论文部分内容阅读
面对VUCA快速变化的外部环境，未来的组织应该长成什么样？什么样的新的组织物种会出现，以致它能够更加适应目前这种环境？
杨国安和戴维·尤里奇教授最近合写一本书——《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》。他们将这种新的组织物种，命名为“市场化生态组织”，并且给出了组织革新的六步骤——构建市场化生态组织的路线图（见图1）。
Step1：回应瞬息万变的市场环境。如何看待当今的市场环境。当你和你的企业越是能够重视环境大背景的变化，你们越是会下定决心对企业进行组织革新。
Step2：保持战略灵活性：如何定义和实现企业增长的路径。在瞬息万变、极不确定的经营环境中，进行革新的企业必须提高战略灵活性，以应对外部环境的变化。具有战略灵活性的企业旨在定义全新的市场机遇，而不仅仅是追求现有市场份额。他们的目光会放得更为长远，预测未来会发生什么，而不仅仅是继续重复过去的成功模式。
Step3：培养生态组织的关键能力。外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活，是颠覆性变化环境中，市场化生态组织的四大关键能力。倘若你希望你的企业未来三五年内获得成功，哪些关键能力是企业必须具备的？企业如何构建或提升这些关键能力？
Step4：重构组织形态以创造关键能力。新一代的组织形态更多是“平台+业务团队+生态伙伴”这一模式。平台需要提供什么，业务团队与业务团队如何合作共赢，业务团队与生态伙伴如何合作共赢？
Step5：六大管理抓手。包括文化凝聚、绩效激励、创意孵化、人才供给、信息共享、协同合作。
Step6：领导力。领导者需要扮演什么角色来让正确的事情发生。
2019年10月22日，《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》新书上市之际，该书作者杨国安和戴维·尤里奇接受了《清华管理评论》的独家专访。
TBR：很多人都在讲生态组织与平台战略，您讲的“市场化生态组织”与它们有什么不一样，创新点在哪儿？
杨国安：我们为什么做这个研究？我们不是为了研究而研究，而是为了解决企业的实际问题。我在腾讯是高级管理顾问，除了关注腾讯自身组织创新，还要在管理咨询方面支持战略伙伴50家企业，面对VUCA的外部环境，企业应该要怎么思考？
我们做了两个事情。
首先，我们花了很多时间梳理并整合最近20年最具创新性的组织模式，包括阿米巴、合弄制、无边界组织、平台型组织、指数型组织、网络型组织等等，我们把所有这些组织模式背后的原则、逻辑抽象化，发现一些共同点，也有一些差异点，我们没有说“市场化生态组织”和他们完全不一样，我们是演进进化，提炼它，希望打造一个更完整的框架。
第二，选取和研究当下最具创新性的一些知名企业，包括来自中国的阿里巴巴、滴滴、华为和腾讯，来自美国的亚马逊、Facebook、谷歌，以及来自欧洲的Supercell。在這种高度不确定、快速变化的外部环境中，他们能够持续生长，不被淘汰，他们做对了什么？有哪些具体措施？更重要的是透过这些具体措施，分析其背后的原则和逻辑。
所以，这八家企业，加上我们的理论，再结合我们自己亲身的研究、教学、咨询和实践的经验。戴维在美国密歇根大学执教30余年，为《财富》世界排名前200强中的超过半数企业提供过咨询指导服务，我在宏基和腾讯先后担任高级管理顾问，也在多家企业董事会中担任独立董事，通过这三个方面研究成果的梳理整合，我们期望能够提炼出来的一种全新的组织模式。
