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C=CBNweekly L=Nick Lazaridis
惠普曾经是硅谷的起点和创新的代表，而且它的创造力一度看起来会持续不息，甚至被当做商业研究的案例。但近几年，它已经不再那么技术范儿，并且随着PC行业的整体下滑显得落后于时代。现在，这家公司即将分拆为两家公司—惠普企业集团（HewlettPackard Enterprise）和惠普公司（HP Inc），后者主要包括打印与个人电脑业务，其亚太与日本区高级副总裁、董事总经理Nick Lazaridis认为，过去的惠普过于庞大、高层变动多、过度依赖外部收购而非内部创新，以至于耗费了太多时间。
C：惠普个人电脑市场的市场份额为全球第二、中国第四，排名都下降了，你怎么看？惠普为什么会做出分拆的决策？
L：不同于我们的竞争对手，市场份额不是惠普的首要目标，有市场份额很豪气，但我们不愿意为此牺牲利润，包括合作者的利润。这也保证了我们能有钱再投入到创新中。所以我的团队里有这么一个说法，“当盈利的第三名，比不挣钱的第一名要好”。
惠普现在的业务太多了，所以很难聚焦到关键的、少数的几个优先项目上去。这就像是我有5美元和一堆小孩—企业业务、企业服务、软件、惠普金融、打印和个人电脑—每个小孩只能分到1美元。所以我们分拆为两家公司—惠普公司会把所有的5美元都给打印和个人电脑。此外，之前做投资、资源分配的决策时，所有的人都必须聚到一起、一起讨论所有的决策—有人会说想在企业部门做这个，有人会说想在存储业务上做那个，有人会说需要在网络或者软件上做投资—然后期待你在这样的状况下做出决策。花的时间太长了。惠普现在有31万名员工，我们花在做决策上的时间太多了。未来分拆出来的惠普公司员工数量显著减少，这样整个过程会更快些。
C：惠普曾经是一家以“工程师文化”著称的技术公司，但过去几年显得创新力不够、不太“技术”。除了组织太庞大，还有什么阻碍了惠普的创新力？
L：以我在惠普几年的经验来看，我认为惠普最近一些年有些过度依赖于收购了，而不是把钱花在那些曾经带领这家公司创新的工程师身上。而真的去审视这些收购，并非所有都很成功—甚至可以说有很多是不成功的。我们因此浪费了一些时间。此外，惠普这些年的CEO变动太频繁了。一个CEO说这么办，两年后换了一个CEO说那么办，再来了一个CEO说要把个人电脑业务卖掉……这些变动使得惠普变慢了，而且有的CEO还不愿意在研发上花钱。
C：惠普似乎主要是在PC、打印这些擅长领域中做渐进式创新，那么能否在诸如可穿戴设备等领域做出突破性的创新？以3D打印为例，它已经被谈论了好几年、但一直没有成为主流产品，你认为怎么能把这种创新变成实在的生意？
L：我们在观察可穿戴市场，但我们并不想做一个长得像Fitbit那样的产品—你现在走进商店，能看到上百种可穿戴设备，但它们都一个样。这个市场没有什么独创性的机会了。我们正在研发一些新东西，它们不是那种“我也是这样”的产品。比如我们在开发一些个性化体验的产品，你走进一间屋子，它会播放你喜欢的音乐、墙壁变成你喜欢的颜色，换一个人，音乐、颜色又会不一样。3D打印的问题在于，今年你可以花1000美元、2000美元买到一台3D打印机，但你真要用它打印个什么东西，可能得花上24小时。虽然这些3D打印机的打印速度正在变快，但打印出来的东西质量很差。我们不会因为造得出家用3D打印机就推出这种打印机，而是首先要考虑客户“为什么要买这么一台打印机”。现阶段，更大的3D打印机才能打印出完美的成品。我们已经生产出来的大型3D打印机，打出来的实物的链条强度足以挂起一辆车，而1000美元的3D打印机肯定是不完美的。所以我们现在不会推出针对个人用户的小型便宜的3D打印机，而是专注于提供给企业、很大型的3D打印机。（采访：杨轩）
