王育琨；经理人商学院院长，管理学家，全球并购研究中心学术委员会委员，曾任国务院发展研究中心研究员，世界银行顾问及某知名企业集团副总裁
　　
　　史玉柱和马云都是创造的先锋领袖，但是却释放出不同的异彩。
　　巨人游戏在纽交所上市，脑白金持续热销十年，手里还攥着上百亿元的金融投资。占据其中任何一项的企业家，都会有鸡犬升天的感觉，媒体论坛、酒会高尔夫、周游列国等等会使他们应接不暇。可是一手掌控巨人帝国的史玉柱，现在依然可以一天作十几个小时的网上客服。在深夜他做客服时发现阿题，他也会通知相关人员研究解决问题。史玉桂内心的恐惧依然是那样强烈，他不敢冒失去玩家的危险。
　　在起伏的商业江湖中浸泡，史玉桂对人性有了更为深刻的把握。早期公司有了点钱就开始起矛盾，以至于史玉柱当众摔电脑说，“我从此再不搞股份制了”，“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，造成公司结构不稳定”。与其给员工股份，他更愿意给员工高工资，高奖金。史玉柱的公司一个人说了算，再也没有内斗了。许多小公司创业过程中爆发矛盾是常有的事。而史玉柱这么强烈的反弹却很少见，也正是这种义无反顾的魄力，使得巨人从一开始有了一凝聚力很强的内核。
　　当年，脑白金辉煌的时候，销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多，由此导引出巨人大厦的资金链危机。残酷的现实，使得史玉桂体悟到商业必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持安全充沛的现金流，不能盲目冒进多元化经营。而且最重要的是，要把制度建立在对人的不信任基础上。
　　脑白金起步时，史玉柱果断切断了营销团队与现金的联系。新产品营销先款后货，而且营销推广团队与现金流动两条线。经销商由营销团队去发展和巩固，但是贷款一律由经销商直接跟总部财务发生关系。他相信，人性的飘忽不定和贪婪无处不在。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易。不愿意跟他的团队立章程——任何章程都有漏洞，想去除烦恼，只有去除烦恼的根子。
　　马云在公司由部则始终定位自己是一个便利提供者。他已经学会摆脱恐惧，摆脱了去争取公司内外认可的需求，他发现了真实的自我。他关注新经济的趋势和新思维的形成，而对于执行中的权力没有什么兴趣，尽数交给了他的那些封疆大吏或首席执行官。他也关注人与人之间的沟通技巧、矛盾的解决和团队建设。在开诚布公的交流中，他感受到了巨大的满足和欢乐。一种内在的爱取代恐惧成为马云的驱动力，因此他也成了他的团队的精神领袖和心灵导师。
　　当进入一种一刻接一刻的真实，马云和阿里巴巴便处于一种创造性的空的状态。网上交易最大的困难是交易双方互不见面，不知底细，欺诈现象很普遍。诚信是电子商务得以发展的根基。商业银行还没有敏锐地意识到电子商务这一块大市场。可是客户等不及，没有诚信的环境和诚信的链条，电子商务就是纸上谈兵。哪里有需要，哪里就有创造，在买卖双方还缺乏信赖的基础上，一边把货发出，一边把钱打到独立的第三方。等着买方对品质没有抱怨了，自第三方再把钱汇给卖方。2005年2月2日支付宝又推出“金额赔付制度”，更使淘宝网的交易量成井喷式迅速成长。
　　在未来全球化的市场上，一个全球化公司70％－80％的业务是由电子商务完成的，千千万万的中外客户需要这个第三方支付平台。这里，不是政策性反弹和公司政治的考量，而是对客户需求一刻按一刻地把握，使阿里巴巴进入一种持续创造奇迹的过程。