“市场化生态组织”是不是跟其他模式大同小异呢？我认为又有类似，又有不类似。比如阿米巴，很像我们的业务团队，特种部队，它强调责权利结合，在最末端的小团队里面取得更大的授权，更多的责任，更多的利益捆绑，更多的信息反馈让它更加成熟。
但是阿米巴比较少谈平台，我们觉得平台很重要，特别是技术，特别是数据。阿米巴也比较少讲生态伙伴，但是我们很强调生态伙伴，比如马化腾在2015年讲“腾讯只有半条命，另外半条命是生态伙伴给的”。
除了外在环境的预测，战略，组织能力跟组织模式的设计之外，我们觉得这些东西还有整体配套，我们要掌握未来的机遇，预测未来和战略敏捷性对我们来讲是很重要的。我们讲的不是某一个点，讲的是上面整体性的。企业里阿米巴可以啊，生产效率不断提高，但外在环境已经变了，企业继续生产的东西质量更好又能怎样呢，市场上已经不需要你这个产品了。
TBR：“市场化生态组织”是不是真的能够完全概括这八个案例企业的组织模式？
杨国安：我们是八个案例，很多的学术理论，我们把它背后的逻辑抽象化，但是每一个案例表现出来的都不太一样，比如市场化生态组织里面还分三大类（见表1）。
一类是创意驱动的市场化生态组织，比如Supercell，业务团队很强，精兵强将，比如游戏、电影、美术，都很强调精品，强调爆款。
第二类是效率驱动的市场化生态组织，很重要的就是提高转化率，比如说亚马逊，阿里巴巴，滴滴，把大量的客户需求跟大量的供给端，企业怎么最高效的结合，以至转化率很高。所以，这类企业很强调平台，平台很重要，数据、精准推荐，非常重要。效率驱动的市场化生态组织，很强调平台，业务团队反而可以更轻一点。 还有第三种，技术和产品驱动的市场化生态化组织，比如说谷歌，Facebook，腾讯特别是微信，我们是靠工具，靠产品来赢的。
所以，每个企业自身的组织能力也有侧重点，虽然同为市场化生态化组织，同为“平台+业务团队+生态伙伴”，但是强的地方不太一样。
资料来源：由杨国安编纂的基于Supercell、腾讯、脸书、谷歌、阿里巴巴、滴滴和亚马逊的案例分析。
八个案例的背后逻辑是一样的，但是表达出来的每家公司的做法不一样。
我们不是要解决一个公司的问题，我们要抽象化，变成很多企业能够依据自己的行业和发展阶段来落地的方法论。
TBR：为什么选取阿里巴巴、亚马逊、滴滴、Facebook、谷歌、华为、Supercell、腾讯这八个企业作为我们的研究对象？对照全球市值10大企业，我们去掉了一些企业，包括强生、苹果、微软等，同时增加了滴滴、Supercell等。
杨国安：有两个原因。
首先，这本书的研究是要解决企业的问题，特别是腾讯与战略伙伴，所以，研究项目首先是要满足我们自己的，然后再把成果进行共享。当时我们这个项目有几个发起者支持者，包括腾讯的几名高管和四、五个腾讯很重要的战略伙伴的CEO，都是我们这个项目的发起者支持者。
我就问他们，最想了解和学习哪些企业？
他们就点名，有些说Supercell，有些说亚马逊一定要搞清楚的，有些说想了解Facebook。
但是我做调研的时候，当时的微软给我们感觉是典型“大企业病”的案例，当然现在，萨缇娅·纳德拉推动微软转型成功，变成了非常厉害的企业。2014年我做了一次调研，2017年做了第二次调研，当时的微软还没有今天这么厉害，所以还没有在我的名单里面，也没有在我这个项目的支持者的名单里面。
苹果公司我们倒是想涵盖，但是很难深入接触。所以，这些案例的最终确定，一是从我们自身出发，我们自己做了调查，想学习了解哪些企业，第二也要考虑对方愿不愿意对我们开放。
TBR：在这些企业里面，滴滴和Supercell相比较而言，还是让我们多少有点意外。
