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福特公司要在困境下重振声威，领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历。而穆拉利曾带领波音公司扭亏为盈，并在9.11后较好地处理了波音困境
理想主义者小福特坚持了27年——低调进入，缓慢升温，然后高调地爆发，直至黯然退幕。在新的CEO到来之前，他还说“我并不急于找人代替我，这里仍是我的激情所在”。但话没说多久，激情就开始让位于现实。
在CEO的位置上呆了5年，他曾经努力将个人魅力和家族品牌完美地表现在公众面前，试图成为祖父那样的人物。但现在，他的理想崩溃了。
或者，小福特还寄望于穆拉利。这位新任福特CEO正进行大刀阔斧的改革。可是，即便穆拉利能带领福特重振声威，那光荣的一刻也不属于小福特。
1979年，小福特作为一名产品计划分析师加入福特汽车公司。1982年，在福特与UAW进行的具有突破性的劳资谈判中，小福特在公司“全国谈判小组”任职，谈判结果使雇员广泛参与公司事务，为汽车行业带来了革命性的变革。
随后十年，小福特在公司业务中日渐成熟。但福特的命运却朝着相反的方向行走。2001年，福特出现了55亿美元的巨额亏损。困境之中，小福特成功取代当时的福特CEO纳塞尔，成为30年来首位走到台前的家族代表。在此之前，占有公司5％股份和40％投票权的福特家族一直处于二线位置。
就任CEO之后，小福特把注意力放在了改善质量、降低成本和推出新产品方面。他在可能的范围内削减成本，整合资源，重点加强优势品牌的开发。
同时，作为“终身环保主义者”的小福特，立志走可持续发展的路线，发展“绿色”汽车。他说服公司董事会投资20亿美元，把设在底特律附近规模巨大的里弗鲁日工厂转变为向全球展示“可持续生产”的窗口。
但小福特的环保理想并未维持多久，在市场压力之下，他开始重新加大对传统优势——轻型卡车和SUV的投入，这遭受到更多环保主义者的讽刺。在小福特上任头两年，公司亏损总额仍然高达64亿美元。
2004年，在全球高油价的打击下，轻型卡车和SUV的销量大幅下降，美国SUV市场销量整体下降18％，小福特之前的判断错误让以此为传统优势的福特受到巨大打击。到后来，福特的产量只有生产能力的70％。在这种状况之下，福特实行了大幅降价促销。但降价行为既缩减了产品的利润空间，又透支了未来的消费者，只能在短期内缓解状况，而真正需要的深层次改革却被延误。
2005年，福特北美业务亏损达15.5亿美元。而今年，福特继续亏损，第二季度亏损额已达123亿美元，以致被迫修改财务计划，增加亏损预期。在油价的影响下，福特的发现者SUV和F系列皮卡销售不断降低。今年8月，福特更宣布将四季度的产量下调21％。
10月30日，福特公司宣布今年三季度亏损58亿美元，全年亏损预计将达70亿到80亿美元。继去年被信用评级公司定位垃圾债券之后，今年可能被再次调低评级，继而很大地影响福特的贷款能力。而在7月，福特已经“耻辱性”地被丰田超越，让出了行业第二的位置。
小福特终于下决心就管理风格、成本、产品和公司架构等方面对福特进行根本改革，实行“前进计划”。
该计划的主要内容包括：改变保守的、从上而下的管理风格；放弃传统道路——“只要生产就有人买”的做法，重新专注于设计、安全和技术创新。当然，也包括裁员和消减大量过剩的产能。
小福特认为，公司要在困境下重振声威，领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历。而穆拉利曾带领波音公司扭亏为盈，并在9.11后较好地处理了波音困境。他认为，穆拉利适合这种另类的领导环境——无路可退。
继续担任董事长的小福特和穆拉利在解决福特危机方面正达成共识。他们一致认为应进行内部改革，而非寻求合作伙伴或出让资产。
