论文部分内容阅读
在深圳起家的水果店“百果园”已经成为了当地的路标。如果你在深圳街头叫了一辆出租车，而司机不太清楚具体的目的地，你可能只要告诉他在哪条路上的百果园下就可以了。
在百度地图上搜索，深圳的百果园共有287家店，而肯德基和麦当劳分别是213家和193家。
就在今年6月，百果园的第1000家店在上海古北区开张。百果园目前已经成为国内门店数量最多、知名度最高的水果店品牌。它的外观十分明显，绿色的招牌上印着白色的“百果园”三个大字，统一的木质货架上用不同的造型摆放着不同种类的水果。而它最主要的卖点则是，在这里，消费者不会买到不好吃的水果。
但余惠勇花了13年的时间才走到今天这一步。
在成立百果园之前，余惠勇卖了5年苹果。1997年到2002年间，他在农业部下属的某家国有企业任职。因为发现苹果的批发与零售价差非常大，他决定通过直销的方式卖苹果。在当时的《深圳商报》上花费4.3万多元做了一次彩色广告后，就有顾客陆续通过电话订购苹果送货上门了。因为最初准备的17辆送货自行车无法及时满足顾客需求，余惠勇被迫只好用出租车自己送货。
“当时根本招架不住，物流成本太高了。”余惠勇告诉《第一财经周刊》。一周之内，他迅速改变方案，在深圳谈下了37家卖水果的街边小店，让它们成为自己的直销点，代替此前的17辆自行车进行送货。
这成为了后来“百果园”的雏形。你会发现百果园门店的共同特点—几乎都开在居民小区的门口或附近。易坏的特性导致了水果品类的高损耗率，同时也推高了冷链物流的成本—顾客通过进店或电话等方式订购，店员能够送货上门。只要保证产品在店里时是新鲜完好的，那么最后一公里送到顾客手中的损耗风险就能极大程度的降低。
不过，通过连锁的方式卖水果，在当时的零售环境中看起来简直是天方夜谭。开水果专卖店的提议因为体制问题，没有被余惠勇原来任职的企业通过，2001年他决定辞职单干。余惠勇当时并没有想明白，为什么服装、鞋履、餐饮、便利店都有连锁业态，唯独水果没有。但他发现了水果行业长期存在的两个痛点。一个是小商贩普遍长期采用短斤少两、以次充好的方式卖水果，另一个是超市和大卖场在水果选择、运输、保存方面不专业。他决定尝试用自己的方式解决这两个问题。
“我们当时对未来商业发展的判断是两个模式，一个是Shopping Mall这样一站式到位的，另一个就是小而专的，”余惠勇对《第一财经周刊》说，“中间业态是没有空间的。”
辞职一年之后，余惠勇正式创立了百果园，尝试用“小而专”的连锁方式卖水果。早期经营水果批发贸易所积累下来的100多个果业批发同行为百果园供货，余惠勇也孤注一掷把前几年赚到的200多万元全部投了进去。
2004年7月18日，百果园在深圳开了第一家店。当日营业额超过1.8万元，“这在当时是一个非常高的数字，单位面积营业额甚至超过了麦当劳。”余惠勇觉得方向走对了，至少这个需求是明确存在的。
3个月后，深圳市场就出现了大量门面与摆设都与百果园相似的水果店，并且名字中都带有“果园”。竞争对手跟进的速度比余惠勇想象的要快，他决定集中资源加速开店，每个月逢8日、18日、28日就开店。余惠勇和他的百果园当时被深圳的当地媒体称为“水果疯子”。按照他原本的计划，百果园要在2004年进入广州，2006年进入上海，并在2008年奥运会之前进入北京。
但事情并没有朝余惠勇所预期的速度发展。进入广州后开到第5家店，继续扩张的步伐就停滞了。最后整体向其他一线城市扩张时，已经比原定计划晚了3年。这3年，余惠勇走了一段弯路。
