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随着外包产业的逐渐成熟。传统的外包模式已经无法满足外包客户的业务需求和供应商的利润需求,新一代的外包模式由此产生。本文针对获益型外包这一新型外包模式进行了详细的阐述,通过与传统外包模式的对比,从供应商和外包服务商两方面进行分析,突出其双赢的商业模式和成本与服务平衡的价格模式。以及界定清晰、结果可量化等特点,从根本上剖析了这种外包关系的彻底改变。
关键词 外包模式 获益型外包 五个原则
还存在更好的外包方式吗?这是一个在外包客户与服务供应商中间普遍存在且经常会被问到的问题。好消息是在过去的10年中,一直在思考这个问题的领导者们在不断挑战传统,由此产生了新一代的外包模式,我们称之为“既得外包/获益型外包”。
说到大家熟悉的名词:战略采购,基本上有三种类型的供应商:
交易型供应商:供应商的权限被严格限制,每一个订单都有明确生产制造指令。
优先型供应商:这种供应商凭借通过认证或者多年的经验预先通过资格审查。优先型供应商经常可以免除一定的检查环节,如不必完全符合总体采购订单特定的与总体生产制造指令不同的-环节等。
战略联盟型供应商:这一类型的特点是公司之间保持着“第三”级别(“C”-level)的关系,他们有共享的知识及相关操作。这两家公司之间建立的工作关系更像是同一家公司的不同部门。获益型外包在优先型供应商与战略联盟型供应商中间创造了一个新的级别。这种关系比战略联盟更加紧密,也不需要那么多的运营基础设施,但它却将与优先型供应商之间的关系上升至一个全新的高度。
没有哪两个获益型外包的伙伴关系是相同的,不过所有良性的伙伴关系都是一种基于绩效的合作,其基础是尽可能多的创新与提升服务,减少公司采购的成本,提升供应商的利润空间。这种基于绩效进行合作的发展趋势促使外包客户与供应商共同致力于找到基于绩效实现,同时紧密结合双方利益的解决方案。
获益型外包合同的核心就是对期望的结果达成共识,这个共识清晰地界定出如果超出或没有达到目标将分别采取的财务奖惩办法。在一份合同中,不管外包什么,外包双方都要能够通过努力实现合同中规定的目标来获得额外收益。但是,要明白很重要的一点——获益型外包不是收益的共享。
在这种情况下,供应商面临着一个挑战:投入智力或者资金来解决外包客户的问题。他们这样做也是一种冒险,实质上是把自己的资金或资源放进了合作中。供应商关注于他们如何能够最好地应用那些为外包客户带去价值的世界一流流程、技术和能力。供应商对外包客户承诺创造更多价值的同时将风险转移到r自己这边。作为交换,外包客户允许供应商赚取更多的利润(在他们服务的领域高于且超过其服务领域的行业平均利润)来实现这个不断增长的价值。这是一个双赢的获益型外包合作关系——一种模式的转变,我们将在下一部分讨论这种模式的转变。
“我们”与“我”
获益型外包协议中的核心是对外包客户与供应商双赢的真正认同。虽然有人号称他们是合作伙伴关系,但是我们的经验和研究发现绝大多数的组织有一个内在的需求,那就是最大化自己的利益。这种方式通常被称为“这对我有什么好处”(WIIFMe)的方法。
“合作伙伴者”这个词意味着有两方面:要达成获益型外包协议就需要专注于创造这样一种双方共同的工作来保证彼此最终成功的文化双方一起工作来保证彼此最终的成功。在意识上应该从“我们与他们”转变为“咱们/我们”——我们称之为“这对我们有什么好处”(WIIFWe)的方法。
处于获益型外包关系下的公司应当像一对共生体一样。合作的目标首先要明确,然后是联合双方的利益。当这种合作关系变得更加紧密时,就不仅仅是简单地满足要求了。
