作，其核心就是关键指标的梳理。比如梳理出三车并车系统中的3号车通往下尉以远的乘客数、2号车上预计通往高庄以远的乘客数、1号车上已有通往高庄以远乘客数三个关键指标就够了。如图3所示。06年在AMT咨询的某项目中我们曾给某外资企业总经理建议每天要看三个看板，一是重要项目看板，显示企业每日现金流入、订单量累计等5个关键指标；二是异常项目看板，显示的则是订单变更、延迟交付等5个需重点关注的指标数值；三是综合监控看板，是监控企业业务正常运转情况的一些指标，只有指标出现异常时才显示，状况良好则是空白看板。在跟众多企业接触过程中，我们越来越强烈的感受到这种自上而下的指标梳理对其信息整合、决策体系构建来说是必不可少的、直接决定成败的一步。
通过第一步，关键指标有了，那么指标维持在什么水平叫好呢？
信息整合第二部曲——对标
大家有没有思考过故事中的三车联合并车行为能稳定，原因是什么？汽油价格上升、车多客少等利益因素仅构成了必要性，那么可行性呢？基本假设如下，在城镇与县城之间每天发生的来来往往基本上是个稳定的模式，今天你去走亲戚，明天他去买东西，个体随机，群体就是一个概率事件了。于是长期奔跑于这一客运线客车的经验数字导致了这一并车行为的可行性，比如每一班车中到龙湾的也就5个，到高庄的也是5个水平，到下尉的8个水平，到崔家峪和黄山的14个水平。而三车综合后到高庄、龙湾的就是30个左右，刚好一满车，到下尉（含到高庄、龙湾）的满足2车各30个左右的水平，一个车2/3路程、一个车1/2路程的空余产生了，并车的可行性也就产生了。
分析这个过程的意义是什么呢？我们强调的是一个标杆值的确定问题，也就是我们所说的信息整合的第二步工作。通过第一步，关键指标有了，那么指标维持在什么水平叫好呢？这是摆在企业管理者面前的一个很直接的问题，于是对标的工作就有了必要性了。但是，对标如何做呢？虽然5-5-8-14的经验数据能构成具体并车过程可行判断的标杆值，比如如果2号车中去黄山和崔家峪的只有3个，那么3号车在崔家峪并客给2号车就基本不可行了；但是企业面临的内外部环境是多变的，不可能像故事中的并车系统那么稳定，对标就显得是个困难的工作。在实际操作中，我们一般要综合标杆的可获得成本高低、标杆的价值权重等因素对不同的指标建议不同的对标方式，一般有三种方式，一为外部标杆对比，这种要考虑指标内涵的一致性问题以及获取的成本大小；二为与自身历史数据对比，也就是经验数据了，寻找一个历史的均衡点，指标偏差过大，无论是高低都代表异常的存在；第三种将企业目标作为标杆值，最简单但也是最有效的方式，比如市场占有率提高10%、管理费用降低5%。
数据字典或数据标准化的工作，看似很简单，然而却是实施过程中最大的风险之处！
信息整合第三部曲——数据整合
那么，我们讲的信息整合第三步——数据整合的工作指什么呢？简单点说，就是规定在崔家峪下车的人数如何获得，以哪个数值为标准，比如不考虑半途上车的人，比如以出城时点的车上乘客为统计范围等。术语一点的说法，就是数据字典或数据标准化的工作，这是一个看似很简单，然而却是实施过程中最大的风险之处，我们在另一篇文章中有专门的分析。在我们的咨询过程中，经常遇到类似的问题。比如某大型分销企业销售收入的核算问题，是以终端实际销售额，是以工厂出库量，还是以集团发货量为依据；在分公司考核时，是以销售量还是以销售额来衡量，这里边涉及消费差异、产品差异、历史原因等多方面的因素，以什么为标准不是一个谈笑间就能解决的问题。另外还有数据的获得通道、频次等问题，都是需要综合考虑与衡量的。数据整合质量的高低，直接决定了下一步系统实现的成败，而这一步却往往在事前得不到充分的重视，尤其是企业方的重视。在做需求分析时，企业往往是把以往的一些表格、报表扔给咨询公司或实施商了事，或者在做实施计划时，压根就没考虑过这一步工作，也许给安排二个星期的数据调研就算不错的了。如此软件方只能照本宣科进行系统配置，大量的后期工作就产生了，数据不一致、数据不准，烦！推倒重来？不可能！修修补补？不可能解决根本问题。