杨国安：2016-2017年，滴滴坚决进行平台+业务小团队的创新，它们把所有的业务团队，包括快车、专车、顺风车、出租车等，把所有的产品跟研发技术全部拉到中台。我看到他们在实践平台+业务团队。
滴滴这么做，某种程度上是受两个企业影响，一个是阿里，滴滴是效率驱动的企业，受阿里的影响，他们很多中台的高管是从阿里找过来的。另外还受Supercell的影响。Supercell的组织理念和模式是绝对简单明了的，Cell就是业务团队，Super就是平台，所以，这个公司的名字就是它的组织模式。
滴滴也是腾讯最重要战略伙伴之一，同时也是我们这个项目的发起者支持者之一。所以种种原因。你问为什么挑滴滴？为什么挑Supercell，因为Supercell对腾讯、阿里、滴滴都很有启发。我们非常惊讶于这么小的企业，有这么大的能量，创造出这么大的市场价值。200人，100亿美元的市值，20亿美元的营收，人均1000万美元，跟Supercell比较，我们人均差多少？所以说起来比较有趣，我们的案例也是多元化的，有创意型的，有效率驱动型的，有产品/技术驱动型的，他们也有一些不同的组合在里面。
TBR：这八家案例企业给我们的感觉，都是互聯网企业，或者高科技企业。
杨国安：是。因为我们探索的是面对VUCA的环境，新的物种怎么演变。这些互联网高科技企业受到的压力最大，它们也死得最快。
我要补充一句，传统产业随着产业物联网和数字科技的到来，我看到传统的不同行业的很多企业也在进行转型。我在研究美的、三一重工、长安汽车、永辉超市和安踏。
这本书是研究互联网，高科技，这是我的第一部，第二部就是要看传统企业面对数字化科技带来的转型，它的组织模式会怎么演变，我看到的结果是，一样是打造一个很强的技术和数据平台，一样是要把数据的孤岛打破，一样是有一个团队在运营管理这些数据，我在美的、三一重工、长安汽车，都看到类似的现象。另外，就是把业务团队更小一点，更加专注在未来的市场，而不单是现有的市场。我会写第二本书，关注点在产业互联网。传统企业会有市场化生态组织这个模式吗？我的回答“是”。
昨天晚上我与一个中欧校友交流，他也是杨三角学习联盟的成员，以前做世界上最大的运钞车，一直做，做到运钞车行业全世界最大。几年前，他本以为运钞车就是很传统的企业，与移动互联网无关，殊不知后来突然间出现一个移动支付，他马上反应：将来还用运钞车吗？大家都不用纸币和硬币了，所以也就不用运钞车了。所以现在他们公司转型了，没有办法再只做运钞车了，运钞车只是他们六大功能车的其中一种。它要转行做别的。
可以看到，当环境变化很快的时候，不要以为我们的传统线下很重的企业是能够避开的，所以一定要预测未来，不能从过去的成功经验想未来，而是以未来出发，倒过来想，现在需要做什么。
TBR：预测未来是很难的。
杨国安：是。我形容这个环境是VUCA。首先volatility（快速变化），我在宏基负责全球人力资源工作的时候，PC产业是10年一个大改变。但是现在周期越来越快，互联网企业三年、五年一个大改变。第二就是uncertainty（高度不确定），现在政治环境多么不确定，中美贸易战、欧美贸易战、英国脱欧、世界经济的增长，汇率、利率等等一大堆，高度不确定，还有国内政府监管，行业标准也很多不确定。第三就是complexity（复杂），很多企业同时面对多种环境，线下+线上，产品+服务，我们腾讯原来做To C，现在也做To B，很多做To B的企业也在做To C。第四是ambiguity（模糊），很难判断真的机遇还是假的机遇，是真危机还是假危机。五六年前很多企业做团购，简直就是“百团大战”，现在还有几家企业做团购呢？共享单车也是，现在只剩下一两家了。 我在德国一家做机床的企业出任董事，它们是专门为很多的汽车零部件商提供机床，以及它可以做汽车零部件。但是假如电动车一旦出来，很多所谓的传统汽车的机器零部件就不需要了。这个公司也知道，电动汽车未来总有一天到，但是什么时候到，是五年后到，还是十年后到呢？这就说不清楚了。假如是五年后到，企业可以有更积极的准备，但是十年之后到呢，这时候就还有很多商机，企业不会这么快放弃现有的商机的。这些模糊，就令人们很难判断。判断错了，企业就会死得很难看。
