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未来的每一个企业——无论是第二产业的制造业，还是第三产业的信息服务业——都需要基于“时间成本”的角度，重新分析企业各项费用成本的构成，并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益。
长期以来，在过去，一般来说，企业的成本管理，主要集中在两个方面，一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。当然，从原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本不断降低。
但是，随着经济全球化时代的到来，市场的透明度日益提高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，原材料成本的降价空间越来越小，同时企业内部各项成本控制也逐渐接近极限。
通俗点说，假如企业试图在这两方面继续无限制地削减成本，那么，就可能会走上不恰当地克扣人员薪酬、甚至是为了降低产品质量、以次充好的自我毁灭之路。事实上，在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战，只意味着这样一个事实：传统意义上的降低成本之路，已经走到了尽头。
距离不是距离 时间才是距离
那么，企业可以削减的最大成本，究竟在哪里？
西方服装企业ZARA的成本调查显示，纯粹的产品加工装配时间，只占整个生产过程的2％，原材料和制成品的运输时间占5％，而其余剩下的93％的时间，全部浪费在了生产准备和成品交换上。
换句话说，在从原材料采购到产品售出的一个完整过程中，企业内部的生产时间仅仅不到10％，其余的时间全部是从产品到顾客手中的时间。
显然，这是一个令人震惊的分析，它意味着这样一个事实：时间成本，已经悄悄地成为了企业经营的最大成本。
我们常说，库存是企业经营最大的成本，但事实上，库存并不是产品到顾客的遥远距离，而是产品到顾客的等待时间。从产品走到顾客手中的“时间”，才是企业最大的经营成本，也是企业成本管理中的最大漏洞。
因为产品晚一天到顾客手里，企业的库存费用就要增加一分，就要多付一天的员工工资，就要多增加一天的运营管理成本。这些费用都要被计入产品成本之中，最终由消费者来埋单。于是企业陷入这样一个怪圈：资金周转率越来越低，单位时间内赚钱的次数越来越少，反映到市场终端的结果就是——产品售价水涨船高，消费者怨声载道，最终消费者用脚投票，转而购买其他商家的产品，企业也就垮掉了。
因此，在高速发展的当今社会，“距离不是距离，时间才是距离”。
以买房为例。今天的购房者在被问到最关注什么因素时，至少一半以上的人认为，交通是否便捷是首要考虑因素。而“交通便捷”的真实含义是，不必在路上浪费过多时间，即能够节约时间成本。
于是，房地产企业已经不再使用“小区距离地铁站多少米”的距离说法了，而是改用“距离地铁站多少分钟”的时间概念了——事实上，当我们使用时间而不是距离，来重新描述产品与顾客的间距时，就意味着我们已经开始使用“时间成本”的概念了。
由此，一项新的成本管理观出现了，即：时间成本——它并不是指生产线上制造产品的速度，更不是指各种原料投入与产品产出时间的投入产出之比，而是指时间本身成为了成本或者说成本开始使用时间单位来衡量。
在航空公司的运营总成本中，支付机场及提供地面服务的成本费用，占到运营总成本的30％到40％。所以，降低地面机场费用，成为了降低航空公司总成本的首选。美国的西南航空公司采用削减时间成本来降低地面费用。它详细地测算了旅客从进入机场到登上飞机过程中，每一环节所需的时间，从而设计出最短路径和最便捷操作流程，最大限度地缩小旅客停留等待时间。
事实上，对于航空公司这种“飞机停在机场就是成本、飞上天空才是效益”的特殊类型企业来说，即使是仅仅缩减了旅客在机场滞留的一分钟时间，都意味着巨额成本的大幅降低。
内部生产就是成本
外部销售才是效益
对于普通的生产制造企业来说，时间成本管理同样适用。对于它们来说，时间成本管理应这样理解——“内部生产就是成本，外部销售才是效益”。所以，缩短销售时间就是降低企业成本，也就是我们常说的减少产品库存时间。
事实上，当一件产品到达顾客手里的时间，从几天或一个月，缩短为一天甚至是一小时，它就已经不再是单纯的费用成本的概念了，而成为了企业难以被人模仿的核心竞争力。
西班牙的服装公司ZARA，就是最好的样本。