如果前面三步结束了，接下来的系统实施其实就是个相对简单的事情了。
信息整合第四部曲——系统实现
如果前面三步结束了，接下来的系统实施其实就是个相对简单的事情了。分析指标与维度、数据标准、获取通道、标杆值都有了，只需要通过各种各式的软件进行相应配置即可。当然，不同的软件适用范围不同，切合企业实际的匹配度也不同，选型还是一个细致的工作，不过有了前边的基础，做这个工作相对就简单多了，企业省心，软件方也省心。故事中的并车系统并没有什么信息系统支撑，只是利用了下手机通讯这一不新不旧的通讯工具而已，但其良好的工作机制却也能给我们一些启发。比如：
信息沟通的流程设置：2号车先与3号车沟通，再将2、3车信息综合给1号车的顺序是很重要的，道理也很简单；
沟通的时间节点设置：在2号车出城约10分钟时，3号车也差不多刚刚出城，车上乘客人数基本固定，此时的信息相对准确，太早则不准确了；
最重要的一点，就是有快速的异常处理机制：2号车停车待油耽误行程，影响原定方案，则必须打2个电话沟通信息，否则系统运行肯定会不灵光。对照我们见过的信息系统，往往因为某一点的问题，而导致上线推迟甚至瘫痪，就是缺少异常处理机制。说的远一点，“处变不惊”才是企业永续经营的根本，不经历风雨哪能见彩虹呢。
如今，信息整合、信息集成已经成为各企业，尤其一些大型企业，在其信息系统相对完善的过程中面临的一个新课题。所幸的是，企业信息化咨询项目中众多的实践经验，给了我们不断总结项目成功经验和教训的机会，我们也因此总结出了信息整合的四部曲——经营分析、对标、数据整合、系统实现。而每一部曲究竟是什么含意呢？让我先从一个真实的故事讲起。
故事是真实的，发生在07年春节我从县城回家的路上。说起我的家乡，想必很多人都会唱那首耳熟能详的《沂蒙小调》，而地下大峡谷、800米长的千米地下漂流、地下萤火虫洞等新奇的景点，更一如歌声中传唱的那般风光旖旎。我回家的路线要乘坐沂水-龙湾（最边缘的乡镇）沿线的客车，全程将近80公里，中间经过4个乡镇，分别是黄山、崔家峪、下尉、高庄，而我是在崔家峪过后4公里处下车。由于是春运高峰，小客车被挤的满满当当的，差不多赶得上上海的8点档公交车了。
车一出城，女售票员开始高喊，“黄山下车的说一下！”有人应声有人举手，粗略统计后，售票员拿起现代高科技通讯工具——手机开始跟前一班车（为描述方便，编号为1号车）和后一班车（3号车）交流，从其与司机的交谈中判断他们的结论是，3号车在崔家峪将去下尉以远的乘客转移过来，我们这班车（2号车）在下尉将高庄和终点龙湾的并到1号车，3号车就将从崔家峪返回，而2号车将从下尉返回，估计在高庄还有一次乘客交接吧。人民群众的智慧是伟大的，谁让汽油涨价来着，怪只能怪伊拉克战争了；而且家乡人比较淳朴，也不计较中间换了几次车，反正不加钱，拉到家算事。看着累的朋友可以直接看示意图1吧。
小车呼哧呼哧的向前冲，我还正在盘算我要不要倒车呢，车突然停了，不动了。也就是刚出城不到2公里吧，小车没油了。在司机骂咧咧的手机通话中，了解到是因为昨天的司机没加够油，按约定本该加200元的，他却只加了100元，而交接时告诉现在的司机一句话，“加过油了。”而且最关键的是，这车的油表坏了，司机根本看不到还有多少油！山东的路值得骄傲，可是路上的车就让人汗颜了！