从开第6家店开始，余惠勇发现，虽然百果园的生意不错，但始终在亏钱。“我们就开始考虑是不是应该有加盟模式，而不能用直营模式。”
但在2007年以前就证明了长期加盟模式这种方式只会成为百果园整体财务的累赘。由于加盟店的选址、装修和供应货物都由百果园全权负责，而百果园从中只收取6%的服务费用，在门店规模不够大的情况下，从物流配送到后勤人事，所有成本难以分摊。
事实上，百果园的利润主要来自集中采购而降低的成本，以及因规模效应从采购终端拿到的折扣。“如果我把服务费从6%提高到15%，百果园就能赚钱了，但加盟店肯定就很难了。”余惠勇计算后发现加盟店模式是走不通的。
在6%的服务费基础上，加盟店由于财务单独核算能够盈利，但百果园始终在亏钱。在经营百果园的同时，余惠勇并没有完全中断过去水果贸易的业务。百果园一直能够承受亏损，也是因为他把贸易赚到的钱不停地往里贴。到2007年，余惠勇已经往百果园投了近2000万元。也是从那时候开始，余惠勇意识到继续亏损投钱不是办法，开始逐渐回购70多家加盟店，并重新探索直营店的经营模式。
2007年对于百果园来说是个转折点。余惠勇通过朋友介绍认识了一名战略咨询师，并重新审视了这门进行到一半却不赚钱的生意。他从头开始想一个问题：“人们要买水果，凭什么到我这里来？”在他看来，想清楚这件事是很关键的，以前经营水果店所获得的零碎的经验在需要盈利和扩张的时候已经不够用了，有一个从定位到经营的完整体系是十分必要的，同时也必须搞清楚哪些地方做对了，哪些地方错了。
“比如注重品质是对的，但品质的概念有很多，怎么对‘好’进行定义？是营养，好吃，还是好看？便宜算不算好？”余惠勇最终把“好”定义为了“好吃”。百果园的每一家门店里，都打上了相同的标语—好吃是检验水果的首要标准。
“果品质量标准体系”是百果园的核心优势之一。从2002年开始摸索这一套体系，到2012年最终整理成章，这套体系保证了百果园所有水果从选择供应商、收货、检验、销售到控制损耗整个过程的规律运转，也是百果园只卖“好”水果的重要保障。 如果你留意百果园的机打小票，就会看到诸如“A级水晶富士”“B级车厘子中”的字样。这些字样涵盖了不同水果的等级标准，仅车厘子一个单品，就有15个等级标准的划分。百果园的采购部门和销售部门负责定义“标准”，每种水果都有各自不同的“好中差”的定义，特别好的会被单独归为一类，然后再根据品相分为“大中小”，仅此互相组合就已经有12种等级了。
采购部门会先告诉供应商百果园的标准是什么，不同水果的次品比例从2%至8%不等，如果供应商没有达到要求，百果园的品控部门就会拦截这一批次的水果。这个流程只是为了确保“如果你买的是A级车厘子，再差也差不到哪里去”。
直营模式带来的一个明显好处是现金流的良性循环。从2008年开始，百果园当年就实现了盈利。由于内部设有单独的装修设计和选址部门，百果园每家店的开店成本都被有效地控制在30万元左右。而当前一批门店实现盈利，继续开店的压力就小了许多。这也是目前百果园能够实现每年开超过100家门店的原因。
重新经营直营店的过程让余惠勇想明白一件事—跟同类水果店最终的竞争还是在对整个供应链的控制上。
余惠勇把整个链条分为三个部分。用成熟的第三方冷链物流实现城市与城市之间的运输，用门店选址解决送达顾客手中最后一公里的问题，水果从农田到第三方物流车的这段距离，过去无法实现冷链运输，余惠勇就跟合作的农田签署协议，自建前方物流，单个品类逐个攻克。
