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在南通家纺企业纷纷进入电商领域，采用O2O模式的背景下，如何解决好线上线下渠道的冲突问题，成了南通家纺企业急需解决的问题。本文简单阐述了协同效应，分析了南通家纺企业O2O模式下渠道冲突的表现及原因，从目标协同、资源协同、沟通协同、业绩考核与利益分配协同、构建全渠道协同发展体系等方面提出了有针对性的解决措施，以促进家纺业传统线下实体渠道和新型线上电商渠道的协同發展，为南通家纺企业提供参考。
一、协同效应理论概述
通俗地来讲，协同效应就是“1+1>2”的效应。协同效应可以划分为外部协同和内部协同两大类。外部协同是指在一个集群中的企业由于相互协作，共享业务行为和特定的资源，从而取得更高的赢利能力。内部协同则是指企业在生产、营销和管理的不同环节和阶段共同使用同一类资源而产生的整体效应。
每个企业都可以是一个协同的系统，协同是企业经营管理者有效利用和配置资源的方式。安德鲁·坎贝尔等（2000）在《战略协同》中指出协同就是“搭便车”，当公司中一个部分积聚的资源可以同时并且毫无成本地被公司的其它部分使用时，协同效应就产生了。蒂姆·欣德尔（2004）提出企业要实现协同，可以通过共享技能和有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式。
阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授2018年5月31日在全球智慧物流峰会上提出了“协同效应”的全新概念，区别于工业化时代传统的、封闭的、线性的供应链管理体制，现代社会正在采用一种多角色、大规模、实时的社会化协同方式，基于网络来创造新的价值。这种价值创造，就是协同效应。
协同效应具有三个显著的特征，一是信息的分享从串联走向并联，基于互联网通信技术，可以并发地处理海量的信息，让海量人群实时互动；二是逐渐从之前封闭的体系走向未来开放的体系，从传统的控制与管理，走向未来的分工、合作和协同；三是从传统的自我管控模式走向一个更加快捷的社会化协同模式。
二、南通家纺企业O2O模式下渠道冲突表现
（一）南通家纺企业积极进军电商领域
南通是著名的纺织之乡，拥有全国最大的家纺产业集群，南通家纺产业是南通市独具特色的支柱产业之一，全市共有数千家生产家纺产品及相关产品的企业，形成了面料纺织、花色印染、成品加工一条龙的家纺产业链。如今，南通家纺市场是世界三大家用纺织品交易市场之一，仅在南通叠石桥家纺城就积聚了各类家纺企业2500多家，其中上规模的家纺企业就有300多家，年销售额超过亿元的企业达20多家。
随着互联网的迅猛发展，南通家纺企业在市场多元化趋势加快、消费者的消费习惯改变、传统优势逐渐弱化的市场背景下，在销售渠道上积极探索转型升级的路径。2015年8月，崇川区政府与中国电子商务协会紧密合作，共同打造中国家纺电子商务服务中心，引导和支持南通家纺产业全面实现电子商务化。
罗莱家纺是南通家纺企业中传统销售模式向电子商务转型的成功典范，早在2009年试水电子商务之初，罗莱家纺为了与传统的线下销售渠道相区别，专门注册了独立的电商品牌LOVO，进行线上经营运作，通过LOVO差异化的品牌定位，罗莱家纺获得了充分的线上经营自主权。2013年罗莱家纺为了避免线上渠道与线下渠道冲突，将战略调整为在线上全力打造LOVO 品牌。2017年LOVO品牌全年度的销售额达到10.88亿，仅双十一当天的销售额就达到了2.56亿元，再次问鼎家纺类目冠军，蝉联双十一家纺类目销售六连冠。
（二） 南通家纺企业渠道冲突不断显现