高管必须对未来的环境要有更好的判断。我们从各个源头，大家一起讨论，最后形成共识，什么是最影响我们未来的一些重要趋势，大概时间点，优先次序是怎么样？以及我们能否抓到其中一两个最为重要的影响趋势。
环境要求了市场化生态组织必须具备“3+1”的关键能力，一个是外部感知能力，要敏捷，要比别人快一点知道风向，一旦盯着有这个趋势，先把小团队放在那里，不一定先大规模推进，但是机会一旦来了，就把规模推出去。
很多企业没有办法预测未来，看不到未来，为什么？因为放不开过去成功的包袱。过去成功的包袱太重，所以不愿意放弃过去，也不愿意拥抱变革，也不愿意抓住未来的机遇，酒店行业的Holiday Inn （对比AirBnB），音乐行业理的索尼（对比苹果），很多行业过去已经投资了太多的资源在本来的模式里面，所以外在环境发生变化，企业要掌握变化是很难的。
TBR：为什么说，在市场化生态组织中，对企业业务影响比较大的关键能力是这样的“3+1”：外部环境感知、客户响应、创新能力、速度/敏捷性？而不是别的，比如科技。您提到的八大案例包括亚马逊、Facebook、华为、腾讯、Supercell等等，无一例外都是互联网高科技企业，或者说科技利用比较好的企业。
戴维·尤里奇：2016年，我和同事们发起了一次涵盖1200家企业、总共3万个受访者参加的调查问卷活动，请这些受访者对他们企业的11项组织能力进行评估，哪些是做的比较好的组织能力，哪些是做的比较差的组织能力，然后再去研究这些能力对企业业务的结果，产生什么样的影响，它们各自重要性有多大。
正如我們今天所看到的那样，最后我们得出了一张“能力对业务效益的影响”二维矩阵（见图2）。横坐标代表组织能力对业务效益的影响，从左到右，组织能力对业务效益的影响依次从低到高；纵坐标则代表这些企业在哪方面做的好与不好，组织能力的高与低。越往上，组织能力做的越好。
在当今大环境下，外部环境感知、客户响应、创新能力和速度/敏捷性是对企业业务效益影响最大的四项关键能力。至于科技这项组织能力为什么处于左下角，那是因为我们当时在问卷调查的时候，只是把“科技利用”当作一种工具，并没有很重视它对业务效益带来的影响。比如当人们使用电脑、手机的时候，电脑和手机就只是一个工具，并没有把它作为对企业业务带来重要影响的一个事项，当然，现在，科技跟企业业务密切相关，开发产品、智能制造等等，很多都是与科技相关。如果我们现在做这个表格的时候，科技很可能就会往右边移动。
杨国安：这是来自企业数据的定量的分析。我在2010年成立了杨三角学习联盟（前身是组织能力建设学习联盟），并在中国发起了大规模的调研活动——全国组织能力年度调研。自2016年起，该活动每年都有超过200家企业、10万名应答者参与。无论是对杨三角学习联盟的成员进行案例研究还是在全国范围内进行大规模问卷调查，我们都发现，杨三角1.0版本中，成本、效率、质量是关键的组织能力。杨三角2.0版本中，客户导向、创新、敏捷灵活是关键的组织能力。虽然我和戴维教授两个的研究项目是不一样的，他看的欧美企业的案例和数据，我看的是中国企业的案例和数据。但是最后殊途同归，结果都是一样的。
