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【摘 要】建设项目协调是建设项目管理的重要工作，贯穿于整个项目和项目管理过程中。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，这是项目经理实现成功领导的重要手段。
【关键词】建设工程项目；建设；组织协调；管理
建设项目协调是建设项目管理的重要工作，贯穿于整个项目和项目管理过程中。项目中的协调管理工作主要包括：项目目标因素之间的协调管理；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调管理；各专业技术层面的协调管理；项目实施进程的协调管理；各种管理方法、管理过程的协调管理；项目参与者之间的协调管理等。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，这是项目经理实现成功领导的重要手段。
沟通的重要性表现为：一是有效的沟通是良好决策的必要前提；二是有效的沟通对项目活动的顺利实施；三是沟通组织内部、外部之间关系。
项目的沟通管理具有系统性和复杂性两大特性：一是系统性。工程项目是一个开放的复杂系统，涉及政治、经济、生态、文化等诸多方面；二是复杂性。任何项目的建立与实施，都涉及不少大量的机构和单位。项目外部的关系非常复杂。
1、建设工程项目沟通的内容
1.1项目经理与业主的沟通
所有者对项目具有特殊的权利，作为项目经理是业主管理项目，最重要的职责是保证业主满意。要取得建设项目的成功，要争取业主的支持。一是项目经理首先要理解业主意图，了解目标设计和决策背景。二是让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。三是业主要把项目前期策划和决策过程向项目经理进行全面的说明和解释，提供详细的资料。一些建设项目管理经验表明，项目管理者越早进入到项目之中，项目的实施得越顺利。
1.2项目管理者与承包商的沟通
承包商与项目管理者没有直接的合同关系，但他们要接受项目管理者的领导、组织和协调监督，建设项目管理者要与承包商保持有效的沟通。
1.3项目经理部内部沟通
项目经理领导的项目经理部在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，怎样协调各种职能，激励其积极性非常重要。一是项目经理应注意与技术专家的沟通。二是建立完备的项目管理系统，明确划分工作职责，设计完备的管理工作流程。三是根据项目特点，项目经理要激励各个成员的积极性。合理分配工作，客观公正地接受反馈意见；公平进行奖罚。四是对以项目为经营对象的建设企业，要形成稳定的项目管理队伍。
1.4项目经理与职能部门经理的沟通
一是做好项目经理和职能部门经理之间的协调。必须依靠职能部门经理的合作和支持，保持良好的工作关系。二是项目经理和职能部门经理之间要有一个快捷的信息沟通渠道。三是职能部门经理感到项目经理对其自身的权利和地位的压力，项目经理要注意这种沟通，消除职能部门经理对项目经理对立状态。四是职能管理是企业管理机构的一部分，要争得强大的高层支持。
2、项目经理部与发包人之间的工作协调
项目经理部与发包人之间的关系协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
通过详细界定发包人和承包人各自的责任和义务，尤其是在合同履行过程中较易导致争执的环节，充分达成一致，是做好协调管理工作的前提条件。
项目经理部要在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
2.1在施工准备阶段，发包人要做好的工作。
（1）取得政府主管部门对该项建设的批准文件；（2）取得地质勘探资料及施工许可证；（3）取得施工用地范围及施工用地许可证；（4）取得施工现场附近的铁路支线可供使用的许可证；（5）取得施工区域内地上交地下原有建筑物及管线资料；（6）在施工区域内进行爆破的许可证；（7）区域内征地及补偿及居民迁移工作；（8）施工区域地面、地下原有建筑物及管线、树木、杂物等障碍的拆迁、平整工作；（9）把水源、电源、道路接通至施工区域；（10）向当地市容办公室申请办理施工用地临时占道手续；（11）确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩；（12）向项目经理部交送全部施工图样及有关技术资料，并组织有关单位进行施工图交底；（13）向银行提交开户、拨款所需文件；（14）负责把双方签订的施工准备合同交送合同管理机关签证。