随着南通家纺企业纷纷进入互联网，采用O2O模式，线上网店和线下传统实体门店两种销售渠道的冲突不断显现，愈演愈烈。线上线下渠道搭便车的现象严重影响了企业的利润，具体表现在消费者在线下实体门店挑选家纺产品，记下产品型号等信息，转而到淘宝等网上平台搜索购买，甚至找到一些假货店铺，给企业带来利润损失，线下实体门店付出了高昂的促销推广费用和巨大的营销努力之后却没有得到相应的回报，对线上渠道心生抱怨。南通家纺企业采用O2O模式后，同种品牌规格型号的家纺产品，在网上会出现各种不同的价格，导致价格体系混乱，减少企业的销售额和利润，影响企业的长期稳定发展。
以罗莱家纺为例，2012年双十一罗莱家纺官方旗舰店的销售额达到了9600万元，而当年罗莱家纺最大的线下经销商一年的销售额也就1亿元。因为罗莱家纺网店的销售价格明显低于线下经销商的销售价格，合作了多年的线下经销商们纷纷指责电商部门在网上低价卖货其实是在透支罗莱的品牌信誉。线下经销商认为，罗莱家纺电商部门巨大的成交额其实是建立在实体门店的亏损之上的。当消费者发现线上购买价格更加便宜之后纷纷转向线上购物，从而使得线下实体门店的生意越来越惨淡。此次渠道冲突的结果是，罗莱家纺董事长决定照顾线下所有加盟商的利益，将罗莱家纺品牌从电商销售平台推出，转而在网上专门推出了第二品牌LOVO。
三、 南通家纺企业O2O模式下渠道冲突的原因分析
南通家纺企业采用O2O模式后，由于线上和线下的渠道主体仅仅追求自身利益的最大化，缺乏信息公开和共享机制，从而造成渠道冲突。
（一）缺乏共同一致的目标
南通家纺企业转型电子商务之初，在采用O2O模式时，首先把建立知名度、培养消费者的网上购物习惯作为发展线上渠道的优先考虑的目标，往往对销量、赢利等考虑的较少。然而，线下渠道则与之不同，它在较长的一段时间内仍然是企业的利润中心，其主要目标始终还是销售。当企业为了帮助线上渠道的发展而要求线下渠道提供信息咨询、会员发展、产品配送、售后服务等方面的支持时，就会影响甚至牺牲线下渠道的销售目标。
（二）争夺顾客、资金等资源
随着网络购物的普及，顾客可以通过线上渠道购买到想要的产品，这样，原本属于线下实体门店的部分顾客就会转移到线上渠道。而顾客资源是线下实体门店经营的根本，一个地区的顾客资源是有限的，当他们都变成更加方便便捷、经济实惠的线上渠道顾客时，线下的实体门店就面临着关门的威胁。线上渠道平台的经营运作需要投入大量的资金、畅销品和销售人员等资源，而线下实体门店品牌知名度和销售业绩的提升同样需要这些资源的投入。当线上渠道和线下渠道同时需要某种资源来实现其各自的目标时，分歧自然就会产生。如果所需的资源类似或稀缺，分歧就会更大。 （三）角色认知不同导致感知差异
线上的渠道成员和线下的渠道成员对于自身所承担的角色有着各自不同的认知和期望，基于自身的期望，他们往往对周围的环境信息和对方的行为模式有着不同的感知和解读。比如，当线下实体门店不能及时配送网上店铺的订单时，可能是人手有限或产品缺货，但线上渠道可能会主观地认为是实体门店故意拖延。而网上店铺有时也会为实体门店的顾客提供信息咨询服务或者引导顾客至实体门店购买，但是实体门店往往看不到这些，而以为自己提供配送、售后服务是替线上渠道作嫁衣裳。这是缺乏及时、有效的沟通导致的。
（四） 组织结构因素导致责权利不明
组织结构因素主要是指家纺企业的渠道管理组织结构、绩效考核体系和利益分配制度等方面的因素。线上渠道和线下渠道通常隶属于不同的企业领导，虽然企业高层领导之间也有沟通协调制度，但是具体落实到业务层面就会存在很多责权利不明确的地方。当网上店铺的顾客需要退换货时，线下的实体门店就要千方百计兼顾客户满意和进销存货管理制度。在采用O2O模式初期，企业对线上渠道的销售业绩考核相对来说比较宽松，而对线下实体门店的销售业绩考核则比较严格，使得线上线下渠道的竞争多于合作。家纺企业没有合适的利益分配制度，导致实体门店缺乏主动提供服務的意愿和提升服务质量的动机。