惠普曾经是硅谷的起点和创新的代表，而且它的创造力一度看起来会持续不息，甚至被当做商业研究的案例。但近几年，它已经不再那么技术范儿，并且随着PC行业的整体下滑显得落后于时代。现在，这家公司即将分拆为两家公司—惠普企业集团（HewlettPackard Enterprise）和惠普公司（HP Inc），后者主要包括打印与个人电脑业务，其亚太与日本区高级副总裁、董事总经理Nick Lazaridis认为，过去的惠普过于庞大、高层变动多、过度依赖外部收购而非内部创新，以至于耗费了太多时间。
C：惠普个人电脑市场的市场份额为全球第二、中国第四，排名都下降了，你怎么看？惠普为什么会做出分拆的决策？
L：不同于我们的竞争对手，市场份额不是惠普的首要目标，有市场份额很豪气，但我们不愿意为此牺牲利润，包括合作者的利润。这也保证了我们能有钱再投入到创新中。所以我的团队里有这么一个说法，“当盈利的第三名，比不挣钱的第一名要好”。
惠普现在的业务太多了，所以很难聚焦到关键的、少数的几个优先项目上去。这就像是我有5美元和一堆小孩—企业业务、企业服务、软件、惠普金融、打印和个人电脑—每个小孩只能分到1美元。所以我们分拆为两家公司—惠普公司会把所有的5美元都给打印和个人电脑。此外，之前做投资、资源分配的决策时，所有的人都必须聚到一起、一起讨论所有的决策—有人会说想在企业部门做这个，有人会说想在存储业务上做那个，有人会说需要在网络或者软件上做投资—然后期待你在这样的状况下做出决策。花的时间太长了。惠普现在有31万名员工，我们花在做决策上的时间太多了。未来分拆出来的惠普公司员工数量显著减少，这样整个过程会更快些。
C：惠普曾经是一家以“工程师文化”著称的技术公司，但过去几年显得创新力不够、不太“技术”。除了组织太庞大，还有什么阻碍了惠普的创新力？
L：以我在惠普几年的经验来看，我认为惠普最近一些年有些过度依赖于收购了，而不是把钱花在那些曾经带领这家公司创新的工程师身上。而真的去审视这些收购，并非所有都很成功—甚至可以说有很多是不成功的。我们因此浪费了一些时间。此外，惠普这些年的CEO变动太频繁了。一个CEO说这么办，两年后换了一个CEO说那么办，再来了一个CEO说要把个人电脑业务卖掉……这些变动使得惠普变慢了，而且有的CEO还不愿意在研发上花钱。
C：惠普似乎主要是在PC、打印这些擅长领域中做渐进式创新，那么能否在诸如可穿戴设备等领域做出突破性的创新？以3D打印为例，它已经被谈论了好几年、但一直没有成为主流产品，你认为怎么能把这种创新变成实在的生意？
L：我们在观察可穿戴市场，但我们并不想做一个长得像Fitbit那样的产品—你现在走进商店，能看到上百种可穿戴设备，但它们都一个样。这个市场没有什么独创性的机会了。我们正在研发一些新东西，它们不是那种“我也是这样”的产品。比如我们在开发一些个性化体验的产品，你走进一间屋子，它会播放你喜欢的音乐、墙壁变成你喜欢的颜色，换一个人，音乐、颜色又会不一样。3D打印的问题在于，今年你可以花1000美元、2000美元买到一台3D打印机，但你真要用它打印个什么东西，可能得花上24小时。虽然这些3D打印机的打印速度正在变快，但打印出来的东西质量很差。我们不会因为造得出家用3D打印机就推出这种打印机，而是首先要考虑客户“为什么要买这么一台打印机”。现阶段，更大的3D打印机才能打印出完美的成品。我们已经生产出来的大型3D打印机，打出来的实物的链条强度足以挂起一辆车，而1000美元的3D打印机肯定是不完美的。所以我们现在不会推出针对个人用户的小型便宜的3D打印机，而是专注于提供给企业、很大型的3D打印机。（采访：杨轩）