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摘 要：人力资源部成为战略合作伙伴逐渐获得大家的认可，因此便有了HRBP这个新兴的岗位。本文主要仅仅围绕HRBP这一核心问题探讨了相关定义、素质能力要求和职责，重点对HRBP如何在企业中提升影响力做了探讨。
关键词：HRBP 素质能力 影响力
一、引言
HRBP在企业中享有一席之地，是一个单独的岗位，既然企业单独设置此岗位，那么就应提升HRBP在企业中的影响力，使得HRBP在企业中发挥它实有的价值。
二、HRBP的定义
HRBP诞生后，关于HRBP的概念多种多样。要想真正的理解HRBP的概念，就应对HRBP这次词汇探索其根源，来揭开HRBP的神秘面纱。HRBP其实就是各个企业派遣到各个业务部门负责人力资源管理的负责人，也就是人力资源管理者。人力资源管理者的职责就是根据业务部门的发展环境、发展现状、发展前景等进行绩效管理、招聘设置、团队建设、人才培养等，总之对于企业的发展起着巨大的作用。相比于传统的管理人员，HRBP的执业人员无需对员工的薪酬福利做具体的核算管理，也无需制作详细的人力管理制度。他们需要做的就是在各个部门推行人力专家们制作的各项规章制度，收集企业在发展的过程中的各项需求，将收集的需求及时的反馈到专家部，让专家以此来制定相关的企业制度。所以说HRBP更像是一个企业的大管家，掌管着企业的大大小小的事物。正因为HRBP的特殊职责，所以对于HRBP就需要他们具备相应的素质能力。
三、HRBP素质能力的要求
作为一个企业，从公司长远的发展来看，他们确实需要一些精通管理公司，了解公司业务，根据公司的发展和要求选择适合的人为公司效劳，在企业管理进行改革时可以顶住压力，帮企业度过一个个的高峰和低谷，所以HRBP需要具备以下的素质能力。首先，HRBP应具有很好的商业敏感度。需要他们熟悉清楚业务部门的业务发展战略，将自身拥有的人力资源管理知识应用到业务战略中来，为业务发展战略出谋划策。面对新的业务战略机遇时可以敏感的预知，并且及时出手提出相应的发展规划方案，让业务部门更加深入对业务战略进行思考，从而做出更加有利于企业发展的决策。其次，HRBP需要具备整合资源的能力，能够平衡多项任务，多个角色。企业的HRBP为了促进业务战略的成功实施，需要他们整合人力、财力、物力、时间等多项资源，合理安排各项资源的搭配，为企业战略的实施多争取时间，用一套最合适最有效的配备去迎接挑战。当然，HRBP在这些资源的整合过程中扮演了不同的角色，肩负着不同的责任，这就需要HRBP们平衡各个角色带来的压力，力争在担当每一个角色时都做到最好。最后，HRBP需要拥有良好的个人信誉。只有具有良好的个人信誉，才会得到企业领导的认可，才会更好的统领人力资源的相关人员，才会让企业的顾客更加信赖企业。信誉不止属于一个人，一个HRBP的个人信誉是与企业的信誉与前途相系的。拥有良好的信誉才会在工作中有说话的权威，有决策的毅力，有领导的魄力。
四、提升HRBP在企业中影响力的措施
其实我们大家都知道企业的业务部门一直把人力资源管理部门当作是一个服务部门，一个支持部门，把人力资源部门的位置并没有放在很重要的位置，也没有摒弃对该部门的成见。所以要想HRBP真正在企业中取得自己的一席之地，让业务部门意识到它存在的价值，把它当作企业发展不可或缺的一员大将，那么就应该提升HRBP在企业中的影响力。首先，HRBP需要与其他业务部门建立良好的信赖关系，若HRBP想要参与业务战略执行与决策，那么这一步就是关键。如何建立良好的信赖利益关系，需要HRBP通过自身的努力去换取其他业务部门的信赖。