四、 线上线下渠道冲突的协同治理
（一） 目标协同，建立超级共享目标
南通家纺企业应该在公司上下统一思想认识，建立更高一级的超级共享目标，线上和线下渠道成员都要树立起全员营销和以顾客为导向的营销理念，深刻认识O2O模式对企业发展的重要性。不论是线上渠道还是线下渠道，都要以组织利益为出发点，都要以给顾客提供良好便捷的服务为第一目标。只有线上渠道成员和线下渠道成员都将“个人理性”转化为“集体理性”，增强全方位的合作意识，加强渠道合作，才能和谐共赢发展。
（二）资源协同，实现资源有序共享
南通家纺企业应该根据企业自身的战略目标，合理优化资源配置。首先，为线下实体门店配备送货人员，采用多点多仓联合配送模式，使其有能力承担起线上订单的产品配送功能。其次，通过以往的销售数据统计出线上渠道和线下渠道销售重叠的畅销产品，合理优化产品库存。最后，针对相互交叉的顾客资源，建立利益共享机制，通过统一定价、统一营销活动、产品差异化等方式，避免争夺顾客资源、打价格战。
（三） 沟通协同，消除感知差异
南通家纺企业可以建立统一的沟通协调部门，促进线上渠道和线下渠道领导层和业务层的沟通与协调。在线上渠道和线下渠道不同部门之间搭建起公开的信息沟通交流平台，建立合理高效的沟通协调机制，加强线上渠道人员和线下渠道人员间的沟通交流，强化团队合作意识，实现信息共享，避免感知差异带来的不良影响。家纺企业的线上渠道和线下渠道之间也可以进行工作人员互换，通过工作人员互换可以使不同渠道的工作人员对彼此的工作状况有更加深切的体会，便于站在对方的角度来思考和解决问题。同时，有助于培养复合型的管理人才，有利于发挥线上渠道和线下渠道各自的优势，提升整体渠道的利润，实现企业利润的最大化。
（四）业绩考核与利益分配协同
南通家纺企业要优化渠道考核体系，不仅要考核线下实体门店的日常销售，还要考核线下实体门店为线上店铺提供的产品配送的效率、售后服务的质量、发展会员的数量、顾客体验等。将线上渠道和线下渠道打造成不可分割的利益共同体，线下实体门店与线上网店共享利润分成。同时，建立相应的利益分配制度和激励机制，按照一定的百分比将线上店铺的销售额计入线下实体门店的销售业绩，纳入门店员工的业绩考核和奖励。当实现了利润共享之后，实体门店消极配送、消极宣传、争夺顾客资源等现象将大幅度减少。
（五）构建全渠道协同发展体系
在全渠道营销模式中，线上渠道具有价格优惠、方便快捷、订单量大、信息公开等优点，而线下渠道则具有顾客体验度稿、“最后一公里”配送等优势。O2O模式可以充分融合线上渠道和线下渠道的优势。全渠道运营 O2O 可以连接消费者和实体企业，使线下实体门店可以线上吸引客源，在线支付，线下提取货物，大大节约了流通成本，增加了产品销量。线上销售平台的加入必然会导致渠道间的冲突，但可以通过转移支付机制来进行协调。为解决线上渠道和线下渠道在业绩考核方面的冲突，可以将线上购买的收货点归类到离该收货点最近的实体门店，按照一定的比例计入线下实体门店的销售业绩考核。线上线下渠道不仅存在竞争，更有合作和协同。“鼠标+车轮”的线上渠道模式不可能完全取代线下渠道模式，两种渠道应该优势互补，协同发展。一方面，线下实体门店可以为线上渠道提供优质的售后服务，解除消费者在线购买的后顾之忧。另一方面，线上渠道可以扩大线下实体门店的影响范围和辐射区域，拓展品牌的影响力。南通家纺企业中的领军企业，可以借助于强大的品牌效应、产品供应和物流保障体系，促进线上渠道和线下渠道的互动融合，实现全方位的对接和协同发展。
五、结语
协同效应是跨界创新的前提。未来，协同效应将成为企业竞争的价值源泉。随着信息技术的不断进步，从互联网到移动互联网，再到物联网，信息技术不断推动传统行业进行变革。南通家纺企业的线上线下渠道成员只有重构角色和关系，提升互动的广度、深度和密度，通过社会化协同创造更大的协同效应和企业价值，才能切实解决O2O模式下的渠道冲突问题。（作者单位为南通理工学院 ）
