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摘要：随着我国市场经济飞速地发展，企业之间的竞争力不断地加强，如何采用更加高效的人力资源测评方法和标准来甄选人才对于提高企业的市场竞争力来说具有至关重要的意义。本文以华为公司为例，拟从其战略、文化入手，运用人与岗匹配的理念，通过分析行业的市场情况及公司的自身需求构建出华为公司招聘专员的胜任力模型，再以胜任力模型为依据利用面试、笔试、心理测验等人才测评方法进行人员测评，最终在评估后提出反馈意见与建议，以不断完善其人力资源测评体系，从而为其鉴别与甄选优秀人才做出指引。
关键词：招聘专员；人力资源测评；能力素质模型；测评体系构建；测评方法
一、 案例背景（虚拟背景）
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，2013年被评为《财富》世界500强企业之一。华为公司为进一步开拓海外市场，扩大经营规模，拟外派一批员工至阿拉伯联合酋长国，为期一年。海外子公司招聘专员岗位亟需人才，国内华为总部拟依据公司内部基于胜任力模型的人力资源测评体系甄选出一批具有较强能力又精通外语的招聘专员以支持海外子公司的发展。
二、 基本思路与研究方法
（一）搜集信息，构建能力素质模型。首先，通过从行业标杆层面、企业战略与文化层面、岗位要求层面三个层面提取出招聘专员的胜任力模型指标，然后结合岗位特点与此次公司外派人员的能力需求构建出适用于岗位的胜任力模型。
（二）确定测评指标，构建测评体系。其次，以该胜任力模型为依据，构建出华为公司的招聘专员能力素质标准测评体系。由于此次公司测评的目的是甄选外派的招聘专员以支持海外子公司的发展，因此考虑到时实际情况的需求，此次测评以岗位的胜任力模型为依据，通过能力素质标准测评体系甄选，另加入外语能力作为特殊能力要求作为此次甄选与选拔的测评内容。
（三）测评准备阶段。在构建好标准测评体系之后即进入测评准备阶段，测评的准备阶段需要经过明确测评目的、测评对象、测评指标、选择测评方法与工具、提前对测评人员进行培训、预算等几个步骤。而此次华为公司的测评目的即为甄选出能力出众、外语水平优秀的外派招聘专员来支持子公司发展；测评对象为待选招聘专员；测评指标确定是招聘专员胜任力模型为依据，运用工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法、个案研究法等研究方法进行最终确定；选择合适的测评方法与工具，如笔试法、面试法、心理测验、情景模拟、评价中心、行为问卷等方法进行测评；在确定了测评方法后，最后对此次测评人员培训。
（四）测评实施阶段。测评实施阶段需要提前动员参与此次测评的测试者与被测试者，然后对培训的时间、地点、任务予以确定。
（五）测评效果反馈。测评结束后，需要撰写出测评报告，针对此次评估的效果进行评估与反馈，最终提出改进意见与建议，以不断完善华为公司的测评标准体系。
三、 胜任力模型构建
（一）行业标杆层面的胜任力模型指标提取。一个企业的发展，行业标杆的带动作用功不可没。而IBM公司作为电子科技的行业标杆，是华为公司的学习的榜样，因此华为公司招聘专员的胜任力模型的构建，可以IBM为参考依据，以促进华为向行业的内优秀的企业学习已促进自身的发展。IBM（国际商业机器公司）或万国商业机器公司，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区。IBM公司可为几十年的发展，可为是信息技术行业的标杆，“必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现”的企业文化已经融入到IBM员工工作的各个环节。
通过IBM专注于个人发展的企业文化，可以提取出如下指标作为华为公司构建胜任力模型的参考：个人能力、创新能力、专业技能、学习能力、专业知识等。
（二）企业战略与文化层面的胜任力模型指标提取。华为公司以“狼性文化”而文明，认为狼是企业学习的榜样，其并非强调狼的残忍及反人类，相反，企业从独特的视角观察到了狼的其他优秀的秉性与品质，并积极向其学习，如：“像狼一样具有敏锐的嗅觉”指的是其具有敏感性及远见；“像狼一样继续进攻”指的是其不屈不挠的进取精神与品质；“狼是群居动物”意味着任何企业的成功都离不开团队精神，团队精神是其企业发展与创造力的不竭源泉。