需要值得注意的是，企业对外部环境感知的能力，已经充分解读成为企业对于数据，特别是数字化技术带来的对各行各业产生的影响。这也是我们一直强调的VUCA，而且在八大案例里不断重复。
TBR：这本书的名字为什么是《组织革新》？而不是《组织创新》或者《组织变革》？
杨国安：首先，我们中文书名是从英文翻译而来的。这本书是由哈佛商学院全球发行。英文名叫做Reinventing the Organization，中文翻译过来就是组织革新。当然，除了英文版和中本版，目前已经在准备发行俄罗斯版和西班牙版，还有很多语言在考虑发行。
组织创新是从0到1，2，3，4，5……我们是要打造一个全新的组织，它能够不断地变革，抓住市场机遇，不断地开拓市场。我们是要打造一个全新的物种，能够避免我们日后做大的变革。当然，大的变革往往也是很难避开的。但是也不要经常做这种大的手术，因为组织本身就是比较健康的，同时比较有自我修正、不断进化、具有反思的能力。
TBR：市场化生态组织，适合哪类企业？是不是对于中小企业就不太现实？它更适合大型企业？
杨国安：我同意你这个看法。
市场化生态组织不是灵丹妙药，它适合以下三类情况。
第一，企业规模越来越大，业务越来越复杂。这个时候，你用共享平台支撑不同的业务团队是比较好用的。 第二，它面对的环境是快速变化不确定。假如市场环境比较稳定可预测，科层式组织就行了。
第三，它的工作内容很难标准化，它是靠人的创意。假如你的工作内容能够标准化的话，科层式组织更好，因为它有标准的作业操作流程。
如果企业的规模很小，是50人、100人的团队，其实一个老板就看完了，用不着搞的这么复杂。这就好比打游击站的阶段，一个老板带着团队很敏捷，能够面对外在的环境的变化。
市场化生态组织，可能需要上千，几千人，甚至5000人以上的规模，而且你从事的业务是多样化的时候，你需要有共同的平台，但是差异化的业务团队，以及他能够更大的弹性来面对外面的市场，而不是我们的业务团队全部都是用一套的模式来把它管起来。
其实很多企业也可以“一国两制”，混合来使用。比如我们“微笑曲线”的两端：研发、市场营销，更多偏创意和创新，可以用市场化生态团队，而“微笑曲线”的中间——制造，则可采用传统的科层式组织。互联网O2O中的线下业务，美团的外卖骑手、京东的仓储物流全部都可以标准化，最适合科层式组织，而线上业务则偏更多的创新。所以，企业可以按照某个地方“一国两制”。
TBR：刚才讲到外部环境变化了以后，我们的战略发生了变化。原来的战略是三年计划、五年计划，那么现在，我们的战略发生了怎样的改变？
戴维·尤里奇：战略就是我们要应对市场的机会做出选择。如果市场机会变化非常快速的话，我们做战略选择的时候也是要非常快速。
要实现战略敏捷性需要做到：第一，以未来的眼光，而不是把眼光放在过去；第二，要去预测机会，未来可能是怎样的；第三，做出快速的响应和行动；第四，持续的学习。当企业应用这四大原则去做战略选择的时候，他们就实现了战略的敏捷性。
TBR：原来我们制订战略的方式，是企业的领导人“从上到下”，那么，现在呢？我们的战略制定应该是怎样的？
杨国安：战略规划我们说现在要升级，为什么要升级？过去，很多战略规划定五年计划，三年计划，一年计划，企业高管制定完计划，今年要增长多少？市场占有率要达到多少，接下来就层层分解，所有的部门按照这个目标一起往前冲。但是今天这环境问题是外在环境快速变化，它不会按照你的年度计划来的，随时都有突发的事件。
公司能不能够研判外在环境的改变，迅速做一个决策，什么是我们的机遇？什么是我们的投入方向？我们怎么来内部分配资源？强调的是更多的战略的敏捷性。除了我们依然有年度的规划，但是我们可能每个季度、每个月、甚至每一天、每一个团队，都应该定期扫描外面的环境，及时调整我们的方向，及时加大我们的资源力度来掌握这个机会。所以，战略从过去的战略规划，现在要提升到战略的敏捷性，不是硬邦邦的按计划来执行。