基金项目：江苏省高校哲学社会科学研究基金指导项目（2016SJD630109）。
一、协同效应理论概述
通俗地来讲，协同效应就是“1+1>2”的效应。协同效应可以划分为外部协同和内部协同两大类。外部协同是指在一个集群中的企业由于相互协作，共享业务行为和特定的资源，从而取得更高的赢利能力。内部协同则是指企业在生产、营销和管理的不同环节和阶段共同使用同一类资源而产生的整体效应。
每个企业都可以是一个协同的系统，协同是企业经营管理者有效利用和配置资源的方式。安德鲁·坎贝尔等（2000）在《战略协同》中指出协同就是“搭便车”，当公司中一个部分积聚的资源可以同时并且毫无成本地被公司的其它部分使用时，协同效应就产生了。蒂姆·欣德尔（2004）提出企业要实现协同，可以通过共享技能和有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式。
阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授2018年5月31日在全球智慧物流峰会上提出了“协同效应”的全新概念，区别于工业化时代传统的、封闭的、线性的供应链管理体制，现代社会正在采用一种多角色、大规模、实时的社会化协同方式，基于网络来创造新的价值。这种价值创造，就是协同效应。
协同效应具有三个显著的特征，一是信息的分享从串联走向并联，基于互联网通信技术，可以并发地处理海量的信息，让海量人群实时互动；二是逐渐从之前封闭的体系走向未来开放的体系，从传统的控制与管理，走向未来的分工、合作和协同；三是从传统的自我管控模式走向一个更加快捷的社会化协同模式。
二、南通家纺企业O2O模式下渠道冲突表现
（一）南通家纺企业积极进军电商领域
南通是著名的纺织之乡，拥有全国最大的家纺产业集群，南通家纺产业是南通市独具特色的支柱产业之一，全市共有数千家生产家纺产品及相关产品的企业，形成了面料纺织、花色印染、成品加工一条龙的家纺产业链。如今，南通家纺市场是世界三大家用纺织品交易市场之一，仅在南通叠石桥家纺城就积聚了各类家纺企业2500多家，其中上规模的家纺企业就有300多家，年销售额超过亿元的企业达20多家。
随着互联网的迅猛发展，南通家纺企业在市场多元化趋势加快、消费者的消费习惯改变、传统优势逐渐弱化的市场背景下，在销售渠道上积极探索转型升级的路径。2015年8月，崇川区政府与中国电子商务协会紧密合作，共同打造中国家纺电子商务服务中心，引导和支持南通家纺产业全面实现电子商务化。
罗莱家纺是南通家纺企业中传统销售模式向电子商务转型的成功典范，早在2009年试水电子商务之初，罗莱家纺为了与传统的线下销售渠道相区别，专门注册了独立的电商品牌LOVO，进行线上经营运作，通过LOVO差异化的品牌定位，罗莱家纺获得了充分的线上经营自主权。2013年罗莱家纺为了避免线上渠道与线下渠道冲突，将战略调整为在线上全力打造LOVO 品牌。2017年LOVO品牌全年度的销售额达到10.88亿，仅双十一当天的销售额就达到了2.56亿元，再次问鼎家纺类目冠军，蝉联双十一家纺类目销售六连冠。
（二） 南通家纺企业渠道冲突不断显现
随着南通家纺企业纷纷进入互联网，采用O2O模式，线上网店和线下传统实体门店两种销售渠道的冲突不断显现，愈演愈烈。线上线下渠道搭便车的现象严重影响了企业的利润，具体表现在消费者在线下实体门店挑选家纺产品，记下产品型号等信息，转而到淘宝等网上平台搜索购买，甚至找到一些假货店铺，给企业带来利润损失，线下实体门店付出了高昂的促销推广费用和巨大的营销努力之后却没有得到相应的回报，对线上渠道心生抱怨。南通家纺企业采用O2O模式后，同种品牌规格型号的家纺产品，在网上会出现各种不同的价格，导致价格体系混乱，减少企业的销售额和利润，影响企业的长期稳定发展。