通过华为公司的“狼性文化”，可以提取出以下几点胜任力模型参考指标：人格特征、智力水平、团队协作精神等。
（三）岗位需求层面的胜任力指标模型提取。华为针对不同岗位的员工有着不同的要求，而对于招聘岗位的员工，华为要求具体有以下几点要求：了解国家人事政策和劳动政策、掌握人力资源基本理论；语言表达能力；文字表述能力；观察能力；逻辑处理能力；独立工作能力；良好的沟通能力与协调能力；责任心强；具有奉献精神；敬业精神等，基于此，可将以上要求纳入胜任力模型参考指标。
在对行业标杆、企业战略与文化、岗位需求三方面进行分析后，分别提取了相应的参考指标并结合华为公司对外派招聘专员的素质需求，最终确定如下几方面构建出招聘专员的能力素质能力模型，具体如下：
招聘专员胜任力素质模型
四、 标准测评体系的构建
（一） 测评准备阶段
1. 成立测评小组。组建测评小组，配置相应的人员承担此项工作，以保证测评项目的顺利实施。由于本次测评的专业化，单纯依靠内部力量不一定能达到很好的效果，因此企业可以依靠外部力量，如吸收测评领域的专家或专业的测评机构加入测评小组。
2. 明确测评目标。本次测评的目标即通过笔试法、面试法、心理测验、情景模拟、评价中心、行为问卷等方法，对应聘人员的知识与技能、职业素养、外语能力等招聘专员所需的能力要素进行测评，最终通过测评甄选出优秀的人才作为招聘专员，外派至阿联酋以支持华为海外子公司的发展。
3. 明确测评对象。所有通过外部招聘渠道与内部选拔所筛选出来的招聘专员的应聘者。 4. 测评指标权重的确定。测评指标权重确定的方法有过很多，如德尔菲法、层次分析法、比较加权法等，而本次测评指标权重的确定所采用的方法为德尔菲法。
德尔菲法的具体实施步骤如下：
① 成立专家小组。根据本次能力测评涉及知识面的宽窄确定专家人数为五人。② 向专家提供有关外派专业的相关资料、背景信息、如招聘专员的胜任力模型、岗位说明书、测评指标体系等，请各位专家预测各指标的权重。在这个过程中，专家可以要求追加资料信息以及提出相关问题。③ 各专家根据所收到的资料，针对提起提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。这个过程采用问卷填答方式。④ 将第一次预测意见汇总后反馈给给位专家，请各位专家进行第二次预测。汇总反馈时，可以将第一次意见进行分类和整理，也可以身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。这些方法都能够让专家意识到自己第一次预测时的不足，然后进行第二次预测。⑤ 将所有专家的第二次修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便进行第三次修改。如此重复进行，多次反馈，直到每位专家都确定不再修改自己的意见。这个过程要重复三至四次。需要注意的而是，在对专家进行反馈的时候，应该做到匿名，不能说明发表某一意见的专家的具体姓名。这个过程的重点是请与其他意见偏差较大的专家尽量做出新的意见预测。⑥ 对专家的意见进行综合处理。各专家的意见确定不变后，意见可能会达成统一，也可能不统一。如果统一，直接采用统一的结论即可；如果不统一，则需要对专家的意见进行进一步处理，如采用加权平均法、中位数法等，最终可以得出各个指标的权重。
（二） 测评实施阶段。首先，测评的实施需要提前做好相关的准备工作，如场地、材料、设备等，避免测评受到环境、材料、设备等客观因素的影响与干扰；其次，确定测评的时间、地点、人物并提前将信息通过互联网或张贴海报的方式传送给相关人员，以保证测评顺利按程序进行。
五、 撰写测评报告
测评报告主要是描述被测评者对测评项目所做出的相应反应，以及这些反应的分析与描述。对测评者表现的描述主要是依据招聘专员胜任力素质模型，对照每项素质维度的等级描述，对应聘者的行为表现进行量化，定量描述下同时附上定性描述，对结果进行文字说明。最后，综合考虑被测评者在各个测评项目中的表现，归纳出被测试者的优缺点，并且为其提供相应的建议，建议针对被测评者的发展潜能，最后得出是否适合该岗位的评价。
六、 意见与建议
（一） 综合考虑多方因素，避免结果不公。在测评的过程中，HR应该考虑到诸多影响测评结果的因素，如员工是情绪、状态，平时表现等等，不能仅仅因为一次笔试或面试就断定其表现的优劣，全方位多角度的思考有助于测评结果的公平性。