另外，现在战略的规划流程变成更多的是战略对话，高管的对话，更多的解读外在环境，解读外在的机会和挑战，它是一个对话和学习的过程，有时候错了一个月，两个月，还有一个纠正的过程。最怕就是温水煮青蛙。错了就错了，一直没有感觉。这个战略就不敏捷。
戴维·尤里奇：战略有两种，一个是自上而下的，传统的这种方式，第二种就是自下而上，就是请员工也参与其中。我认为我们现在应该做的是“从外向内”的方式。我们要去预测市场的机会，以市场为主导，比如我们预见到了市场机会，再做出快速的战略选择，自外而内。
TBR：面对快速变化的环境，我们的战略变了，从“战略制定”变成了“战略对话”，战略制定的方式是“由外而内”，那么，企业的领导力呢，需要有哪些转变？市场化生态组织的领导者需要扮演什么角色和职责？
杨国安：过去，很多高管花太多时间在内部管理，开会，审批，太多的时间扎到具体的业务上。但是我们看到，这八家市场化生态组织的领导者，更多的是“4+1”的角色与能力。
第一，企业战略家。亚马逊的杰夫·贝佐斯，他花70%的时间用来思考企业未来的战略，用在新业态和新产品上，而不是现在的云业务，不是现在的电商业务，虽然它们目前占据了亚马逊的绝大部分营收。贝佐斯有句名言，“三年后发生的事情，所有人都看得到，所以有一大堆的竞争对手，我们要看的是七、八年之后的事情，这样就没有竞争对手了。”因为花更多时间的畅想未来，亚马逊的智慧零售等，比大家看得更远。
第二，组织架构的设计师。他们将组织架构重新设计，以至于在这个市场化生态组织里面，大家愿意用市场化的机制来“共赢”，哪些归业务团队，哪些应该归平台来做。很多业务团队期望全部都做，如果业务团队自己全部都做闭环，带来的问题就是重复性，很多数据和工具没有办法共享，平台的作用就是要打通共同的资源能力，以及支援业务团队去作战。所以组织架构要重新建立，他是组织架构的设计师。
第三，文化的定义者。文化就是企业凭借什么属性，不单在员工心目中，更为关键的是在现有和未来客户的心中闻名，也就是说，企業追求的是什么？华为非常推崇“以客户为中心，以奋斗者为本”，网上曾流出70多岁的华为创始人任正非深夜在上海虹桥机场排队等候出租车的画面，刷爆了整个朋友圈。任正非用实际行动生动地告诉大家，华为是一个真正以客户为导向的公司，而不是以领导者为中心。这就是华为的文化。
第四，人才的管理者。市场化生态组织很重要的一点，有没有找到最优秀的人才？亚马逊除了使用14条领导力原则以及对应聘者进行严格筛选的多轮面试，还委任德高望重、熟悉亚马逊文化的主管出任“抬杠者”角色，确保新进员工的水准必须在现有团队的平均水平之上。严格的标准也被应用到日常决策和工作行为中。
第五，中间最核心就是领导者的个人素质，需要更多的韧性，更多的使命驱动、更多的自我反思，以及兼顾自上而下与自下而上的工作模式，尤其是处理两难困境。失败了，要有韧性，有复原力；面对未来，要有更高的学习能力，更多的使命驱动，更多的自我反思能力。尤其是业务很复杂、模糊的时候，领导者既要兼顾企业的长期利益，也要兼顾短期利益，既要考虑企业内部的使命驱动，从里往外推，也要outsight in， 要看到外面的机会。这种兼顾多维度的能力，对领导者来说，是一个很严峻的考验。它不是非黑即白，而是有悖论要处理。 TBR：戴维有没有补充？尤其是，领导者面对两难困境，应该怎么兼顾？
