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福特公司要在困境下重振声威,领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历。而穆拉利曾带领波音公司扭亏为盈,并在9.11后较好地处理了波音困境
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/xinq/xinq200612/xinq20061226-1-l.jpg)
理想主义者小福特坚持了27年——低调进入,缓慢升温,然后高调地爆发,直至黯然退幕。在新的CEO到来之前,他还说“我并不急于找人代替我,这里仍是我的激情所在”。但话没说多久,激情就开始让位于现实。
在CEO的位置上呆了5年,他曾经努力将个人魅力和家族品牌完美地表现在公众面前,试图成为祖父那样的人物。但现在,他的理想崩溃了。
或者,小福特还寄望于穆拉利。这位新任福特CEO正进行大刀阔斧的改革。可是,即便穆拉利能带领福特重振声威,那光荣的一刻也不属于小福特。
1979年,小福特作为一名产品计划分析师加入福特汽车公司。1982年,在福特与UAW进行的具有突破性的劳资谈判中,小福特在公司“全国谈判小组”任职,谈判结果使雇员广泛参与公司事务,为汽车行业带来了革命性的变革。
随后十年,小福特在公司业务中日渐成熟。但福特的命运却朝着相反的方向行走。2001年,福特出现了55亿美元的巨额亏损。困境之中,小福特成功取代当时的福特CEO纳塞尔,成为30年来首位走到台前的家族代表。在此之前,占有公司5%股份和40%投票权的福特家族一直处于二线位置。
就任CEO之后,小福特把注意力放在了改善质量、降低成本和推出新产品方面。他在可能的范围内削减成本,整合资源,重点加强优势品牌的开发。
同时,作为“终身环保主义者”的小福特,立志走可持续发展的路线,发展“绿色”汽车。他说服公司董事会投资20亿美元,把设在底特律附近规模巨大的里弗鲁日工厂转变为向全球展示“可持续生产”的窗口。
但小福特的环保理想并未维持多久,在市场压力之下,他开始重新加大对传统优势——轻型卡车和SUV的投入,这遭受到更多环保主义者的讽刺。在小福特上任头两年,公司亏损总额仍然高达64亿美元。
2004年,在全球高油价的打击下,轻型卡车和SUV的销量大幅下降,美国SUV市场销量整体下降18%,小福特之前的判断错误让以此为传统优势的福特受到巨大打击。到后来,福特的产量只有生产能力的70%。在这种状况之下,福特实行了大幅降价促销。但降价行为既缩减了产品的利润空间,又透支了未来的消费者,只能在短期内缓解状况,而真正需要的深层次改革却被延误。
2005年,福特北美业务亏损达15.5亿美元。而今年,福特继续亏损,第二季度亏损额已达123亿美元,以致被迫修改财务计划,增加亏损预期。在油价的影响下,福特的发现者SUV和F系列皮卡销售不断降低。今年8月,福特更宣布将四季度的产量下调21%。
10月30日,福特公司宣布今年三季度亏损58亿美元,全年亏损预计将达70亿到80亿美元。继去年被信用评级公司定位垃圾债券之后,今年可能被再次调低评级,继而很大地影响福特的贷款能力。而在7月,福特已经“耻辱性”地被丰田超越,让出了行业第二的位置。
小福特终于下决心就管理风格、成本、产品和公司架构等方面对福特进行根本改革,实行“前进计划”。
该计划的主要内容包括:改变保守的、从上而下的管理风格;放弃传统道路——“只要生产就有人买”的做法,重新专注于设计、安全和技术创新。当然,也包括裁员和消减大量过剩的产能。
小福特认为,公司要在困境下重振声威,领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历。而穆拉利曾带领波音公司扭亏为盈,并在9.11后较好地处理了波音困境。他认为,穆拉利适合这种另类的领导环境——无路可退。
继续担任董事长的小福特和穆拉利在解决福特危机方面正达成共识。他们一致认为应进行内部改革,而非寻求合作伙伴或出让资产。