草莓是百果园从2012年才开始在上海门店经营的。但仅把草莓从南京发到上海，由于无法实现全程冷链，出现了大量“一到货就烂”的问题，根据余惠勇的说法，为此“赔了很多钱”。后来他便花费了大量的力气去指导供应商做好前端冷链，在2014年才实现规模化盈利。而投入冷链的目的也是为了降低终端损耗。百果园的草莓销售要求上货架当天就要反映销售情况，在不同的时间段，通过变换位置、变包装形态，变换摆设方式和价格等多种手段来确保当天把草莓全部卖掉，降低损耗。
百果园在不断尝试建立自己的标准。除了自建前端冷链，余惠勇还与果农合作建了多个生产基地，试图从种植源头就对水果品质进行把控。但这个过程并不容易。为了让农民看到改变种植方法后带来的利益，余惠勇通常会在农民的几千亩地里租3到5亩，用自己的种植方式向农民做示范。“要生产出好的东西，必须注意对土壤的养护。目前中国的种植都非常讲究短期效益，”余惠勇说，“农民是非常现实的，如果我种出来的东西跟他不一样，水果卖得价格高，树越来越健康，打的药越来越少，他们最终会相信我。”为此，余惠勇还自建了20多家有机肥料厂，产能近10万吨。
过去两年，余惠勇花了大量的时间逐个测试从草莓到荔枝等水果的冷链要求标准，未来他还希望彻底掌控从种植到运输再到销售的整条产业链。同时，百果园在全国正以每天2家新店的速度扩张—仅上海地区在不到1年的时间里就开出了100多家店。2014年，百果园实现全国销售额20亿元。
从创立百果园开始，找到合适的人才就一直是余惠勇的一大难题。“其他专业人才都可以找到，但要找一个懂水果行业、甚至水果零售的人才实在太难得了。”人才缺失的短板随着越来越快的开店速度逐渐放大，整体系统运营能力也因此受限。他尝试从沃尔玛和7-ELEVEn便利店等公司挖经理也四处碰壁，只好在公司内部培养。目前百果园的公司员工共有1000多人，算上全国门店的员工有近7000人。但在余惠勇看来，还远远不够。
在百度地图上搜索，深圳的百果园共有287家店，而肯德基和麦当劳分别是213家和193家。
就在今年6月，百果园的第1000家店在上海古北区开张。百果园目前已经成为国内门店数量最多、知名度最高的水果店品牌。它的外观十分明显，绿色的招牌上印着白色的“百果园”三个大字，统一的木质货架上用不同的造型摆放着不同种类的水果。而它最主要的卖点则是，在这里，消费者不会买到不好吃的水果。
但余惠勇花了13年的时间才走到今天这一步。
在成立百果园之前，余惠勇卖了5年苹果。1997年到2002年间，他在农业部下属的某家国有企业任职。因为发现苹果的批发与零售价差非常大，他决定通过直销的方式卖苹果。在当时的《深圳商报》上花费4.3万多元做了一次彩色广告后，就有顾客陆续通过电话订购苹果送货上门了。因为最初准备的17辆送货自行车无法及时满足顾客需求，余惠勇被迫只好用出租车自己送货。
“当时根本招架不住，物流成本太高了。”余惠勇告诉《第一财经周刊》。一周之内，他迅速改变方案，在深圳谈下了37家卖水果的街边小店，让它们成为自己的直销点，代替此前的17辆自行车进行送货。
这成为了后来“百果园”的雏形。你会发现百果园门店的共同特点—几乎都开在居民小区的门口或附近。易坏的特性导致了水果品类的高损耗率，同时也推高了冷链物流的成本—顾客通过进店或电话等方式订购，店员能够送货上门。只要保证产品在店里时是新鲜完好的，那么最后一公里送到顾客手中的损耗风险就能极大程度的降低。