WIIFWe方法努力揭示一个比合作任何一方现在意识到的机会更大的机会,而不是最大化单方的机会。WIIFWe挑战了传统的输赢观念,将之淘汰出局。一家公司努力使份额最大化而不是想吃掉整个蛋糕,这不是获益型外包的合作方式,并且很有可能达成一种有隐患的协议。
从一种忽视监督和控制到限制互相尊重的文化进行转化,对大多数的外包客户而言不是一个容易的转变过程。对手般的关系经常持续存在,要变成一种真正的双赢关系还需要实践、磨合、练习。我们经常建议指派一个中立方,他们就像是监督输赢模式的警察一样,当组织陷入传统的输赢思维的时候他们能够指出来。
获益型外包不适合那些懦弱的人来执行,它需要来自双方公司的、致力于此的、有执行权的领导者,他们愿意超越大多数公司在采购产品和服务时所采取的传统的输赢方法。
不幸的是,一些高管经常自视级别甚高,而不接受这种“输赢监督警察”的指导,并且这些高管坚持做那些他们所认为的要做的对公司有利的事情,而不是那些为实现获益型外包合作关系而努力的事情。
在这种情况下,我们建议双方先简单地同意或不同意,且意识到他们在达成可能是最好的外包协议的能力上有所欠缺。你并不一定非要放弃你的努力,但你应该意识到由此而最终你们达成的共识有可能还是糟糕至极的。最后,好消息就是协议与合作关系很有可能比严格的传统意义上的方法更好,至少你可以避免一些典型的外包的“痛点”。
所有的公司都应注意防范对手进攻的一个常见之处就是双方组织中的专业雇员与律师。他们可能是获益型外包的“死亡之吻”,因为他们所有的专业性都是建立在为他们自己的公司谋取最大利益的思维之上的。我们社会中的很多商业文化与历史都牢牢地信奉着输赢的哲学。监督输赢的警察在身边可随时来核查合同与法律部门。如果他们的行为表现成为了获益型外包的障碍,一旦有可能,这个责任人就会被有着另一种思维方式的人替换掉。
真正的双赢哲学需要获得双方组织的努力与承诺。外包并不意味着可以全身而退,外包客户不再管理这项工作:它一定是一种伴随着定期、频繁的沟通来确定目标及处理工作的合作关系。虽然外包中最致命的问题出自于微观管理,但当一家公司完全甩手将一个流程移交给供应商时,新的麻烦也会出现。
这种合作关系一定是双方都在学习如何在一个双赢的理念上去工作。对于很多公司而言,双赢的思维是一种需要学习的行为,但一定不能学习传统的思维方式和方法。人际关系对于获益型外包来说至关重要。如果没有彼此信任,任何获益型外包的执行都将陷入协议和条款的泥潭。此外,外包客户与供应商都需要适应这种紧密关联的角色并感到舒服。当描述“什么”以及让供应商去“如何”操作时外包客户应恰当地描述“什么”以及让供应商去“如何”操作来感到舒服,反过来供应商在冒着风险“如何”做时也应与外包客户的感受一致。双方都应该不断克服流程中的、基础设施上的、技术方面的以及人方面的障碍。
大多数采用获益型外包的公司没有花很多时间来讨论,如何给供应商提供更多赚钱的机 会。他们更喜欢关注在相同或更低的成本基础上,供应商如何提供更大的价值和更好的服务。另外,在获益型外包关系中的供应商往往关注通过更高的潜在利润以及成功的合作关系而创造的高满意度可以使客户更愉快。因为双方是在一起工作来实现他们的目标的。获益型外包就像是一个真正的双赢关系,这也就是合作伙伴关系的真正含义。
在我们的经验里,只有那些在意识上真正挑战WIIFMe的公司才能建立真正的获益型外包合作伙伴关系,才会产生出色的成绩,这也意味着越不用WIIFWe的方法,产生的结果就越不理想。
获益型外包的五个原则
与WIIFWe思维紧密结合的五个原则是:
规则1:基于结果与基于交易过程的商业模式
传统上,许多外包协议是就一种单个业务的交易模式达成的。绝大多数情况下,它通过在成本外加一定费用的价格模式或者有竞争力的固定价格的模式来确保外包客户的每一笔业务都是最低价。在这种传统的方法中,服务供应商为每一个业务付费——无论是否需要。整个过程效率越低,服务供应商赚得就越多。