小福特说,北美业务扭亏为盈的时间“不会迟于2008年”。说这话的时候,他仍充盈希望、肯定和一种已经持续27年的激情。他的名字是威廉·福特。
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理想主义者小福特坚持了27年——低调进入,缓慢升温,然后高调地爆发,直至黯然退幕。在新的CEO到来之前,他还说“我并不急于找人代替我,这里仍是我的激情所在”。但话没说多久,激情就开始让位于现实。
在CEO的位置上呆了5年,他曾经努力将个人魅力和家族品牌完美地表现在公众面前,试图成为祖父那样的人物。但现在,他的理想崩溃了。
或者,小福特还寄望于穆拉利。这位新任福特CEO正进行大刀阔斧的改革。可是,即便穆拉利能带领福特重振声威,那光荣的一刻也不属于小福特。
1979年,小福特作为一名产品计划分析师加入福特汽车公司。1982年,在福特与UAW进行的具有突破性的劳资谈判中,小福特在公司“全国谈判小组”任职,谈判结果使雇员广泛参与公司事务,为汽车行业带来了革命性的变革。
随后十年,小福特在公司业务中日渐成熟。但福特的命运却朝着相反的方向行走。2001年,福特出现了55亿美元的巨额亏损。困境之中,小福特成功取代当时的福特CEO纳塞尔,成为30年来首位走到台前的家族代表。在此之前,占有公司5%股份和40%投票权的福特家族一直处于二线位置。
就任CEO之后,小福特把注意力放在了改善质量、降低成本和推出新产品方面。他在可能的范围内削减成本,整合资源,重点加强优势品牌的开发。
同时,作为“终身环保主义者”的小福特,立志走可持续发展的路线,发展“绿色”汽车。他说服公司董事会投资20亿美元,把设在底特律附近规模巨大的里弗鲁日工厂转变为向全球展示“可持续生产”的窗口。
但小福特的环保理想并未维持多久,在市场压力之下,他开始重新加大对传统优势——轻型卡车和SUV的投入,这遭受到更多环保主义者的讽刺。在小福特上任头两年,公司亏损总额仍然高达64亿美元。
2004年,在全球高油价的打击下,轻型卡车和SUV的销量大幅下降,美国SUV市场销量整体下降18%,小福特之前的判断错误让以此为传统优势的福特受到巨大打击。到后来,福特的产量只有生产能力的70%。在这种状况之下,福特实行了大幅降价促销。但降价行为既缩减了产品的利润空间,又透支了未来的消费者,只能在短期内缓解状况,而真正需要的深层次改革却被延误。
2005年,福特北美业务亏损达15.5亿美元。而今年,福特继续亏损,第二季度亏损额已达123亿美元,以致被迫修改财务计划,增加亏损预期。在油价的影响下,福特的发现者SUV和F系列皮卡销售不断降低。今年8月,福特更宣布将四季度的产量下调21%。
10月30日,福特公司宣布今年三季度亏损58亿美元,全年亏损预计将达70亿到80亿美元。继去年被信用评级公司定位垃圾债券之后,今年可能被再次调低评级,继而很大地影响福特的贷款能力。而在7月,福特已经“耻辱性”地被丰田超越,让出了行业第二的位置。
小福特终于下决心就管理风格、成本、产品和公司架构等方面对福特进行根本改革,实行“前进计划”。
该计划的主要内容包括:改变保守的、从上而下的管理风格;放弃传统道路——“只要生产就有人买”的做法,重新专注于设计、安全和技术创新。当然,也包括裁员和消减大量过剩的产能。
小福特认为,公司要在困境下重振声威,领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历。而穆拉利曾带领波音公司扭亏为盈,并在9.11后较好地处理了波音困境。他认为,穆拉利适合这种另类的领导环境——无路可退。
继续担任董事长的小福特和穆拉利在解决福特危机方面正达成共识。他们一致认为应进行内部改革,而非寻求合作伙伴或出让资产。
小福特说,北美业务扭亏为盈的时间“不会迟于2008年”。说这话的时候,他仍充盈希望、肯定和一种已经持续27年的激情。他的名字是威廉·福特。