以罗莱家纺为例，2012年双十一罗莱家纺官方旗舰店的销售额达到了9600万元，而当年罗莱家纺最大的线下经销商一年的销售额也就1亿元。因为罗莱家纺网店的销售价格明显低于线下经销商的销售价格，合作了多年的线下经销商们纷纷指责电商部门在网上低价卖货其实是在透支罗莱的品牌信誉。线下经销商认为，罗莱家纺电商部门巨大的成交额其实是建立在实体门店的亏损之上的。当消费者发现线上购买价格更加便宜之后纷纷转向线上购物，从而使得线下实体门店的生意越来越惨淡。此次渠道冲突的结果是，罗莱家纺董事长决定照顾线下所有加盟商的利益，将罗莱家纺品牌从电商销售平台推出，转而在网上专门推出了第二品牌LOVO。
三、 南通家纺企业O2O模式下渠道冲突的原因分析
南通家纺企业采用O2O模式后，由于线上和线下的渠道主体仅仅追求自身利益的最大化，缺乏信息公开和共享机制，从而造成渠道冲突。
（一）缺乏共同一致的目标
南通家纺企业转型电子商务之初，在采用O2O模式时，首先把建立知名度、培养消费者的网上购物习惯作为发展线上渠道的优先考虑的目标，往往对销量、赢利等考虑的较少。然而，线下渠道则与之不同，它在较长的一段时间内仍然是企业的利润中心，其主要目标始终还是销售。当企业为了帮助线上渠道的发展而要求线下渠道提供信息咨询、会员发展、产品配送、售后服务等方面的支持时，就会影响甚至牺牲线下渠道的销售目标。
（二）争夺顾客、资金等资源
随着网络购物的普及，顾客可以通过线上渠道购买到想要的产品，这样，原本属于线下实体门店的部分顾客就会转移到线上渠道。而顾客资源是线下实体门店经营的根本，一个地区的顾客资源是有限的，当他们都变成更加方便便捷、经济实惠的线上渠道顾客时，线下的实体门店就面临着关门的威胁。线上渠道平台的经营运作需要投入大量的资金、畅销品和销售人员等资源，而线下实体门店品牌知名度和销售业绩的提升同样需要这些资源的投入。当线上渠道和线下渠道同时需要某种资源来实现其各自的目标时，分歧自然就会产生。如果所需的资源类似或稀缺，分歧就会更大。 （三）角色认知不同导致感知差异
线上的渠道成员和线下的渠道成员对于自身所承担的角色有着各自不同的认知和期望，基于自身的期望，他们往往对周围的环境信息和对方的行为模式有着不同的感知和解读。比如，当线下实体门店不能及时配送网上店铺的订单时，可能是人手有限或产品缺货，但线上渠道可能会主观地认为是实体门店故意拖延。而网上店铺有时也会为实体门店的顾客提供信息咨询服务或者引导顾客至实体门店购买，但是实体门店往往看不到这些，而以为自己提供配送、售后服务是替线上渠道作嫁衣裳。这是缺乏及时、有效的沟通导致的。
（四） 组织结构因素导致责权利不明
组织结构因素主要是指家纺企业的渠道管理组织结构、绩效考核体系和利益分配制度等方面的因素。线上渠道和线下渠道通常隶属于不同的企业领导，虽然企业高层领导之间也有沟通协调制度，但是具体落实到业务层面就会存在很多责权利不明确的地方。当网上店铺的顾客需要退换货时，线下的实体门店就要千方百计兼顾客户满意和进销存货管理制度。在采用O2O模式初期，企业对线上渠道的销售业绩考核相对来说比较宽松，而对线下实体门店的销售业绩考核则比较严格，使得线上线下渠道的竞争多于合作。家纺企业没有合适的利益分配制度，导致实体门店缺乏主动提供服務的意愿和提升服务质量的动机。
四、 线上线下渠道冲突的协同治理
（一） 目标协同，建立超级共享目标