HRBP可以去学习了解业务知识，积极加强同其他业务部门负责人的联系，遇到关于业务方面不懂的问题，可以向相关的业务负责人请教，加强沟通。平时多与其他业务部门及时联系，探讨有关的业务战略，并且在探讨业务战略的过程中提出合理性的建议，以便在其他业务部门那里留下深刻的印象。当然也要学会在一些问题上保持相对的沉默，不要时时抢风头，展现自己愿意接纳他人意见，善于聆听的品质。同时在遇到一些问题时，若自己有不同意见应该勇敢的说出自己的想法，让其他业务部门了解自己的实力。所以只有取得了其他业务部门的信任，才能让业务部门在制作业务战略时，需要及时的听取人力资源部门的意见，这样HRBP才会赢得自己的地位。其次，HRBP需要主动出击，寻求相应的业务战略性的机遇。如何寻求业务机遇，关键在于HRBP如何去做。在实践中，若当有关部门向HRBP寻求HR问题的解决方案时，HRBP不要及时盲目的赞同业务部门制作的方案，而是自己主动出击积极联系业务部门的负责人以便了解业务部门遇到的难题，了解业务部门到底需要怎样的业务人员，对业务人员有哪方面的要求，在哪些地方使用业务人员。然后根据了解的情况与相关业务部门沟通以及交流后，提出自己的解决方案，征询业务部门的意见，彼此探讨哪种方案能更好的解决业务部门的难题，真正的帮业务部门解决难题。通过与业务部门探讨问题的解决方案，使得HRBP参与到了战略决策中来，无形之中提升了HRBP的地位。再者，在业务部门制定出业务战略后，HRBP应尽全力为业务战略整合资源，为战略的实施提供支持。业务战略出炉后，需要各种各样的资源来推动业务战略的进行，HRBP这时应积极发挥自己的作用。一方面，HRBP应积极整合业务部门的相关资源，为战略的顺利实施提供包括人才培训、组织氛围、激励员工、引导大众等相关的支持。在业务战略实施的初级阶段，HRBP应当组织一些员工到战略实施的地方进行调研走访，来了解员工们对于战略方案的认识程度，以及对实施该战略有什么样的建议，和员工对战略方案的支持程度有多大。然后对调研走访得到的情况进行整理，及时的向业务部门管理人员反馈。以便使得管理层了解情况，及时的做出调整应对初期出现的一些问题。通过对业务战略目标清晰的了解以及做出初步的调查后，HRBP应根据战略发展的需要为业务部门招聘合适的人才，对人才进行相应的培训，引导员工认识了解战略的实施方案及其未来的前景。另一方面，HRBP需要联通HR专家中心对业务战略的实施提供帮助与支持。在HR部门与其他业务部门之间搭建一座桥，调动HR部门参与到战略执行中。这样HR部门通力协作，共同为业务部门的战略实施奋斗，从而提升其在企业中影响力。最后，当业务部门变革的时候，HRBP可以成为业务部门需要的变革专家，指导业务部门的变革。业务部门变革时通常会遇到各种各样的问题与挑战，有时候相关的业务部门遇到问题时就会没有方向，很需要出现一位出谋划策者，为自己指引方向。这时HRBP若给予变革时指导意见，提出变革中的建设性意见，推动变革的进行，这对于业务部门来说就是救星，使得业务部门深刻的意识到HRBP它存在的价值。当HRBP为业务部门提供指导后，使得HRBP在业务部门心中的位置逐步提升，，越来越受到重视，那么HRBP也會提升其在企业的影响力。
五、结语
HRBP如今在企业中的地位并不是很高，还没有真正的引起业务部门的认识，所以HRBP若想提升在企业的影响力，还有很长的路要走。这就要求HRBP通过自己所掌握的企业知识、业务知识，努力的做好以上几点，在业务部门闯出自己的一片天地。让企业明白HRBP是企业不可或缺的，让企业的业务部门逐渐依赖上HRBP，让企业的顾客意识到HRBP的自身价值。通过HRBP的自身努力，在不久的将来，HRBP在企业中的影响力将会是巨大的。
参考文献：
[1]何奕.人力资源部的组织结构设计[M].人力资源，2012.