所幸的是汽油耗尽地点发生在距离一个加油站只有200米左右的地方，拿桶买油很快，可是泵油却出了问题，越着急越泵不上油，地上淌掉的汽油也足有一小桶了。而此时，3号车已经赶上来了。短暂商议后，也是打了几个电话吧，我们这车去崔家峪的人转移到3号车上，而让1号车在崔家峪等待，直接接收3号车上去高庄和龙湾的乘客，2号车则在崔家峪接收3号车上去往下尉的乘客。乘客自己判断是不是要转移，我虽然是在崔家峪辖区，却在崔家峪与下尉的中点位置，所以不能转车，却只好留在2号车上等待了。大约20分钟后，泵油在司机的满头大汗中结束了，然后小客车在其不断的抱怨中启动上路。
至崔家峪，接收等待多时的3号车剩余乘客，我在去往下尉的中点下车，估计下尉的某处停泊着等待乘客的1号车吧，他们大概已经等待30分钟了。
至于并车行为的社会科学议题我们暂不去争论，比如是否超载，是否损害了乘客的利益，是否违反了当地的客运管理规则等。我们来分析一下小故事中蕴含的信息整合的思想。
自上而下的指标梳理对其信息整合、决策体系构建来说是必不可少的、直接决定成败的一步。
信息整合第一部曲——经营分析
在乘客上车时，都会告诉售票员去往哪里，再通过途中的询问确认（我也没搞明白为什么售票员问的是黄山下车的有几个，也许她忘了吧），售票员拥有以下数据：
同样，1号、3号车上都有这样的信息卡片，如表2，表3所示：
考虑对超载管制不严格等因素，可忽略途中上客数。
而在沟通过程中，3号车只需要告诉2号车下尉8人、高庄6人两个数字，2号只需要告诉1号车高庄及以后的乘客数16人（本身5+5加上3号车转移过来的6）一个数字，而1号车要反馈给2号车在1号车上有14（7+7）人是去高庄和龙湾的。结果就是崔家峪第一次交接后：3号车0人返回，2号车32人（原来的8+5+5以及转过来的8+6），1号车不参与。下尉第二次交接后2号车0人返回，1号车30人（原来的7+7以及转过来的16）。他们是多班车轮倒的，至于算法的最优性我们也暂不去讨论他，有兴趣的人可以帮他们设计一个并车方案，比如几辆车参与，并车地点选择等。
在此，我们要强调的是：只传递并获取与决策相关的信息。现在很多人，尤其企业领导层抱怨陷于了所谓的“知识海洋”，原因就是这一点做得不够好。比如3号车有必要告诉2号车在崔家峪下几个吗？2号车有必要告诉1号车去下尉的有几个吗？1号车有必要跟3号车联系吗？
要想实现这一目标，企业必须对其所掌握和运行中的各种数据、信息进行分析整理，也就是我们所说的信息整合的第一步——经营分析的工作，其核心就是关键指标的梳理。比如梳理出三车并车系统中的3号车通往下尉以远的乘客数、2号车上预计通往高庄以远的乘客数、1号车上已有通往高庄以远乘客数三个关键指标就够了。如图3所示。06年在AMT咨询的某项目中我们曾给某外资企业总经理建议每天要看三个看板，一是重要项目看板，显示企业每日现金流入、订单量累计等5个关键指标；二是异常项目看板，显示的则是订单变更、延迟交付等5个需重点关注的指标数值；三是综合监控看板，是监控企业业务正常运转情况的一些指标，只有指标出现异常时才显示，状况良好则是空白看板。在跟众多企业接触过程中，我们越来越强烈的感受到这种自上而下的指标梳理对其信息整合、决策体系构建来说是必不可少的、直接决定成败的一步。
通过第一步，关键指标有了，那么指标维持在什么水平叫好呢？
信息整合第二部曲——对标
大家有没有思考过故事中的三车联合并车行为能稳定，原因是什么？汽油价格上升、车多客少等利益因素仅构成了必要性，那么可行性呢？基本假设如下，在城镇与县城之间每天发生的来来往往基本上是个稳定的模式，今天你去走亲戚，明天他去买东西，个体随机，群体就是一个概率事件了。于是长期奔跑于这一客运线客车的经验数字导致了这一并车行为的可行性，比如每一班车中到龙湾的也就5个，到高庄的也是5个水平，到下尉的8个水平，到崔家峪和黄山的14个水平。而三车综合后到高庄、龙湾的就是30个左右，刚好一满车，到下尉（含到高庄、龙湾）的满足2车各30个左右的水平，一个车2/3路程、一个车1/2路程的空余产生了，并车的可行性也就产生了。