（二） 避免过程冗杂，聚焦员工素质发展。一个高效的人员测评，大多不是形式冗杂的。一方面，冗杂的测评形式不仅花费了较长的时间，使得员工迟迟不能入职工作，且大大增加了企业的开支，最终造成了时间与资金的浪费；另一方面，冗杂的测评形式不见得是高效的，HR只有明确人员测评的目的，将目光聚焦于利用测评提高员工的素质与个人发展，才能使测评更加高效率、低开支。（作者单位：中央民族大学）
关键词：招聘专员；人力资源测评；能力素质模型；测评体系构建；测评方法
一、 案例背景（虚拟背景）
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，2013年被评为《财富》世界500强企业之一。华为公司为进一步开拓海外市场，扩大经营规模，拟外派一批员工至阿拉伯联合酋长国，为期一年。海外子公司招聘专员岗位亟需人才，国内华为总部拟依据公司内部基于胜任力模型的人力资源测评体系甄选出一批具有较强能力又精通外语的招聘专员以支持海外子公司的发展。
二、 基本思路与研究方法
（一）搜集信息，构建能力素质模型。首先，通过从行业标杆层面、企业战略与文化层面、岗位要求层面三个层面提取出招聘专员的胜任力模型指标，然后结合岗位特点与此次公司外派人员的能力需求构建出适用于岗位的胜任力模型。
（二）确定测评指标，构建测评体系。其次，以该胜任力模型为依据，构建出华为公司的招聘专员能力素质标准测评体系。由于此次公司测评的目的是甄选外派的招聘专员以支持海外子公司的发展，因此考虑到时实际情况的需求，此次测评以岗位的胜任力模型为依据，通过能力素质标准测评体系甄选，另加入外语能力作为特殊能力要求作为此次甄选与选拔的测评内容。
（三）测评准备阶段。在构建好标准测评体系之后即进入测评准备阶段，测评的准备阶段需要经过明确测评目的、测评对象、测评指标、选择测评方法与工具、提前对测评人员进行培训、预算等几个步骤。而此次华为公司的测评目的即为甄选出能力出众、外语水平优秀的外派招聘专员来支持子公司发展；测评对象为待选招聘专员；测评指标确定是招聘专员胜任力模型为依据，运用工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法、个案研究法等研究方法进行最终确定；选择合适的测评方法与工具，如笔试法、面试法、心理测验、情景模拟、评价中心、行为问卷等方法进行测评；在确定了测评方法后，最后对此次测评人员培训。
（四）测评实施阶段。测评实施阶段需要提前动员参与此次测评的测试者与被测试者，然后对培训的时间、地点、任务予以确定。
（五）测评效果反馈。测评结束后，需要撰写出测评报告，针对此次评估的效果进行评估与反馈，最终提出改进意见与建议，以不断完善华为公司的测评标准体系。
三、 胜任力模型构建
（一）行业标杆层面的胜任力模型指标提取。一个企业的发展，行业标杆的带动作用功不可没。而IBM公司作为电子科技的行业标杆，是华为公司的学习的榜样，因此华为公司招聘专员的胜任力模型的构建，可以IBM为参考依据，以促进华为向行业的内优秀的企业学习已促进自身的发展。IBM（国际商业机器公司）或万国商业机器公司，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区。IBM公司可为几十年的发展，可为是信息技术行业的标杆，“必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现”的企业文化已经融入到IBM员工工作的各个环节。
通过IBM专注于个人发展的企业文化，可以提取出如下指标作为华为公司构建胜任力模型的参考：个人能力、创新能力、专业技能、学习能力、专业知识等。
（二）企业战略与文化层面的胜任力模型指标提取。华为公司以“狼性文化”而文明，认为狼是企业学习的榜样，其并非强调狼的残忍及反人类，相反，企业从独特的视角观察到了狼的其他优秀的秉性与品质，并积极向其学习，如：“像狼一样具有敏锐的嗅觉”指的是其具有敏感性及远见；“像狼一样继续进攻”指的是其不屈不挠的进取精神与品质；“狼是群居动物”意味着任何企业的成功都离不开团队精神，团队精神是其企业发展与创造力的不竭源泉。
通过华为公司的“狼性文化”，可以提取出以下几点胜任力模型参考指标：人格特征、智力水平、团队协作精神等。
（三）岗位需求层面的胜任力指标模型提取。华为针对不同岗位的员工有着不同的要求，而对于招聘岗位的员工，华为要求具体有以下几点要求：了解国家人事政策和劳动政策、掌握人力资源基本理论；语言表达能力；文字表述能力；观察能力；逻辑处理能力；独立工作能力；良好的沟通能力与协调能力；责任心强；具有奉献精神；敬业精神等，基于此，可将以上要求纳入胜任力模型参考指标。