这种模式使得外包客户的交易价格达到最低,但并不能满足他们的真正需求。获益型外包是基于结果的运行模式来运行的,重点关注供应商的利益与外包客户的需求挂钩:一个有效又节约成本的整体解决方案。
基于业绩的商业模式从本质上改变了一家公司如何采购服务。获益型外包的概念相当的直接;不是外包客户为供应商提供的各种服务活动——比如为库存或者花费时间的技术支持而付费,而是外包客户及其供应商就所需要的业绩结果达成了共识。这些仍能够量化但形式却不同:他们可以设置成可用性及可靠性的成本、收入、雇员或客户满意,或者甚至可以是资产投资目标。实际上,获益型外包购买的是结果而不是一个一个的业务交易。
规则2:关注“什么”,而不是“如何”
采用一种获益型外包的商业模式并不能改变工作的本质。真正改变的是外包客户购买服务的方式。
在获益型外包关系中,外包客户明确他们想要什么,由供应商来决定如何实现这些需要。他们外包的理由是:由外包客户自己运作要么太贵,要么效率低下,或者两者皆有。外包可以让那些做得比他们擅长的人来做。
最有效的获益型外包合作伙伴关系花极少时间讨论为达到外包客户的要求供应商所必须遵循的流程,相反,他们关注于整体业绩的要求是什么。由供应商来考虑如何把各支持资源整合到一起来实现目标。
根据获益型外包合作伙伴关系的范围,一些或所有为实现结果所需要开展的工作由外包转移到专家身上——服务供应商。
合作是获益型外包的核心。因为通常供应商负责越来越多的服务,且必须与其他供应商合作来保证成功。在一个良性的获益型外包合作伙伴关系中,供应商不再可以选择甩手说:“不是我的错!”下面的规则4(鼓励成本与服务平衡的价格模式)与本规则一起使用来创造积极的力量以避免这种情况。
规则3:界定清晰及可量化的结果
良好的获益型外包合作伙伴关系的第三个特征是清晰地定义双方的期望,且这个期望是可以量化的。这些结果被有限的——理想的情况,不超过五个——高标准表述出来。两家组织都应该在外包的过程中,特别是合同谈判时的过程中合作,花时间就如何界定成功的合作关系共同一起来建立明确的定义。事前花这些时间非常关键,可以避免参与的任何一方公司,在实施之后还在错误的目标上浪费时间或资源。
一旦所需要的结果得到一致承认并且清楚地表述出来,服务供应商就可以提出一套符合服务要求及定价要求的方案——这个价格通常指的是每一次服务的价格。这个从根本上改变了商业模式,风险从外包客户转嫁到了供应商身上。在最纯粹的获益型外包中,外包客户只为结果而不再为过程买单。供应商的收入取决于通过他们的整体解决方案所实现的价值,而不是他们所开展的工作。
规则4:鼓励成本与服务平衡的价格模式
这个模式建立在奖励供应商的合同类型(固定价格或者成本补偿)基础上。当建立这样一个模式时,需要应用两个原则。第一,价格模式必须平衡两家公司的风险与收益。协议应当保证供应商只承担在他控制范围内所作出的决定的风险。第二,协议应要求供应商提供整体解决方案,而不是某部分的工作。当获益型外包被合理地构建时,它将鼓励供应商来积极解决他们客户的问题。供应商越善于解决问题,外包客户就获得更多的激励(或者利润)。这种模式鼓励外包供应商开发和研究创新及成本的使用率更高,从而在保持或提高服务的同时降低成本。
获益型外包对于供应商来说,实质上是一种战略赌博,他们需要在既定的价格上达到服务水准。这种商业模式的本质是奖励那些在流程上的投入、提供的服务或相关产品产生了超出合同要求的回报的服务供应商。业绩合作伙伴通常是根据任一方规定的成本与服务的平衡而建立,以实现在相同成本上达到更高的服务水准,在更低的成本上达到相同的服务或者在更低的价格上达到更高的服务水准。如果服务供应商做得很好,他们将由此获得更多的收益。