不过，通过连锁的方式卖水果，在当时的零售环境中看起来简直是天方夜谭。开水果专卖店的提议因为体制问题，没有被余惠勇原来任职的企业通过，2001年他决定辞职单干。余惠勇当时并没有想明白，为什么服装、鞋履、餐饮、便利店都有连锁业态，唯独水果没有。但他发现了水果行业长期存在的两个痛点。一个是小商贩普遍长期采用短斤少两、以次充好的方式卖水果，另一个是超市和大卖场在水果选择、运输、保存方面不专业。他决定尝试用自己的方式解决这两个问题。
“我们当时对未来商业发展的判断是两个模式，一个是Shopping Mall这样一站式到位的，另一个就是小而专的，”余惠勇对《第一财经周刊》说，“中间业态是没有空间的。”
辞职一年之后，余惠勇正式创立了百果园，尝试用“小而专”的连锁方式卖水果。早期经营水果批发贸易所积累下来的100多个果业批发同行为百果园供货，余惠勇也孤注一掷把前几年赚到的200多万元全部投了进去。
2004年7月18日，百果园在深圳开了第一家店。当日营业额超过1.8万元，“这在当时是一个非常高的数字，单位面积营业额甚至超过了麦当劳。”余惠勇觉得方向走对了，至少这个需求是明确存在的。
3个月后，深圳市场就出现了大量门面与摆设都与百果园相似的水果店，并且名字中都带有“果园”。竞争对手跟进的速度比余惠勇想象的要快，他决定集中资源加速开店，每个月逢8日、18日、28日就开店。余惠勇和他的百果园当时被深圳的当地媒体称为“水果疯子”。按照他原本的计划，百果园要在2004年进入广州，2006年进入上海，并在2008年奥运会之前进入北京。
但事情并没有朝余惠勇所预期的速度发展。进入广州后开到第5家店，继续扩张的步伐就停滞了。最后整体向其他一线城市扩张时，已经比原定计划晚了3年。这3年，余惠勇走了一段弯路。
从开第6家店开始，余惠勇发现，虽然百果园的生意不错，但始终在亏钱。“我们就开始考虑是不是应该有加盟模式，而不能用直营模式。”
但在2007年以前就证明了长期加盟模式这种方式只会成为百果园整体财务的累赘。由于加盟店的选址、装修和供应货物都由百果园全权负责，而百果园从中只收取6%的服务费用，在门店规模不够大的情况下，从物流配送到后勤人事，所有成本难以分摊。
事实上，百果园的利润主要来自集中采购而降低的成本，以及因规模效应从采购终端拿到的折扣。“如果我把服务费从6%提高到15%，百果园就能赚钱了，但加盟店肯定就很难了。”余惠勇计算后发现加盟店模式是走不通的。
在6%的服务费基础上，加盟店由于财务单独核算能够盈利，但百果园始终在亏钱。在经营百果园的同时，余惠勇并没有完全中断过去水果贸易的业务。百果园一直能够承受亏损，也是因为他把贸易赚到的钱不停地往里贴。到2007年，余惠勇已经往百果园投了近2000万元。也是从那时候开始，余惠勇意识到继续亏损投钱不是办法，开始逐渐回购70多家加盟店，并重新探索直营店的经营模式。
2007年对于百果园来说是个转折点。余惠勇通过朋友介绍认识了一名战略咨询师，并重新审视了这门进行到一半却不赚钱的生意。他从头开始想一个问题：“人们要买水果，凭什么到我这里来？”在他看来，想清楚这件事是很关键的，以前经营水果店所获得的零碎的经验在需要盈利和扩张的时候已经不够用了，有一个从定位到经营的完整体系是十分必要的，同时也必须搞清楚哪些地方做对了，哪些地方错了。
“比如注重品质是对的，但品质的概念有很多，怎么对‘好’进行定义？是营养，好吃，还是好看？便宜算不算好？”余惠勇最终把“好”定义为了“好吃”。百果园的每一家门店里，都打上了相同的标语—好吃是检验水果的首要标准。