2.2在施工准备阶段，项目经理部应在规定时间内做好以下工作
（1）编制项目管理实施规划；（2）根据施工平面图的设计，搭建施工用临时设施；（3）会审施工图祥和相关技术文件，参加发包人组织的施工图交底与会审；（4）按出图情况，组织相关人员及时编制施工预算；（5）向发包人提交应由发包人采购、供应的材料、设备、成品、半成品的数量、规格等清单并进行办理。
2.3承包人和发包人各应向对方提供的技术资料
（1）项目经理部及时向发包人或监理机构提供生产计划、统计资料、工程事故报告等。
（2）发包人应按规定向承包人提供下列技术资料
如：单位工程施工图样；设备的技术文件；与项目有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。
通过界定发包人和承包人各自的责任和义务，尤其是在合同履行过程中容易发生争议的环节，事前充分达成一致，是协调管理的重点。
3、项目经理部与外部关系的协调
3.1妥善协调好项目经理部与监理工程师之间的关系
3.2要协调好项目经理部与设计单位之间的关系
3.3妥善协调好项目经理部与材料供应人之间的关系
3.4妥善协调好项目经理部与公用部门之间的关系
3.5妥善协调好项目经理部与分包人之间的关系
以上关系的协调是项目建设和施工活动中可能会遇到或需要处理的工作环节。若协调不好可能影响项目的顺利进行，使项目遭受损失，如行政管理部门的罚款。在项目实施中，在每一阶段和环节，事先要调查清楚需要办理的工作和注意事项，并按规定主动严格地进行办理，这也对项目的规范化运作，推进项目的运行不利，难以确保项目目标的实现。
参考文献
[1]陈少斌，肖国宏.医院信息系统项目的沟通管理分析及规划.医疗保健器具，2008年
[2]孙曙光.基于信息化的建设项目界面管理研究.山西建筑，2008年
[3]馬威.工程建设监理组织协调管理问题的研究.中南论坛.综合版，2008年
[4]李冠潼.浅议工程项目组织协调.中小企业管理与科技，2009年
[5]高文.论集成项目建设中的沟通管理.西部大开发.中旬刊，2010年
【关键词】建设工程项目；建设；组织协调；管理
建设项目协调是建设项目管理的重要工作，贯穿于整个项目和项目管理过程中。项目中的协调管理工作主要包括：项目目标因素之间的协调管理；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调管理；各专业技术层面的协调管理；项目实施进程的协调管理；各种管理方法、管理过程的协调管理；项目参与者之间的协调管理等。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，这是项目经理实现成功领导的重要手段。
沟通的重要性表现为：一是有效的沟通是良好决策的必要前提；二是有效的沟通对项目活动的顺利实施；三是沟通组织内部、外部之间关系。
项目的沟通管理具有系统性和复杂性两大特性：一是系统性。工程项目是一个开放的复杂系统，涉及政治、经济、生态、文化等诸多方面；二是复杂性。任何项目的建立与实施，都涉及不少大量的机构和单位。项目外部的关系非常复杂。
1、建设工程项目沟通的内容
1.1项目经理与业主的沟通
所有者对项目具有特殊的权利，作为项目经理是业主管理项目，最重要的职责是保证业主满意。要取得建设项目的成功，要争取业主的支持。一是项目经理首先要理解业主意图，了解目标设计和决策背景。二是让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。三是业主要把项目前期策划和决策过程向项目经理进行全面的说明和解释，提供详细的资料。一些建设项目管理经验表明，项目管理者越早进入到项目之中，项目的实施得越顺利。
1.2项目管理者与承包商的沟通
承包商与项目管理者没有直接的合同关系，但他们要接受项目管理者的领导、组织和协调监督，建设项目管理者要与承包商保持有效的沟通。
1.3项目经理部内部沟通
