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摘要：动态控制是指对建设工程项目在实施的过程中在时间和空间上的主客观变化而进行项目管理的基本方法论。由于项目在实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目的实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。如今，在基层供电企业实施综合计划管理已经推行了一段时间，经过近些年的努力，基层供电企业综合计划管理的统筹、引领和调控功能得到增强，对提高供电企业整体管控能力，实现公司整体效益优先，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和實施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
关键词：动态控制原理；综合计划管理；应用
第一章 动态控制原理
1.1动态控制的工作程序
第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
从项目开始和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。通过总进度纲要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。
第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。
第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
动态控制原理图
由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。
1.2动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
· 组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
· 管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取调相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
· 经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。
· 技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。
第二章 动态控制在综合计划管理中的应用效果
2.1突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.2提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
2.3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
第三章 综合计划管理存在的问题
3.1综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
3.2综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立 供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
摘 要：综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。
3.3供电企业综合计划管理的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，供电企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。
一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。
第四章 做好供电企业综合计划管理的具体措施
4.1明确管理机构与职责
4.1.1管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门。
4.1.2职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。根据多年电力企业工作经验，本人认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作；其他相关部门，如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员，负责综合计划专项管理工作、这是行之有效的分工方法。
4.2管理范圍与目标
4.2.1管理范围
管理范围涉及电网发展、营销服务、电网运行、资产经营、人力资源、农电管理、科技发展等七大类生产经营活动，覆盖面广，涉及部门较多。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。
4.2.2管理的目标
4.2.2.1.科学制定计划，完成上级下达的生产经营指标和任务；
4.2.2.2.夯实基础管理，建立健全综合计划常态管理机制，促进综合计划管理长效发展；
4.2.2.3.及时、准确、科学地提供计划完成情况信息，为公司生产经营和战略决策提供第一手信息，向相关方公布有关信息，为企业评价和绩效考核提供数据；
4.2.2.4.全面、客观地开展专业分析，为公司发展提供决策依据；
4.2.2.5.查找短板、落实整改、提升指标管控成效，提高生产经营业绩，实现pdca的持续改进提高。
第五章 结论与展望
5.1结论
加强供电企业综合计划管理的相关建议：一是紧密结合专业管理。将数据的管理和控制延伸到基层单位，在明确各基层单位职责的基础上，要求各职能部门与基层单位紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。二是加强精细化管理。随着管理的深入，综合计划质量管理的精细化程度不断加强。以精细化管理为主要方法，不断健全组织与制度，稳步提高指标预测的准确率，指标报送正确率和及时性，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。
5.2展望
综合计划管理是国家电网公司加强供电企业内部控制管理的重要手段，是确保供电企业年度经营目标实现的重要举措。目前，综合计划管理工作还处于完善阶段，只有通过不断的积累经验和摸索前进才能最终完善这项重要的管理举措。
综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。如今，在基层供电企业实施综合计划管理已经推行了一段时间，经过近些年的努力，基层供电企业综合计划管理的统筹、引领和调控功能得到增强，对提高供电企业整体管控能力，实现公司整体效益优先，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和實施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
关键词：动态控制原理；综合计划管理；应用
第一章 动态控制原理
1.1动态控制的工作程序
第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
从项目开始和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。通过总进度纲要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。
第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。
第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
动态控制原理图
由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。
1.2动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
· 组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
· 管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取调相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
· 经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。
· 技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。
第二章 动态控制在综合计划管理中的应用效果
2.1突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.2提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
2.3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
第三章 综合计划管理存在的问题
3.1综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
3.2综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立 供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
摘 要：综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。
3.3供电企业综合计划管理的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，供电企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。
一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。
第四章 做好供电企业综合计划管理的具体措施
4.1明确管理机构与职责
4.1.1管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门。
4.1.2职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。根据多年电力企业工作经验，本人认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作；其他相关部门，如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员，负责综合计划专项管理工作、这是行之有效的分工方法。
4.2管理范圍与目标
4.2.1管理范围
管理范围涉及电网发展、营销服务、电网运行、资产经营、人力资源、农电管理、科技发展等七大类生产经营活动，覆盖面广，涉及部门较多。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。
4.2.2管理的目标
4.2.2.1.科学制定计划，完成上级下达的生产经营指标和任务；
4.2.2.2.夯实基础管理，建立健全综合计划常态管理机制，促进综合计划管理长效发展；
4.2.2.3.及时、准确、科学地提供计划完成情况信息，为公司生产经营和战略决策提供第一手信息，向相关方公布有关信息，为企业评价和绩效考核提供数据；
4.2.2.4.全面、客观地开展专业分析，为公司发展提供决策依据；
4.2.2.5.查找短板、落实整改、提升指标管控成效，提高生产经营业绩，实现pdca的持续改进提高。
第五章 结论与展望
5.1结论
加强供电企业综合计划管理的相关建议：一是紧密结合专业管理。将数据的管理和控制延伸到基层单位，在明确各基层单位职责的基础上，要求各职能部门与基层单位紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。二是加强精细化管理。随着管理的深入，综合计划质量管理的精细化程度不断加强。以精细化管理为主要方法，不断健全组织与制度，稳步提高指标预测的准确率，指标报送正确率和及时性，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。
5.2展望
综合计划管理是国家电网公司加强供电企业内部控制管理的重要手段，是确保供电企业年度经营目标实现的重要举措。目前，综合计划管理工作还处于完善阶段，只有通过不断的积累经验和摸索前进才能最终完善这项重要的管理举措。