“果品质量标准体系”是百果园的核心优势之一。从2002年开始摸索这一套体系，到2012年最终整理成章，这套体系保证了百果园所有水果从选择供应商、收货、检验、销售到控制损耗整个过程的规律运转，也是百果园只卖“好”水果的重要保障。 如果你留意百果园的机打小票，就会看到诸如“A级水晶富士”“B级车厘子中”的字样。这些字样涵盖了不同水果的等级标准，仅车厘子一个单品，就有15个等级标准的划分。百果园的采购部门和销售部门负责定义“标准”，每种水果都有各自不同的“好中差”的定义，特别好的会被单独归为一类，然后再根据品相分为“大中小”，仅此互相组合就已经有12种等级了。
采购部门会先告诉供应商百果园的标准是什么，不同水果的次品比例从2%至8%不等，如果供应商没有达到要求，百果园的品控部门就会拦截这一批次的水果。这个流程只是为了确保“如果你买的是A级车厘子，再差也差不到哪里去”。
直营模式带来的一个明显好处是现金流的良性循环。从2008年开始，百果园当年就实现了盈利。由于内部设有单独的装修设计和选址部门，百果园每家店的开店成本都被有效地控制在30万元左右。而当前一批门店实现盈利，继续开店的压力就小了许多。这也是目前百果园能够实现每年开超过100家门店的原因。
重新经营直营店的过程让余惠勇想明白一件事—跟同类水果店最终的竞争还是在对整个供应链的控制上。
余惠勇把整个链条分为三个部分。用成熟的第三方冷链物流实现城市与城市之间的运输，用门店选址解决送达顾客手中最后一公里的问题，水果从农田到第三方物流车的这段距离，过去无法实现冷链运输，余惠勇就跟合作的农田签署协议，自建前方物流，单个品类逐个攻克。
草莓是百果园从2012年才开始在上海门店经营的。但仅把草莓从南京发到上海，由于无法实现全程冷链，出现了大量“一到货就烂”的问题，根据余惠勇的说法，为此“赔了很多钱”。后来他便花费了大量的力气去指导供应商做好前端冷链，在2014年才实现规模化盈利。而投入冷链的目的也是为了降低终端损耗。百果园的草莓销售要求上货架当天就要反映销售情况，在不同的时间段，通过变换位置、变包装形态，变换摆设方式和价格等多种手段来确保当天把草莓全部卖掉，降低损耗。
百果园在不断尝试建立自己的标准。除了自建前端冷链，余惠勇还与果农合作建了多个生产基地，试图从种植源头就对水果品质进行把控。但这个过程并不容易。为了让农民看到改变种植方法后带来的利益，余惠勇通常会在农民的几千亩地里租3到5亩，用自己的种植方式向农民做示范。“要生产出好的东西，必须注意对土壤的养护。目前中国的种植都非常讲究短期效益，”余惠勇说，“农民是非常现实的，如果我种出来的东西跟他不一样，水果卖得价格高，树越来越健康，打的药越来越少，他们最终会相信我。”为此，余惠勇还自建了20多家有机肥料厂，产能近10万吨。
过去两年，余惠勇花了大量的时间逐个测试从草莓到荔枝等水果的冷链要求标准，未来他还希望彻底掌控从种植到运输再到销售的整条产业链。同时，百果园在全国正以每天2家新店的速度扩张—仅上海地区在不到1年的时间里就开出了100多家店。2014年，百果园实现全国销售额20亿元。
从创立百果园开始，找到合适的人才就一直是余惠勇的一大难题。“其他专业人才都可以找到，但要找一个懂水果行业、甚至水果零售的人才实在太难得了。”人才缺失的短板随着越来越快的开店速度逐渐放大，整体系统运营能力也因此受限。他尝试从沃尔玛和7-ELEVEn便利店等公司挖经理也四处碰壁，只好在公司内部培养。目前百果园的公司员工共有1000多人，算上全国门店的员工有近7000人。但在余惠勇看来，还远远不够。