获益型外包并不能保证服务供应商一定会获得更高的利润,但是它却让供应商有权限和自主权在服务过程中进行策略性投资,在能够产生更大回报的可靠性产品上进行投资。传统的成本加一定费用的合同或者固定单价将被淘汰。这种模式鼓励供应商逐渐在一个相同或者更低的价格上达到要求的服务水准。所以,供应商不得不借助于他们独有的技术与能力使整个过程更加有效——这也就意味着他们能够获得更多的利润。
获益型外包需要外包客户与供应商都愿意减少外包流程的总成本。由于外包关系中的彼此的依赖性要求,如果有流程影响到获益型外包的成功的话,应当建立一个鼓励服务供应商推动外包客户改变其内部流程的环境。
正确的价格模式支持业务发展,并且提供恰当合适的内在激励。清楚地知道外包商是利润的最大化者非常重要,这是有道理的,因为几乎没有哪个业务不是如此。
因此,需要探索外包客户可以通过什么去鼓励外包商为自己的利润工作,并且用额外的利润鼓励那部分工作。
规则5:内观与外观的治理结构
在外包的早期,许多外包客户犯了这个错误:他们简单地把工作扔给外包商,几乎没有明确的要求、绩效的考核标准或者服务水平的协议。让人担心的是,我们看到一些外包客户有大量的协议但都不是正式的合同,运作时几乎无据可依,在该出现的地方没有任何真正的“协议”。幸运的是,绝大多数采用外包服务的公司已解决了这个问题。然而也有不好的地方是,一些公司走向了另一个极端:今天的外包商通常有一个小团队人担任项目经理,他们在供应商内部进行管理。
一个有效的获益型外包合作伙伴关系是把工作交给真正专业的服务供应商。这种合作关系应当能够创造一种内观而不是外观的文化。让我们看看这两个词的意思,以对他们的区别有更好的理解。
内观:敏锐的观察与推理能力。
外观:大致地查看,忽略了危险。
如果你出色地完成了工作,选择了该领域中你信任的外包商,专家出色地完成了工作,为什么你还需要一个小团队通过一般性的监察去管理他们?一个架构合适的治理结构应该建立好的内观——而不是提供层层大致性的观察。
关键词 外包模式 获益型外包 五个原则
还存在更好的外包方式吗?这是一个在外包客户与服务供应商中间普遍存在且经常会被问到的问题。好消息是在过去的10年中,一直在思考这个问题的领导者们在不断挑战传统,由此产生了新一代的外包模式,我们称之为“既得外包/获益型外包”。
说到大家熟悉的名词:战略采购,基本上有三种类型的供应商:
交易型供应商:供应商的权限被严格限制,每一个订单都有明确生产制造指令。
优先型供应商:这种供应商凭借通过认证或者多年的经验预先通过资格审查。优先型供应商经常可以免除一定的检查环节,如不必完全符合总体采购订单特定的与总体生产制造指令不同的-环节等。
战略联盟型供应商:这一类型的特点是公司之间保持着“第三”级别(“C”-level)的关系,他们有共享的知识及相关操作。这两家公司之间建立的工作关系更像是同一家公司的不同部门。获益型外包在优先型供应商与战略联盟型供应商中间创造了一个新的级别。这种关系比战略联盟更加紧密,也不需要那么多的运营基础设施,但它却将与优先型供应商之间的关系上升至一个全新的高度。
没有哪两个获益型外包的伙伴关系是相同的,不过所有良性的伙伴关系都是一种基于绩效的合作,其基础是尽可能多的创新与提升服务,减少公司采购的成本,提升供应商的利润空间。这种基于绩效进行合作的发展趋势促使外包客户与供应商共同致力于找到基于绩效实现,同时紧密结合双方利益的解决方案。
获益型外包合同的核心就是对期望的结果达成共识,这个共识清晰地界定出如果超出或没有达到目标将分别采取的财务奖惩办法。在一份合同中,不管外包什么,外包双方都要能够通过努力实现合同中规定的目标来获得额外收益。但是,要明白很重要的一点——获益型外包不是收益的共享。