小福特说，北美业务扭亏为盈的时间“不会迟于2008年”。说这话的时候，他仍充盈希望、肯定和一种已经持续27年的激情。他的名字是威廉·福特。
理想主义者小福特坚持了27年——低调进入，缓慢升温，然后高调地爆发，直至黯然退幕。在新的CEO到来之前，他还说“我并不急于找人代替我，这里仍是我的激情所在”。但话没说多久，激情就开始让位于现实。
在CEO的位置上呆了5年，他曾经努力将个人魅力和家族品牌完美地表现在公众面前，试图成为祖父那样的人物。但现在，他的理想崩溃了。
或者，小福特还寄望于穆拉利。这位新任福特CEO正进行大刀阔斧的改革。可是，即便穆拉利能带领福特重振声威，那光荣的一刻也不属于小福特。
1979年，小福特作为一名产品计划分析师加入福特汽车公司。1982年，在福特与UAW进行的具有突破性的劳资谈判中，小福特在公司“全国谈判小组”任职，谈判结果使雇员广泛参与公司事务，为汽车行业带来了革命性的变革。
随后十年，小福特在公司业务中日渐成熟。但福特的命运却朝着相反的方向行走。2001年，福特出现了55亿美元的巨额亏损。困境之中，小福特成功取代当时的福特CEO纳塞尔，成为30年来首位走到台前的家族代表。在此之前，占有公司5％股份和40％投票权的福特家族一直处于二线位置。
就任CEO之后，小福特把注意力放在了改善质量、降低成本和推出新产品方面。他在可能的范围内削减成本，整合资源，重点加强优势品牌的开发。
同时，作为“终身环保主义者”的小福特，立志走可持续发展的路线，发展“绿色”汽车。他说服公司董事会投资20亿美元，把设在底特律附近规模巨大的里弗鲁日工厂转变为向全球展示“可持续生产”的窗口。
但小福特的环保理想并未维持多久，在市场压力之下，他开始重新加大对传统优势——轻型卡车和SUV的投入，这遭受到更多环保主义者的讽刺。在小福特上任头两年，公司亏损总额仍然高达64亿美元。
2004年，在全球高油价的打击下，轻型卡车和SUV的销量大幅下降，美国SUV市场销量整体下降18％，小福特之前的判断错误让以此为传统优势的福特受到巨大打击。到后来，福特的产量只有生产能力的70％。在这种状况之下，福特实行了大幅降价促销。但降价行为既缩减了产品的利润空间，又透支了未来的消费者，只能在短期内缓解状况，而真正需要的深层次改革却被延误。
2005年，福特北美业务亏损达15.5亿美元。而今年，福特继续亏损，第二季度亏损额已达123亿美元，以致被迫修改财务计划，增加亏损预期。在油价的影响下，福特的发现者SUV和F系列皮卡销售不断降低。今年8月，福特更宣布将四季度的产量下调21％。
10月30日，福特公司宣布今年三季度亏损58亿美元，全年亏损预计将达70亿到80亿美元。继去年被信用评级公司定位垃圾债券之后，今年可能被再次调低评级，继而很大地影响福特的贷款能力。而在7月，福特已经“耻辱性”地被丰田超越，让出了行业第二的位置。
小福特终于下决心就管理风格、成本、产品和公司架构等方面对福特进行根本改革，实行“前进计划”。
该计划的主要内容包括：改变保守的、从上而下的管理风格；放弃传统道路——“只要生产就有人买”的做法，重新专注于设计、安全和技术创新。当然，也包括裁员和消减大量过剩的产能。
小福特认为，公司要在困境下重振声威，领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历。而穆拉利曾带领波音公司扭亏为盈，并在9.11后较好地处理了波音困境。他认为，穆拉利适合这种另类的领导环境——无路可退。
继续担任董事长的小福特和穆拉利在解决福特危机方面正达成共识。他们一致认为应进行内部改革，而非寻求合作伙伴或出让资产。
小福特说，北美业务扭亏为盈的时间“不会迟于2008年”。说这话的时候，他仍充盈希望、肯定和一种已经持续27年的激情。他的名字是威廉·福特。