这个成立于1985年的新锐品牌，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚潮流的引领者。2005年全球百大最具价值品牌中，ZARA位列第77名，被誉为“服装行业中的戴尔电脑”。
分析ZARA的成功，一般认为原因大致是：顾客导向，垂直一体化，敏捷的供应链系统，注重生产的速度和灵活性等。
事实上，这一系列表象背后的核心理念是——ZARA最大限度地提高各个环节的运转速度，削减时间成本。
请注意这样一个事实：从产生设计理念到衣服上架，中国服装企业需要6～9个月，国际品牌可到120天，而ZARA平均只要12天！
这是具有决定意义的12天。它保证了ZARA店里销售的衣服，永远是当季最流行最时尚的，价格却是那些一线品牌的几分之一，甚至十分之一。这12天对ZARA的运营模式起着支柱性作用，奠定了它横扫全球、无可替代的底气。
我们再来看另外一个例子沃尔玛。沃尔玛的商业竞争口号是“天天低价”，那么，它是怎样实现这个承诺的呢？
是时间成本决定了产品价格，从而使得沃尔玛的“天天低价”成为了现实。
沃尔玛建立了基于时间成本管理的强大信息和物流系统。它的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，从而大大减少了人工处理的费用与时间，保证了进货从仓库到任何一家分店的时间不超过48小时，使得各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售；它的先进的卫星通讯网络，使得配送中心、供应商及每家分店的每一销售点之间，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程。
因此，未来的每一个企业——无论是第二产业的制造业，还是第三产业的信息服务业——都需要基于“时间成本”的角度，重新分析企业各项费用成本的构成，并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益。
这其中，无论是内部生产时间、还是外部销售时间，每增加一分种的等待滞留时间，都意味着均摊了企业的总成本，而信息技术的应用则可以有效地压缩时间。
因此，从这个意义来说，未来每一个企业都需要基于信息技术，架设起自己的“即时工作系统”，因为能够马上反映环境变迁的组织，已经成为了未来企业的基本生存之道。
编辑 杨 晶
E—mail:yj@shangjie.biz
长期以来，在过去，一般来说，企业的成本管理，主要集中在两个方面，一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。当然，从原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本不断降低。
但是，随着经济全球化时代的到来，市场的透明度日益提高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，原材料成本的降价空间越来越小，同时企业内部各项成本控制也逐渐接近极限。
通俗点说，假如企业试图在这两方面继续无限制地削减成本，那么，就可能会走上不恰当地克扣人员薪酬、甚至是为了降低产品质量、以次充好的自我毁灭之路。事实上，在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战，只意味着这样一个事实：传统意义上的降低成本之路，已经走到了尽头。
距离不是距离 时间才是距离
那么，企业可以削减的最大成本，究竟在哪里？
西方服装企业ZARA的成本调查显示，纯粹的产品加工装配时间，只占整个生产过程的2％，原材料和制成品的运输时间占5％，而其余剩下的93％的时间，全部浪费在了生产准备和成品交换上。
换句话说，在从原材料采购到产品售出的一个完整过程中，企业内部的生产时间仅仅不到10％，其余的时间全部是从产品到顾客手中的时间。
显然，这是一个令人震惊的分析，它意味着这样一个事实：时间成本，已经悄悄地成为了企业经营的最大成本。
我们常说，库存是企业经营最大的成本，但事实上，库存并不是产品到顾客的遥远距离，而是产品到顾客的等待时间。从产品走到顾客手中的“时间”，才是企业最大的经营成本，也是企业成本管理中的最大漏洞。
因为产品晚一天到顾客手里，企业的库存费用就要增加一分，就要多付一天的员工工资，就要多增加一天的运营管理成本。这些费用都要被计入产品成本之中，最终由消费者来埋单。于是企业陷入这样一个怪圈：资金周转率越来越低，单位时间内赚钱的次数越来越少，反映到市场终端的结果就是——产品售价水涨船高，消费者怨声载道，最终消费者用脚投票，转而购买其他商家的产品，企业也就垮掉了。