南通家纺企业应该在公司上下统一思想认识，建立更高一级的超级共享目标，线上和线下渠道成员都要树立起全员营销和以顾客为导向的营销理念，深刻认识O2O模式对企业发展的重要性。不论是线上渠道还是线下渠道，都要以组织利益为出发点，都要以给顾客提供良好便捷的服务为第一目标。只有线上渠道成员和线下渠道成员都将“个人理性”转化为“集体理性”，增强全方位的合作意识，加强渠道合作，才能和谐共赢发展。
（二）资源协同，实现资源有序共享
南通家纺企业应该根据企业自身的战略目标，合理优化资源配置。首先，为线下实体门店配备送货人员，采用多点多仓联合配送模式，使其有能力承担起线上订单的产品配送功能。其次，通过以往的销售数据统计出线上渠道和线下渠道销售重叠的畅销产品，合理优化产品库存。最后，针对相互交叉的顾客资源，建立利益共享机制，通过统一定价、统一营销活动、产品差异化等方式，避免争夺顾客资源、打价格战。
（三） 沟通协同，消除感知差异
南通家纺企业可以建立统一的沟通协调部门，促进线上渠道和线下渠道领导层和业务层的沟通与协调。在线上渠道和线下渠道不同部门之间搭建起公开的信息沟通交流平台，建立合理高效的沟通协调机制，加强线上渠道人员和线下渠道人员间的沟通交流，强化团队合作意识，实现信息共享，避免感知差异带来的不良影响。家纺企业的线上渠道和线下渠道之间也可以进行工作人员互换，通过工作人员互换可以使不同渠道的工作人员对彼此的工作状况有更加深切的体会，便于站在对方的角度来思考和解决问题。同时，有助于培养复合型的管理人才，有利于发挥线上渠道和线下渠道各自的优势，提升整体渠道的利润，实现企业利润的最大化。
（四）业绩考核与利益分配协同
南通家纺企业要优化渠道考核体系，不仅要考核线下实体门店的日常销售，还要考核线下实体门店为线上店铺提供的产品配送的效率、售后服务的质量、发展会员的数量、顾客体验等。将线上渠道和线下渠道打造成不可分割的利益共同体，线下实体门店与线上网店共享利润分成。同时，建立相应的利益分配制度和激励机制，按照一定的百分比将线上店铺的销售额计入线下实体门店的销售业绩，纳入门店员工的业绩考核和奖励。当实现了利润共享之后，实体门店消极配送、消极宣传、争夺顾客资源等现象将大幅度减少。
（五）构建全渠道协同发展体系
在全渠道营销模式中，线上渠道具有价格优惠、方便快捷、订单量大、信息公开等优点，而线下渠道则具有顾客体验度稿、“最后一公里”配送等优势。O2O模式可以充分融合线上渠道和线下渠道的优势。全渠道运营 O2O 可以连接消费者和实体企业，使线下实体门店可以线上吸引客源，在线支付，线下提取货物，大大节约了流通成本，增加了产品销量。线上销售平台的加入必然会导致渠道间的冲突，但可以通过转移支付机制来进行协调。为解决线上渠道和线下渠道在业绩考核方面的冲突，可以将线上购买的收货点归类到离该收货点最近的实体门店，按照一定的比例计入线下实体门店的销售业绩考核。线上线下渠道不仅存在竞争，更有合作和协同。“鼠标+车轮”的线上渠道模式不可能完全取代线下渠道模式，两种渠道应该优势互补，协同发展。一方面，线下实体门店可以为线上渠道提供优质的售后服务，解除消费者在线购买的后顾之忧。另一方面，线上渠道可以扩大线下实体门店的影响范围和辐射区域，拓展品牌的影响力。南通家纺企业中的领军企业，可以借助于强大的品牌效应、产品供应和物流保障体系，促进线上渠道和线下渠道的互动融合，实现全方位的对接和协同发展。
五、结语
协同效应是跨界创新的前提。未来，协同效应将成为企业竞争的价值源泉。随着信息技术的不断进步，从互联网到移动互联网，再到物联网，信息技术不断推动传统行业进行变革。南通家纺企业的线上线下渠道成员只有重构角色和关系，提升互动的广度、深度和密度，通过社会化协同创造更大的协同效应和企业价值，才能切实解决O2O模式下的渠道冲突问题。（作者单位为南通理工学院 ）
基金项目：江苏省高校哲学社会科学研究基金指导项目（2016SJD630109）。