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【摘要】核心竞争力的来源有以下几个方面：企业的人力资本；技术创新；企业声誉；营销创新；管理创新；研究开发能力；企业文化创新。恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力（Core Competence）的基本途径，文章从成本领先、差异化和目标集聚三种战略角度对企业核心竞争力进行分析。
【关键词】核心竞争力 企业 战略 来源
一、核心竞争力的重要性
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。
二、核心竞争力概念的提出
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》首次提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是企业配置和使用诸种生产要素的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
三、核心竞争力的来源
1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2、技术创新。即核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。
4、营销创新。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5、管理创新。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。一是卓越的创意设计。二是产业化、企业化和核心化的过程。三是有效的决策机制。管理体系要适时调整，没有最好的，只有最适合的。
6、研究开发能力。企业核心能力本身具有动态性、开放性。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。 注意核心产品的战略性市场开发，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。
7、企业文化创新。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现，企业文化是企业无形的竞争力量，以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。更要注意，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。
另外，恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径，包括成本领先战略，差异化战略，目标集聚战略三种。
四、核心竞争力的形成判断
运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
五、企业核心竞争力的培育
对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。通过资源与能力的转换，独具性和持续性的结合，对资源的有效整合，培育企业的核心竞争力。通过技术创新构建企业核心竞争力。一是自我催化效应。垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。增强企业整体实力效应。通过管理创新构建企业核心竞争力。明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
六、企业核心竞争力下降的原因
企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。
七、企业核心竞争力的保护
加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。在保护核心竞争力时要注意：加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。自行设计、生产核心产品。不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。
【参考文献】
[1]张维迎：妙谈企业竞争力[N]，市场报，2002（1）.
[2]景柱、曹如中、彭福扬：如何评估和培育企业核心竞争力[N]，人民日报，2004（11）.
[3]张光建：论我国企业核心竞争力的培育[J]，商场现代化，2005（12）.
[4]宋养琰、陈鸣：打造和强化企业核心竞争力[J]，中国经济快讯周刊，2002（10）.
[5]王焕宁：基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型[J]，中国人力资源开发，2004（12）.
[6]王列、杨雪冬：全球化与世界[M]，中央编译出版社，1998.
[7]刘曙光：全球化与反全球化[M]，湖南人民出版社，2003.
【关键词】核心竞争力 企业 战略 来源
一、核心竞争力的重要性
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。
二、核心竞争力概念的提出
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》首次提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是企业配置和使用诸种生产要素的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
三、核心竞争力的来源
1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2、技术创新。即核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。
4、营销创新。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5、管理创新。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。一是卓越的创意设计。二是产业化、企业化和核心化的过程。三是有效的决策机制。管理体系要适时调整，没有最好的，只有最适合的。
6、研究开发能力。企业核心能力本身具有动态性、开放性。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。 注意核心产品的战略性市场开发，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。
7、企业文化创新。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现，企业文化是企业无形的竞争力量，以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。更要注意，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。
另外，恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径，包括成本领先战略，差异化战略，目标集聚战略三种。
四、核心竞争力的形成判断
运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
五、企业核心竞争力的培育
对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。通过资源与能力的转换，独具性和持续性的结合，对资源的有效整合，培育企业的核心竞争力。通过技术创新构建企业核心竞争力。一是自我催化效应。垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。增强企业整体实力效应。通过管理创新构建企业核心竞争力。明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
六、企业核心竞争力下降的原因
企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。
七、企业核心竞争力的保护
加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。在保护核心竞争力时要注意：加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。自行设计、生产核心产品。不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。
【参考文献】
[1]张维迎：妙谈企业竞争力[N]，市场报，2002（1）.
[2]景柱、曹如中、彭福扬：如何评估和培育企业核心竞争力[N]，人民日报，2004（11）.
[3]张光建：论我国企业核心竞争力的培育[J]，商场现代化，2005（12）.
[4]宋养琰、陈鸣：打造和强化企业核心竞争力[J]，中国经济快讯周刊，2002（10）.
[5]王焕宁：基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型[J]，中国人力资源开发，2004（12）.
[6]王列、杨雪冬：全球化与世界[M]，中央编译出版社，1998.
[7]刘曙光：全球化与反全球化[M]，湖南人民出版社，2003.