因此，在高速发展的当今社会，“距离不是距离，时间才是距离”。
以买房为例。今天的购房者在被问到最关注什么因素时，至少一半以上的人认为，交通是否便捷是首要考虑因素。而“交通便捷”的真实含义是，不必在路上浪费过多时间，即能够节约时间成本。
于是，房地产企业已经不再使用“小区距离地铁站多少米”的距离说法了，而是改用“距离地铁站多少分钟”的时间概念了——事实上，当我们使用时间而不是距离，来重新描述产品与顾客的间距时，就意味着我们已经开始使用“时间成本”的概念了。
由此，一项新的成本管理观出现了，即：时间成本——它并不是指生产线上制造产品的速度，更不是指各种原料投入与产品产出时间的投入产出之比，而是指时间本身成为了成本或者说成本开始使用时间单位来衡量。
在航空公司的运营总成本中，支付机场及提供地面服务的成本费用，占到运营总成本的30％到40％。所以，降低地面机场费用，成为了降低航空公司总成本的首选。美国的西南航空公司采用削减时间成本来降低地面费用。它详细地测算了旅客从进入机场到登上飞机过程中，每一环节所需的时间，从而设计出最短路径和最便捷操作流程，最大限度地缩小旅客停留等待时间。
事实上，对于航空公司这种“飞机停在机场就是成本、飞上天空才是效益”的特殊类型企业来说，即使是仅仅缩减了旅客在机场滞留的一分钟时间，都意味着巨额成本的大幅降低。
内部生产就是成本
外部销售才是效益
对于普通的生产制造企业来说，时间成本管理同样适用。对于它们来说，时间成本管理应这样理解——“内部生产就是成本，外部销售才是效益”。所以，缩短销售时间就是降低企业成本，也就是我们常说的减少产品库存时间。
事实上，当一件产品到达顾客手里的时间，从几天或一个月，缩短为一天甚至是一小时，它就已经不再是单纯的费用成本的概念了，而成为了企业难以被人模仿的核心竞争力。
西班牙的服装公司ZARA，就是最好的样本。
这个成立于1985年的新锐品牌，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚潮流的引领者。2005年全球百大最具价值品牌中，ZARA位列第77名，被誉为“服装行业中的戴尔电脑”。
分析ZARA的成功，一般认为原因大致是：顾客导向，垂直一体化，敏捷的供应链系统，注重生产的速度和灵活性等。
事实上，这一系列表象背后的核心理念是——ZARA最大限度地提高各个环节的运转速度，削减时间成本。
请注意这样一个事实：从产生设计理念到衣服上架，中国服装企业需要6～9个月，国际品牌可到120天，而ZARA平均只要12天！
这是具有决定意义的12天。它保证了ZARA店里销售的衣服，永远是当季最流行最时尚的，价格却是那些一线品牌的几分之一，甚至十分之一。这12天对ZARA的运营模式起着支柱性作用，奠定了它横扫全球、无可替代的底气。
我们再来看另外一个例子沃尔玛。沃尔玛的商业竞争口号是“天天低价”，那么，它是怎样实现这个承诺的呢？
是时间成本决定了产品价格，从而使得沃尔玛的“天天低价”成为了现实。
沃尔玛建立了基于时间成本管理的强大信息和物流系统。它的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，从而大大减少了人工处理的费用与时间，保证了进货从仓库到任何一家分店的时间不超过48小时，使得各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售；它的先进的卫星通讯网络，使得配送中心、供应商及每家分店的每一销售点之间，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程。
因此，未来的每一个企业——无论是第二产业的制造业，还是第三产业的信息服务业——都需要基于“时间成本”的角度，重新分析企业各项费用成本的构成，并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益。
这其中，无论是内部生产时间、还是外部销售时间，每增加一分种的等待滞留时间，都意味着均摊了企业的总成本，而信息技术的应用则可以有效地压缩时间。
因此，从这个意义来说，未来每一个企业都需要基于信息技术，架设起自己的“即时工作系统”，因为能够马上反映环境变迁的组织，已经成为了未来企业的基本生存之道。
编辑 杨 晶
E—mail:yj@shangjie.biz