分析这个过程的意义是什么呢？我们强调的是一个标杆值的确定问题，也就是我们所说的信息整合的第二步工作。通过第一步，关键指标有了，那么指标维持在什么水平叫好呢？这是摆在企业管理者面前的一个很直接的问题，于是对标的工作就有了必要性了。但是，对标如何做呢？虽然5-5-8-14的经验数据能构成具体并车过程可行判断的标杆值，比如如果2号车中去黄山和崔家峪的只有3个，那么3号车在崔家峪并客给2号车就基本不可行了；但是企业面临的内外部环境是多变的，不可能像故事中的并车系统那么稳定，对标就显得是个困难的工作。在实际操作中，我们一般要综合标杆的可获得成本高低、标杆的价值权重等因素对不同的指标建议不同的对标方式，一般有三种方式，一为外部标杆对比，这种要考虑指标内涵的一致性问题以及获取的成本大小；二为与自身历史数据对比，也就是经验数据了，寻找一个历史的均衡点，指标偏差过大，无论是高低都代表异常的存在；第三种将企业目标作为标杆值，最简单但也是最有效的方式，比如市场占有率提高10%、管理费用降低5%。
数据字典或数据标准化的工作，看似很简单，然而却是实施过程中最大的风险之处！
信息整合第三部曲——数据整合
那么，我们讲的信息整合第三步——数据整合的工作指什么呢？简单点说，就是规定在崔家峪下车的人数如何获得，以哪个数值为标准，比如不考虑半途上车的人，比如以出城时点的车上乘客为统计范围等。术语一点的说法，就是数据字典或数据标准化的工作，这是一个看似很简单，然而却是实施过程中最大的风险之处，我们在另一篇文章中有专门的分析。在我们的咨询过程中，经常遇到类似的问题。比如某大型分销企业销售收入的核算问题，是以终端实际销售额，是以工厂出库量，还是以集团发货量为依据；在分公司考核时，是以销售量还是以销售额来衡量，这里边涉及消费差异、产品差异、历史原因等多方面的因素，以什么为标准不是一个谈笑间就能解决的问题。另外还有数据的获得通道、频次等问题，都是需要综合考虑与衡量的。数据整合质量的高低，直接决定了下一步系统实现的成败，而这一步却往往在事前得不到充分的重视，尤其是企业方的重视。在做需求分析时，企业往往是把以往的一些表格、报表扔给咨询公司或实施商了事，或者在做实施计划时，压根就没考虑过这一步工作，也许给安排二个星期的数据调研就算不错的了。如此软件方只能照本宣科进行系统配置，大量的后期工作就产生了，数据不一致、数据不准，烦！推倒重来？不可能！修修补补？不可能解决根本问题。
如果前面三步结束了，接下来的系统实施其实就是个相对简单的事情了。
信息整合第四部曲——系统实现
如果前面三步结束了，接下来的系统实施其实就是个相对简单的事情了。分析指标与维度、数据标准、获取通道、标杆值都有了，只需要通过各种各式的软件进行相应配置即可。当然，不同的软件适用范围不同，切合企业实际的匹配度也不同，选型还是一个细致的工作，不过有了前边的基础，做这个工作相对就简单多了，企业省心，软件方也省心。故事中的并车系统并没有什么信息系统支撑，只是利用了下手机通讯这一不新不旧的通讯工具而已，但其良好的工作机制却也能给我们一些启发。比如：
信息沟通的流程设置：2号车先与3号车沟通，再将2、3车信息综合给1号车的顺序是很重要的，道理也很简单；
沟通的时间节点设置：在2号车出城约10分钟时，3号车也差不多刚刚出城，车上乘客人数基本固定，此时的信息相对准确，太早则不准确了；
最重要的一点，就是有快速的异常处理机制：2号车停车待油耽误行程，影响原定方案，则必须打2个电话沟通信息，否则系统运行肯定会不灵光。对照我们见过的信息系统，往往因为某一点的问题，而导致上线推迟甚至瘫痪，就是缺少异常处理机制。说的远一点，“处变不惊”才是企业永续经营的根本，不经历风雨哪能见彩虹呢。