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宏亞食品，自1976年成立以來，歷經三十多年的成長，從休閒食品專家到精緻烘焙典範，由製造品質的精進到跨足通路經營，宏亞一直求新求變，永遠做和別人不一樣的事。正因為有這般堅持創新的精神，宏亞食品創造了許多「第一」——許多台灣人的第一口巧克力「七七乳加巧克力」、第一個符合中國古禮的中式喜餅提籃、全台第一個結合手把設計的「禮坊愛情旅行箱」等。宏亞食品將創新融於其品牌形象中，成為其企業文化的靈魂。
從創新起步
宏亞食品一向給人勇於創新的品牌印象，這源自於創辦人張添與生俱來對事物的好奇和觀察力。有一次，他和女友出外約會（當時民風保守，一對異性出遊通常都會有第三人一同陪伴，他們也不例外），為了讓跟在一旁的孩子保持不吵鬧的好行為，張添都會買巧克力糖給孩子吃。也因為這樣一個機靈的舉動，他了解到台灣尚未有任何一家廠商自營巧克力的生意。
當他在1976年創辦「宏亞食品」時，並沒有將焦點放在產業內現有的品牌或商品，而是眼觀尚未被開採的巧克力新大陸，摩拳擦掌、躍躍欲試。在一次前往歐洲進行考察活動時，他們發現了一種由煮糖、奶粉等原料混合製成的糖果——乳加（牛軋）糖，在巧克力、杏仁原料價格走高的時期，這正巧是種完美的替代品。而宏亞更另外放入花生、添加口味，讓「七七乳加巧克力」成為名副其實「好吃又好念」並非常親近台灣人的平價甜食。於是宏亞開始生產銷售「乳加巧克力」系列產品，開啟了風靡全台灣的「七七乳加巧克力」旋風。
1987年，「七七乳加巧克力」一舉得勝，毛利率創下新高，於是競爭商品隨之而起。宏亞因為競爭者的加入，發現現有品牌在產業內的知名度會容易因此降低，便立即開始著手進行第一支廣告的籌劃。放入行銷費用後，一向懂得開源節流的宏亞，第一次在財務報表上呈現虧損的狀態。但時日漸久，證明了這項行銷預算的規劃是對的。宏亞在這一風波過後，領悟到不僅生產要創新，品牌經營方法上也要超越自己。
區隔競爭
持續創新
時值1985年，宏亞已逐漸成為小有規模的糖果供應商。但是，只經營糖果生意容易導致淡旺季差距過大，產能不平均，夏季人力資源閒置。如何平均人力資源運用，有效攤提廠房設備變成宏亞經營面上的新挑戰。為解決這些經營上的難題，宏亞於1985年更新經營策略，成立禮坊食品股份有限公司，而這一轉變同樣來自於「外來者」的啟發。
1985年香港知名餅店「超群」進軍台灣市場，當時西式喜餅的市場並未遭逢其他競爭者，致使超群喜餅獨大一方。看到這樣的絕對優勢，宏亞開始思考另一種全新的可能性——烘焙業。秉持一向求新求變的精神，宏亞從喜餅的外包裝和品牌都開始從新打造。
超群的喜餅用鐵盒、走西式路線，宏亞食品旗下的禮坊喜餅就走中式路線，成功地複製了竹製水果籃的外型，製造出第一個符合中國古禮的中式喜餅提籃，即使提籃的成本遠較鐵盒高上許多，宏亞為維持一貫的原則，仍咬牙撐下。不僅如此，當時的超群喜餅外包裝喜愛運用大紅、大金等的傳統色彩，而宏亞禮坊喜餅第一次的設計就非常突破——粉紅色的底色上加紅色、黑色的愛心圖樣，這樣的創舉即使在當時保守的社會，也受到很大的歡迎。此外，禮坊店內還販售蛋糕和巧克力以示區隔。位於台北中山北路的店址附近有許多大使館，進駐的大使們常至禮坊購買最愛的巧克力餅乾和蛋糕，顯示禮坊喜餅區隔競爭策略的成功。