在这种情况下,供应商面临着一个挑战:投入智力或者资金来解决外包客户的问题。他们这样做也是一种冒险,实质上是把自己的资金或资源放进了合作中。供应商关注于他们如何能够最好地应用那些为外包客户带去价值的世界一流流程、技术和能力。供应商对外包客户承诺创造更多价值的同时将风险转移到r自己这边。作为交换,外包客户允许供应商赚取更多的利润(在他们服务的领域高于且超过其服务领域的行业平均利润)来实现这个不断增长的价值。这是一个双赢的获益型外包合作关系——一种模式的转变,我们将在下一部分讨论这种模式的转变。
“我们”与“我”
获益型外包协议中的核心是对外包客户与供应商双赢的真正认同。虽然有人号称他们是合作伙伴关系,但是我们的经验和研究发现绝大多数的组织有一个内在的需求,那就是最大化自己的利益。这种方式通常被称为“这对我有什么好处”(WIIFMe)的方法。
“合作伙伴者”这个词意味着有两方面:要达成获益型外包协议就需要专注于创造这样一种双方共同的工作来保证彼此最终成功的文化双方一起工作来保证彼此最终的成功。在意识上应该从“我们与他们”转变为“咱们/我们”——我们称之为“这对我们有什么好处”(WIIFWe)的方法。
处于获益型外包关系下的公司应当像一对共生体一样。合作的目标首先要明确,然后是联合双方的利益。当这种合作关系变得更加紧密时,就不仅仅是简单地满足要求了。
WIIFWe方法努力揭示一个比合作任何一方现在意识到的机会更大的机会,而不是最大化单方的机会。WIIFWe挑战了传统的输赢观念,将之淘汰出局。一家公司努力使份额最大化而不是想吃掉整个蛋糕,这不是获益型外包的合作方式,并且很有可能达成一种有隐患的协议。
从一种忽视监督和控制到限制互相尊重的文化进行转化,对大多数的外包客户而言不是一个容易的转变过程。对手般的关系经常持续存在,要变成一种真正的双赢关系还需要实践、磨合、练习。我们经常建议指派一个中立方,他们就像是监督输赢模式的警察一样,当组织陷入传统的输赢思维的时候他们能够指出来。
获益型外包不适合那些懦弱的人来执行,它需要来自双方公司的、致力于此的、有执行权的领导者,他们愿意超越大多数公司在采购产品和服务时所采取的传统的输赢方法。
不幸的是,一些高管经常自视级别甚高,而不接受这种“输赢监督警察”的指导,并且这些高管坚持做那些他们所认为的要做的对公司有利的事情,而不是那些为实现获益型外包合作关系而努力的事情。
在这种情况下,我们建议双方先简单地同意或不同意,且意识到他们在达成可能是最好的外包协议的能力上有所欠缺。你并不一定非要放弃你的努力,但你应该意识到由此而最终你们达成的共识有可能还是糟糕至极的。最后,好消息就是协议与合作关系很有可能比严格的传统意义上的方法更好,至少你可以避免一些典型的外包的“痛点”。
所有的公司都应注意防范对手进攻的一个常见之处就是双方组织中的专业雇员与律师。他们可能是获益型外包的“死亡之吻”,因为他们所有的专业性都是建立在为他们自己的公司谋取最大利益的思维之上的。我们社会中的很多商业文化与历史都牢牢地信奉着输赢的哲学。监督输赢的警察在身边可随时来核查合同与法律部门。如果他们的行为表现成为了获益型外包的障碍,一旦有可能,这个责任人就会被有着另一种思维方式的人替换掉。
真正的双赢哲学需要获得双方组织的努力与承诺。外包并不意味着可以全身而退,外包客户不再管理这项工作:它一定是一种伴随着定期、频繁的沟通来确定目标及处理工作的合作关系。虽然外包中最致命的问题出自于微观管理,但当一家公司完全甩手将一个流程移交给供应商时,新的麻烦也会出现。