在对行业标杆、企业战略与文化、岗位需求三方面进行分析后，分别提取了相应的参考指标并结合华为公司对外派招聘专员的素质需求，最终确定如下几方面构建出招聘专员的能力素质能力模型，具体如下：
招聘专员胜任力素质模型
四、 标准测评体系的构建
（一） 测评准备阶段
1. 成立测评小组。组建测评小组，配置相应的人员承担此项工作，以保证测评项目的顺利实施。由于本次测评的专业化，单纯依靠内部力量不一定能达到很好的效果，因此企业可以依靠外部力量，如吸收测评领域的专家或专业的测评机构加入测评小组。
2. 明确测评目标。本次测评的目标即通过笔试法、面试法、心理测验、情景模拟、评价中心、行为问卷等方法，对应聘人员的知识与技能、职业素养、外语能力等招聘专员所需的能力要素进行测评，最终通过测评甄选出优秀的人才作为招聘专员，外派至阿联酋以支持华为海外子公司的发展。
3. 明确测评对象。所有通过外部招聘渠道与内部选拔所筛选出来的招聘专员的应聘者。 4. 测评指标权重的确定。测评指标权重确定的方法有过很多，如德尔菲法、层次分析法、比较加权法等，而本次测评指标权重的确定所采用的方法为德尔菲法。
德尔菲法的具体实施步骤如下：
① 成立专家小组。根据本次能力测评涉及知识面的宽窄确定专家人数为五人。② 向专家提供有关外派专业的相关资料、背景信息、如招聘专员的胜任力模型、岗位说明书、测评指标体系等，请各位专家预测各指标的权重。在这个过程中，专家可以要求追加资料信息以及提出相关问题。③ 各专家根据所收到的资料，针对提起提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。这个过程采用问卷填答方式。④ 将第一次预测意见汇总后反馈给给位专家，请各位专家进行第二次预测。汇总反馈时，可以将第一次意见进行分类和整理，也可以身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。这些方法都能够让专家意识到自己第一次预测时的不足，然后进行第二次预测。⑤ 将所有专家的第二次修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便进行第三次修改。如此重复进行，多次反馈，直到每位专家都确定不再修改自己的意见。这个过程要重复三至四次。需要注意的而是，在对专家进行反馈的时候，应该做到匿名，不能说明发表某一意见的专家的具体姓名。这个过程的重点是请与其他意见偏差较大的专家尽量做出新的意见预测。⑥ 对专家的意见进行综合处理。各专家的意见确定不变后，意见可能会达成统一，也可能不统一。如果统一，直接采用统一的结论即可；如果不统一，则需要对专家的意见进行进一步处理，如采用加权平均法、中位数法等，最终可以得出各个指标的权重。
（二） 测评实施阶段。首先，测评的实施需要提前做好相关的准备工作，如场地、材料、设备等，避免测评受到环境、材料、设备等客观因素的影响与干扰；其次，确定测评的时间、地点、人物并提前将信息通过互联网或张贴海报的方式传送给相关人员，以保证测评顺利按程序进行。
五、 撰写测评报告
测评报告主要是描述被测评者对测评项目所做出的相应反应，以及这些反应的分析与描述。对测评者表现的描述主要是依据招聘专员胜任力素质模型，对照每项素质维度的等级描述，对应聘者的行为表现进行量化，定量描述下同时附上定性描述，对结果进行文字说明。最后，综合考虑被测评者在各个测评项目中的表现，归纳出被测试者的优缺点，并且为其提供相应的建议，建议针对被测评者的发展潜能，最后得出是否适合该岗位的评价。
六、 意见与建议
（一） 综合考虑多方因素，避免结果不公。在测评的过程中，HR应该考虑到诸多影响测评结果的因素，如员工是情绪、状态，平时表现等等，不能仅仅因为一次笔试或面试就断定其表现的优劣，全方位多角度的思考有助于测评结果的公平性。
（二） 避免过程冗杂，聚焦员工素质发展。一个高效的人员测评，大多不是形式冗杂的。一方面，冗杂的测评形式不仅花费了较长的时间，使得员工迟迟不能入职工作，且大大增加了企业的开支，最终造成了时间与资金的浪费；另一方面，冗杂的测评形式不见得是高效的，HR只有明确人员测评的目的，将目光聚焦于利用测评提高员工的素质与个人发展，才能使测评更加高效率、低开支。（作者单位：中央民族大学）