此後，宏亞在品牌創新方面一直不斷地努力。如由現任總經理張綺雲設計的「禮坊愛情旅行箱」，她以過去身為新娘的經驗思考：「我記得結婚的時候，伴娘幫新娘分送禮盒簡直是一個大災難，參加喜宴的賓客從南部載了兩大台遊覽車北上，包括一大堆村裏的叔叔阿姨，嬌小纖瘦的伴娘根本沒有力氣搬著禮盒發送。」
瞬間，新產品的念頭就迸發了——全台第一個結合手把的設計，讓伴娘不再哀歎分送好辛苦的禮盒，並且收到強烈的市場反響；簡單新潮的造型，許多新娘也十分喜歡，並且宏亞外盒的設計配合時尚流行走，每季也會依照趨勢做出花樣上的改變。「禮坊愛情旅行箱」推出那一年，收益有一個很大的突破，其他廠商也開始爭相仿效，直到如今很多品牌仍在銷售提盒包裝的喜餅。
不落窠臼
通路佈局「別有用心」
起初經營時，宏亞的通路管道主要利用遍佈全台灣大街小巷的柑仔店，原因在於不能負擔大型、一線經銷商的高成本，並且二線經銷商無法運用一線的資源。次級通路的求生守則就是在價格上多做優惠、眼光好一點，讓毛利高起來。當時宏亞想：「讓二線經銷商鋪貨鋪滿了，一線經銷商也會想賣我們的產品。」從中可看出，宏亞不僅是「量力而行」，更要「反其道而行之」以期達到「四兩撥千斤」的效果。這也體現了宏亞的經營哲學——用有限的資源去做利益最大的事。
隨著市場的發展，便利商店開始興起。便利商店是一種全新的、與傳統經銷商完全不一樣的通路，很多合作的習慣和上架費用都不同。面對陌生的銷售通路，往往所費不菲，效果也不易衡量和掌握。但便利商店的通路廣泛，方便於顧客購買，這對於宏亞來說，是一種可預見的、能展延通路品牌影響力的銷售通路。所以即使有種種不確定的因素，宏亞仍堅定地往便利商店的通路開展。
在銷售通路佈局上有著自己獨特見解的宏亞，並沒有為追求效益而盲目向外擴展。如目前，宏亞在新市場（指台灣以外）2011年的銷售業績約為三億新台幣，只占總額的八分之一，這其中的主因是台灣的產能尚未飽滿。此外，宏亞為保證品牌和品質，面對現在台灣當地的人力成本節節高升的巨大壓力，也要把主要的工廠設在台灣。未來的遷廠規劃，宏亞表示會等到台灣的產能飽和再考慮往外部移動。面對未來，宏亞本著敢於接受各種挑戰的精神，謹慎行事，以期盡快進入國際市場。
從創新起步
宏亞食品一向給人勇於創新的品牌印象，這源自於創辦人張添與生俱來對事物的好奇和觀察力。有一次，他和女友出外約會（當時民風保守，一對異性出遊通常都會有第三人一同陪伴，他們也不例外），為了讓跟在一旁的孩子保持不吵鬧的好行為，張添都會買巧克力糖給孩子吃。也因為這樣一個機靈的舉動，他了解到台灣尚未有任何一家廠商自營巧克力的生意。
當他在1976年創辦「宏亞食品」時，並沒有將焦點放在產業內現有的品牌或商品，而是眼觀尚未被開採的巧克力新大陸，摩拳擦掌、躍躍欲試。在一次前往歐洲進行考察活動時，他們發現了一種由煮糖、奶粉等原料混合製成的糖果——乳加（牛軋）糖，在巧克力、杏仁原料價格走高的時期，這正巧是種完美的替代品。而宏亞更另外放入花生、添加口味，讓「七七乳加巧克力」成為名副其實「好吃又好念」並非常親近台灣人的平價甜食。於是宏亞開始生產銷售「乳加巧克力」系列產品，開啟了風靡全台灣的「七七乳加巧克力」旋風。
1987年，「七七乳加巧克力」一舉得勝，毛利率創下新高，於是競爭商品隨之而起。宏亞因為競爭者的加入，發現現有品牌在產業內的知名度會容易因此降低，便立即開始著手進行第一支廣告的籌劃。放入行銷費用後，一向懂得開源節流的宏亞，第一次在財務報表上呈現虧損的狀態。但時日漸久，證明了這項行銷預算的規劃是對的。宏亞在這一風波過後，領悟到不僅生產要創新，品牌經營方法上也要超越自己。
區隔競爭
持續創新