[2]付佳.一种新的人力资源共享服务中心管理模式[J]，2014.
[3]许洋.中国人力资源管理发展阶段及未来发展趋势[M]，2013.
关键词：HRBP 素质能力 影响力
一、引言
HRBP在企业中享有一席之地，是一个单独的岗位，既然企业单独设置此岗位，那么就应提升HRBP在企业中的影响力，使得HRBP在企业中发挥它实有的价值。
二、HRBP的定义
HRBP诞生后，关于HRBP的概念多种多样。要想真正的理解HRBP的概念，就应对HRBP这次词汇探索其根源，来揭开HRBP的神秘面纱。HRBP其实就是各个企业派遣到各个业务部门负责人力资源管理的负责人，也就是人力资源管理者。人力资源管理者的职责就是根据业务部门的发展环境、发展现状、发展前景等进行绩效管理、招聘设置、团队建设、人才培养等，总之对于企业的发展起着巨大的作用。相比于传统的管理人员，HRBP的执业人员无需对员工的薪酬福利做具体的核算管理，也无需制作详细的人力管理制度。他们需要做的就是在各个部门推行人力专家们制作的各项规章制度，收集企业在发展的过程中的各项需求，将收集的需求及时的反馈到专家部，让专家以此来制定相关的企业制度。所以说HRBP更像是一个企业的大管家，掌管着企业的大大小小的事物。正因为HRBP的特殊职责，所以对于HRBP就需要他们具备相应的素质能力。
三、HRBP素质能力的要求
作为一个企业，从公司长远的发展来看，他们确实需要一些精通管理公司，了解公司业务，根据公司的发展和要求选择适合的人为公司效劳，在企业管理进行改革时可以顶住压力，帮企业度过一个个的高峰和低谷，所以HRBP需要具备以下的素质能力。首先，HRBP应具有很好的商业敏感度。需要他们熟悉清楚业务部门的业务发展战略，将自身拥有的人力资源管理知识应用到业务战略中来，为业务发展战略出谋划策。面对新的业务战略机遇时可以敏感的预知，并且及时出手提出相应的发展规划方案，让业务部门更加深入对业务战略进行思考，从而做出更加有利于企业发展的决策。其次，HRBP需要具备整合资源的能力，能够平衡多项任务，多个角色。企业的HRBP为了促进业务战略的成功实施，需要他们整合人力、财力、物力、时间等多项资源，合理安排各项资源的搭配，为企业战略的实施多争取时间，用一套最合适最有效的配备去迎接挑战。当然，HRBP在这些资源的整合过程中扮演了不同的角色，肩负着不同的责任，这就需要HRBP们平衡各个角色带来的压力，力争在担当每一个角色时都做到最好。最后，HRBP需要拥有良好的个人信誉。只有具有良好的个人信誉，才会得到企业领导的认可，才会更好的统领人力资源的相关人员，才会让企业的顾客更加信赖企业。信誉不止属于一个人，一个HRBP的个人信誉是与企业的信誉与前途相系的。拥有良好的信誉才会在工作中有说话的权威，有决策的毅力，有领导的魄力。
四、提升HRBP在企业中影响力的措施
其实我们大家都知道企业的业务部门一直把人力资源管理部门当作是一个服务部门，一个支持部门，把人力资源部门的位置并没有放在很重要的位置，也没有摒弃对该部门的成见。所以要想HRBP真正在企业中取得自己的一席之地，让业务部门意识到它存在的价值，把它当作企业发展不可或缺的一员大将，那么就应该提升HRBP在企业中的影响力。首先，HRBP需要与其他业务部门建立良好的信赖关系，若HRBP想要参与业务战略执行与决策，那么这一步就是关键。如何建立良好的信赖利益关系，需要HRBP通过自身的努力去换取其他业务部门的信赖。HRBP可以去学习了解业务知识，积极加强同其他业务部门负责人的联系，遇到关于业务方面不懂的问题，可以向相关的业务负责人请教，加强沟通。平时多与其他业务部门及时联系，探讨有关的业务战略，并且在探讨业务战略的过程中提出合理性的建议，以便在其他业务部门那里留下深刻的印象。