项目经理领导的项目经理部在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，怎样协调各种职能，激励其积极性非常重要。一是项目经理应注意与技术专家的沟通。二是建立完备的项目管理系统，明确划分工作职责，设计完备的管理工作流程。三是根据项目特点，项目经理要激励各个成员的积极性。合理分配工作，客观公正地接受反馈意见；公平进行奖罚。四是对以项目为经营对象的建设企业，要形成稳定的项目管理队伍。
1.4项目经理与职能部门经理的沟通
一是做好项目经理和职能部门经理之间的协调。必须依靠职能部门经理的合作和支持，保持良好的工作关系。二是项目经理和职能部门经理之间要有一个快捷的信息沟通渠道。三是职能部门经理感到项目经理对其自身的权利和地位的压力，项目经理要注意这种沟通，消除职能部门经理对项目经理对立状态。四是职能管理是企业管理机构的一部分，要争得强大的高层支持。
2、项目经理部与发包人之间的工作协调
项目经理部与发包人之间的关系协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
通过详细界定发包人和承包人各自的责任和义务，尤其是在合同履行过程中较易导致争执的环节，充分达成一致，是做好协调管理工作的前提条件。
项目经理部要在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
2.1在施工准备阶段，发包人要做好的工作。
（1）取得政府主管部门对该项建设的批准文件；（2）取得地质勘探资料及施工许可证；（3）取得施工用地范围及施工用地许可证；（4）取得施工现场附近的铁路支线可供使用的许可证；（5）取得施工区域内地上交地下原有建筑物及管线资料；（6）在施工区域内进行爆破的许可证；（7）区域内征地及补偿及居民迁移工作；（8）施工区域地面、地下原有建筑物及管线、树木、杂物等障碍的拆迁、平整工作；（9）把水源、电源、道路接通至施工区域；（10）向当地市容办公室申请办理施工用地临时占道手续；（11）确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩；（12）向项目经理部交送全部施工图样及有关技术资料，并组织有关单位进行施工图交底；（13）向银行提交开户、拨款所需文件；（14）负责把双方签订的施工准备合同交送合同管理机关签证。
2.2在施工准备阶段，项目经理部应在规定时间内做好以下工作
（1）编制项目管理实施规划；（2）根据施工平面图的设计，搭建施工用临时设施；（3）会审施工图祥和相关技术文件，参加发包人组织的施工图交底与会审；（4）按出图情况，组织相关人员及时编制施工预算；（5）向发包人提交应由发包人采购、供应的材料、设备、成品、半成品的数量、规格等清单并进行办理。
2.3承包人和发包人各应向对方提供的技术资料
（1）项目经理部及时向发包人或监理机构提供生产计划、统计资料、工程事故报告等。
（2）发包人应按规定向承包人提供下列技术资料
如：单位工程施工图样；设备的技术文件；与项目有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。
通过界定发包人和承包人各自的责任和义务，尤其是在合同履行过程中容易发生争议的环节，事前充分达成一致，是协调管理的重点。
3、项目经理部与外部关系的协调
3.1妥善协调好项目经理部与监理工程师之间的关系
3.2要协调好项目经理部与设计单位之间的关系
3.3妥善协调好项目经理部与材料供应人之间的关系
3.4妥善协调好项目经理部与公用部门之间的关系
3.5妥善协调好项目经理部与分包人之间的关系
以上关系的协调是项目建设和施工活动中可能会遇到或需要处理的工作环节。若协调不好可能影响项目的顺利进行，使项目遭受损失，如行政管理部门的罚款。在项目实施中，在每一阶段和环节，事先要调查清楚需要办理的工作和注意事项，并按规定主动严格地进行办理，这也对项目的规范化运作，推进项目的运行不利，难以确保项目目标的实现。
参考文献
[1]陈少斌，肖国宏.医院信息系统项目的沟通管理分析及规划.医疗保健器具，2008年
[2]孙曙光.基于信息化的建设项目界面管理研究.山西建筑，2008年
[3]馬威.工程建设监理组织协调管理问题的研究.中南论坛.综合版，2008年
[4]李冠潼.浅议工程项目组织协调.中小企业管理与科技，2009年
[5]高文.论集成项目建设中的沟通管理.西部大开发.中旬刊，2010年