時值1985年，宏亞已逐漸成為小有規模的糖果供應商。但是，只經營糖果生意容易導致淡旺季差距過大，產能不平均，夏季人力資源閒置。如何平均人力資源運用，有效攤提廠房設備變成宏亞經營面上的新挑戰。為解決這些經營上的難題，宏亞於1985年更新經營策略，成立禮坊食品股份有限公司，而這一轉變同樣來自於「外來者」的啟發。
1985年香港知名餅店「超群」進軍台灣市場，當時西式喜餅的市場並未遭逢其他競爭者，致使超群喜餅獨大一方。看到這樣的絕對優勢，宏亞開始思考另一種全新的可能性——烘焙業。秉持一向求新求變的精神，宏亞從喜餅的外包裝和品牌都開始從新打造。
超群的喜餅用鐵盒、走西式路線，宏亞食品旗下的禮坊喜餅就走中式路線，成功地複製了竹製水果籃的外型，製造出第一個符合中國古禮的中式喜餅提籃，即使提籃的成本遠較鐵盒高上許多，宏亞為維持一貫的原則，仍咬牙撐下。不僅如此，當時的超群喜餅外包裝喜愛運用大紅、大金等的傳統色彩，而宏亞禮坊喜餅第一次的設計就非常突破——粉紅色的底色上加紅色、黑色的愛心圖樣，這樣的創舉即使在當時保守的社會，也受到很大的歡迎。此外，禮坊店內還販售蛋糕和巧克力以示區隔。位於台北中山北路的店址附近有許多大使館，進駐的大使們常至禮坊購買最愛的巧克力餅乾和蛋糕，顯示禮坊喜餅區隔競爭策略的成功。
此後，宏亞在品牌創新方面一直不斷地努力。如由現任總經理張綺雲設計的「禮坊愛情旅行箱」，她以過去身為新娘的經驗思考：「我記得結婚的時候，伴娘幫新娘分送禮盒簡直是一個大災難，參加喜宴的賓客從南部載了兩大台遊覽車北上，包括一大堆村裏的叔叔阿姨，嬌小纖瘦的伴娘根本沒有力氣搬著禮盒發送。」
瞬間，新產品的念頭就迸發了——全台第一個結合手把的設計，讓伴娘不再哀歎分送好辛苦的禮盒，並且收到強烈的市場反響；簡單新潮的造型，許多新娘也十分喜歡，並且宏亞外盒的設計配合時尚流行走，每季也會依照趨勢做出花樣上的改變。「禮坊愛情旅行箱」推出那一年，收益有一個很大的突破，其他廠商也開始爭相仿效，直到如今很多品牌仍在銷售提盒包裝的喜餅。
不落窠臼
通路佈局「別有用心」
起初經營時，宏亞的通路管道主要利用遍佈全台灣大街小巷的柑仔店，原因在於不能負擔大型、一線經銷商的高成本，並且二線經銷商無法運用一線的資源。次級通路的求生守則就是在價格上多做優惠、眼光好一點，讓毛利高起來。當時宏亞想：「讓二線經銷商鋪貨鋪滿了，一線經銷商也會想賣我們的產品。」從中可看出，宏亞不僅是「量力而行」，更要「反其道而行之」以期達到「四兩撥千斤」的效果。這也體現了宏亞的經營哲學——用有限的資源去做利益最大的事。
隨著市場的發展，便利商店開始興起。便利商店是一種全新的、與傳統經銷商完全不一樣的通路，很多合作的習慣和上架費用都不同。面對陌生的銷售通路，往往所費不菲，效果也不易衡量和掌握。但便利商店的通路廣泛，方便於顧客購買，這對於宏亞來說，是一種可預見的、能展延通路品牌影響力的銷售通路。所以即使有種種不確定的因素，宏亞仍堅定地往便利商店的通路開展。
在銷售通路佈局上有著自己獨特見解的宏亞，並沒有為追求效益而盲目向外擴展。如目前，宏亞在新市場（指台灣以外）2011年的銷售業績約為三億新台幣，只占總額的八分之一，這其中的主因是台灣的產能尚未飽滿。此外，宏亞為保證品牌和品質，面對現在台灣當地的人力成本節節高升的巨大壓力，也要把主要的工廠設在台灣。未來的遷廠規劃，宏亞表示會等到台灣的產能飽和再考慮往外部移動。面對未來，宏亞本著敢於接受各種挑戰的精神，謹慎行事，以期盡快進入國際市場。