这种合作关系一定是双方都在学习如何在一个双赢的理念上去工作。对于很多公司而言,双赢的思维是一种需要学习的行为,但一定不能学习传统的思维方式和方法。人际关系对于获益型外包来说至关重要。如果没有彼此信任,任何获益型外包的执行都将陷入协议和条款的泥潭。此外,外包客户与供应商都需要适应这种紧密关联的角色并感到舒服。当描述“什么”以及让供应商去“如何”操作时外包客户应恰当地描述“什么”以及让供应商去“如何”操作来感到舒服,反过来供应商在冒着风险“如何”做时也应与外包客户的感受一致。双方都应该不断克服流程中的、基础设施上的、技术方面的以及人方面的障碍。
大多数采用获益型外包的公司没有花很多时间来讨论,如何给供应商提供更多赚钱的机 会。他们更喜欢关注在相同或更低的成本基础上,供应商如何提供更大的价值和更好的服务。另外,在获益型外包关系中的供应商往往关注通过更高的潜在利润以及成功的合作关系而创造的高满意度可以使客户更愉快。因为双方是在一起工作来实现他们的目标的。获益型外包就像是一个真正的双赢关系,这也就是合作伙伴关系的真正含义。
在我们的经验里,只有那些在意识上真正挑战WIIFMe的公司才能建立真正的获益型外包合作伙伴关系,才会产生出色的成绩,这也意味着越不用WIIFWe的方法,产生的结果就越不理想。
获益型外包的五个原则
与WIIFWe思维紧密结合的五个原则是:
规则1:基于结果与基于交易过程的商业模式
传统上,许多外包协议是就一种单个业务的交易模式达成的。绝大多数情况下,它通过在成本外加一定费用的价格模式或者有竞争力的固定价格的模式来确保外包客户的每一笔业务都是最低价。在这种传统的方法中,服务供应商为每一个业务付费——无论是否需要。整个过程效率越低,服务供应商赚得就越多。
这种模式使得外包客户的交易价格达到最低,但并不能满足他们的真正需求。获益型外包是基于结果的运行模式来运行的,重点关注供应商的利益与外包客户的需求挂钩:一个有效又节约成本的整体解决方案。
基于业绩的商业模式从本质上改变了一家公司如何采购服务。获益型外包的概念相当的直接;不是外包客户为供应商提供的各种服务活动——比如为库存或者花费时间的技术支持而付费,而是外包客户及其供应商就所需要的业绩结果达成了共识。这些仍能够量化但形式却不同:他们可以设置成可用性及可靠性的成本、收入、雇员或客户满意,或者甚至可以是资产投资目标。实际上,获益型外包购买的是结果而不是一个一个的业务交易。
规则2:关注“什么”,而不是“如何”
采用一种获益型外包的商业模式并不能改变工作的本质。真正改变的是外包客户购买服务的方式。
在获益型外包关系中,外包客户明确他们想要什么,由供应商来决定如何实现这些需要。他们外包的理由是:由外包客户自己运作要么太贵,要么效率低下,或者两者皆有。外包可以让那些做得比他们擅长的人来做。
最有效的获益型外包合作伙伴关系花极少时间讨论为达到外包客户的要求供应商所必须遵循的流程,相反,他们关注于整体业绩的要求是什么。由供应商来考虑如何把各支持资源整合到一起来实现目标。
根据获益型外包合作伙伴关系的范围,一些或所有为实现结果所需要开展的工作由外包转移到专家身上——服务供应商。
合作是获益型外包的核心。因为通常供应商负责越来越多的服务,且必须与其他供应商合作来保证成功。在一个良性的获益型外包合作伙伴关系中,供应商不再可以选择甩手说:“不是我的错!”下面的规则4(鼓励成本与服务平衡的价格模式)与本规则一起使用来创造积极的力量以避免这种情况。
规则3:界定清晰及可量化的结果
良好的获益型外包合作伙伴关系的第三个特征是清晰地定义双方的期望,且这个期望是可以量化的。这些结果被有限的——理想的情况,不超过五个——高标准表述出来。两家组织都应该在外包的过程中,特别是合同谈判时的过程中合作,花时间就如何界定成功的合作关系共同一起来建立明确的定义。事前花这些时间非常关键,可以避免参与的任何一方公司,在实施之后还在错误的目标上浪费时间或资源。