当然也要学会在一些问题上保持相对的沉默，不要时时抢风头，展现自己愿意接纳他人意见，善于聆听的品质。同时在遇到一些问题时，若自己有不同意见应该勇敢的说出自己的想法，让其他业务部门了解自己的实力。所以只有取得了其他业务部门的信任，才能让业务部门在制作业务战略时，需要及时的听取人力资源部门的意见，这样HRBP才会赢得自己的地位。其次，HRBP需要主动出击，寻求相应的业务战略性的机遇。如何寻求业务机遇，关键在于HRBP如何去做。在实践中，若当有关部门向HRBP寻求HR问题的解决方案时，HRBP不要及时盲目的赞同业务部门制作的方案，而是自己主动出击积极联系业务部门的负责人以便了解业务部门遇到的难题，了解业务部门到底需要怎样的业务人员，对业务人员有哪方面的要求，在哪些地方使用业务人员。然后根据了解的情况与相关业务部门沟通以及交流后，提出自己的解决方案，征询业务部门的意见，彼此探讨哪种方案能更好的解决业务部门的难题，真正的帮业务部门解决难题。通过与业务部门探讨问题的解决方案，使得HRBP参与到了战略决策中来，无形之中提升了HRBP的地位。再者，在业务部门制定出业务战略后，HRBP应尽全力为业务战略整合资源，为战略的实施提供支持。业务战略出炉后，需要各种各样的资源来推动业务战略的进行，HRBP这时应积极发挥自己的作用。一方面，HRBP应积极整合业务部门的相关资源，为战略的顺利实施提供包括人才培训、组织氛围、激励员工、引导大众等相关的支持。在业务战略实施的初级阶段，HRBP应当组织一些员工到战略实施的地方进行调研走访，来了解员工们对于战略方案的认识程度，以及对实施该战略有什么样的建议，和员工对战略方案的支持程度有多大。然后对调研走访得到的情况进行整理，及时的向业务部门管理人员反馈。以便使得管理层了解情况，及时的做出调整应对初期出现的一些问题。通过对业务战略目标清晰的了解以及做出初步的调查后，HRBP应根据战略发展的需要为业务部门招聘合适的人才，对人才进行相应的培训，引导员工认识了解战略的实施方案及其未来的前景。另一方面，HRBP需要联通HR专家中心对业务战略的实施提供帮助与支持。在HR部门与其他业务部门之间搭建一座桥，调动HR部门参与到战略执行中。这样HR部门通力协作，共同为业务部门的战略实施奋斗，从而提升其在企业中影响力。最后，当业务部门变革的时候，HRBP可以成为业务部门需要的变革专家，指导业务部门的变革。业务部门变革时通常会遇到各种各样的问题与挑战，有时候相关的业务部门遇到问题时就会没有方向，很需要出现一位出谋划策者，为自己指引方向。这时HRBP若给予变革时指导意见，提出变革中的建设性意见，推动变革的进行，这对于业务部门来说就是救星，使得业务部门深刻的意识到HRBP它存在的价值。当HRBP为业务部门提供指导后，使得HRBP在业务部门心中的位置逐步提升，，越来越受到重视，那么HRBP也會提升其在企业的影响力。
五、结语
HRBP如今在企业中的地位并不是很高，还没有真正的引起业务部门的认识，所以HRBP若想提升在企业的影响力，还有很长的路要走。这就要求HRBP通过自己所掌握的企业知识、业务知识，努力的做好以上几点，在业务部门闯出自己的一片天地。让企业明白HRBP是企业不可或缺的，让企业的业务部门逐渐依赖上HRBP，让企业的顾客意识到HRBP的自身价值。通过HRBP的自身努力，在不久的将来，HRBP在企业中的影响力将会是巨大的。
参考文献：
[1]何奕.人力资源部的组织结构设计[M].人力资源，2012.
[2]付佳.一种新的人力资源共享服务中心管理模式[J]，2014.
[3]许洋.中国人力资源管理发展阶段及未来发展趋势[M]，2013.