一旦所需要的结果得到一致承认并且清楚地表述出来,服务供应商就可以提出一套符合服务要求及定价要求的方案——这个价格通常指的是每一次服务的价格。这个从根本上改变了商业模式,风险从外包客户转嫁到了供应商身上。在最纯粹的获益型外包中,外包客户只为结果而不再为过程买单。供应商的收入取决于通过他们的整体解决方案所实现的价值,而不是他们所开展的工作。
规则4:鼓励成本与服务平衡的价格模式
这个模式建立在奖励供应商的合同类型(固定价格或者成本补偿)基础上。当建立这样一个模式时,需要应用两个原则。第一,价格模式必须平衡两家公司的风险与收益。协议应当保证供应商只承担在他控制范围内所作出的决定的风险。第二,协议应要求供应商提供整体解决方案,而不是某部分的工作。当获益型外包被合理地构建时,它将鼓励供应商来积极解决他们客户的问题。供应商越善于解决问题,外包客户就获得更多的激励(或者利润)。这种模式鼓励外包供应商开发和研究创新及成本的使用率更高,从而在保持或提高服务的同时降低成本。
获益型外包对于供应商来说,实质上是一种战略赌博,他们需要在既定的价格上达到服务水准。这种商业模式的本质是奖励那些在流程上的投入、提供的服务或相关产品产生了超出合同要求的回报的服务供应商。业绩合作伙伴通常是根据任一方规定的成本与服务的平衡而建立,以实现在相同成本上达到更高的服务水准,在更低的成本上达到相同的服务或者在更低的价格上达到更高的服务水准。如果服务供应商做得很好,他们将由此获得更多的收益。
获益型外包并不能保证服务供应商一定会获得更高的利润,但是它却让供应商有权限和自主权在服务过程中进行策略性投资,在能够产生更大回报的可靠性产品上进行投资。传统的成本加一定费用的合同或者固定单价将被淘汰。这种模式鼓励供应商逐渐在一个相同或者更低的价格上达到要求的服务水准。所以,供应商不得不借助于他们独有的技术与能力使整个过程更加有效——这也就意味着他们能够获得更多的利润。
获益型外包需要外包客户与供应商都愿意减少外包流程的总成本。由于外包关系中的彼此的依赖性要求,如果有流程影响到获益型外包的成功的话,应当建立一个鼓励服务供应商推动外包客户改变其内部流程的环境。
正确的价格模式支持业务发展,并且提供恰当合适的内在激励。清楚地知道外包商是利润的最大化者非常重要,这是有道理的,因为几乎没有哪个业务不是如此。
因此,需要探索外包客户可以通过什么去鼓励外包商为自己的利润工作,并且用额外的利润鼓励那部分工作。
规则5:内观与外观的治理结构
在外包的早期,许多外包客户犯了这个错误:他们简单地把工作扔给外包商,几乎没有明确的要求、绩效的考核标准或者服务水平的协议。让人担心的是,我们看到一些外包客户有大量的协议但都不是正式的合同,运作时几乎无据可依,在该出现的地方没有任何真正的“协议”。幸运的是,绝大多数采用外包服务的公司已解决了这个问题。然而也有不好的地方是,一些公司走向了另一个极端:今天的外包商通常有一个小团队人担任项目经理,他们在供应商内部进行管理。
一个有效的获益型外包合作伙伴关系是把工作交给真正专业的服务供应商。这种合作关系应当能够创造一种内观而不是外观的文化。让我们看看这两个词的意思,以对他们的区别有更好的理解。
内观:敏锐的观察与推理能力。
外观:大致地查看,忽略了危险。
如果你出色地完成了工作,选择了该领域中你信任的外包商,专家出色地完成了工作,为什么你还需要一个小团队通过一般性的监察去管理他们?一个架构合适的治理结构应该建立好的内观——而不是提供层层大致性的观察。