戴维·尤里奇：面对两难境地，就好像轮椅的两个扶手一样，领导者需要执两端来支撑自己的行走。很多管理者在管理两难挑战的时候，总是在思考，两个抓手，到底离哪个更近一些？最优秀的管理者在中间来进行导航，如果说太过于重视或者强调其中一个或者另一个，很有可能导致失败。所以，它是在两难的两个事项之间进行平衡，在中间去进行权衡。
领导者力求让在自己周边聚集一些和自己区别很大，和自己很不一样的人，与他们更多的交流与对话，去寻求分析其他备选的方案，而不是固守己见。
领导者还应该持续地去学习，去感知，到底这两难境地，我们应该朝哪个方向走？那些只去管理其中一项的企业，基本上都不会成功，因为事情总是在发展变化，一旦变化，企业就很可能招致失败。
所以，在面临两难境地的时候，我们需要的就是有快速的响应能力和变化的能力。
TBR：领导的任务就是把员工的好奇心转化成为企业可持续的创新，这是我们每一个领导都想去做的。然而实际上，我们很难做到。
杨国安：这就是创意孵化：如何鼓励和孵化具影响力的创想。
作为管理者，面对外在环境不断地变化，当有新的机遇出来时，第一步就是要打造让各层级的主管跟员工提出创意、收集创意的管道机制。
Facebook每个季度都举行黑客马拉松，他们自行组建团队，并在24小时内提出想法，获胜团队有机会向扎克伯格提出自己的想法。
谷歌有“20%時间”机制，鼓励员工花费20%的时间参与自己感兴趣的项目，现在还有一个“登月计划”，要求员工在年度计划里面构想一些能够为公司带来10倍增长的创新。
亚马逊有一个PR&FAQ鼓励创意的工具，员工随时可以提出新的创意创想，但是表达方式不是做一个商业计划，而是写一个新闻稿，讲述产品发布的那天怎么跟外部沟通。采用自问自答的方式：谁是你的客户？这是他的痛点吗？客户的需求是什么？这个方法能解决客户的需求吗？产品的差异化在哪里？为什么是你而不是别人来做？全部都要回答。这个提案要给其他相关部门来看，大家相互PK。当提案获得首肯，马上就可以立项，组建“两个披萨”的团队。两个披萨在美国的意思是“两个披萨能够喂饱的”，人一旦太多了，两个披萨就吃不饱了。所以人不能太多，大概10-15人的团队，很轻的来做，大概通过6个月的攻坚，做一个原型打造（prototype）并进行内部测试，当阶段性回顾的期限临近时，团队需要展示它们的原型和客户反馈数据，鉴于反馈数据和攻坚成果，企业要么给予团队更多的资源投入和扩大这些创新想法，要么解散团队将注意力转向别的项目。
亚马逊每年大约会有50个大胆想法下注。只有15-20个想法获得立项。大约4-5个项目能够进入产品阶段，最后，只有2-3个创新项目能够拓展成为像亚马逊prime会员、亚马逊智能音响Echo、亚马逊云计算这样独当一面的大型业务。
所以，创新的机制就是怎么把试错的成本减少，把创新创意转为能够成功的商业机会。
整个过程，一个是创意收集，另外一个是平台，平台很重要。为什么做一个创意，“两个披萨”的团队就能搞定？这里有很大的中台，即插即用，能够马上用到公司的很多技术工具，很多数据，马上就可以做业务了。不需要成立100人的团队才能做，10人就可以做了，因为有很多后台的支持。
另外是鼓励创新的氛围，让大家愿意创新，以创新为荣，同时要允许创新的失败。
比如Supercell是一家手机游戏研发公司，成立于2010年，迄今为止，该公司已研发了5款富有创新的顶级手机游戏，包括2012年出品的《部落冲突》和《卡通农场》，2014年出品的《海岛奇兵》，2016年出品的《皇室战争》，2018年出品的《荒野战斗》，死忠粉数量多达1亿，款款都是爆品。
但是它们失败了最少50款游戏。10款游戏里面只有1款成功，他们是怎么做的呢？一旦失败，项目团队解散的时候，他们有一个庆祝会，不是庆祝失败，而是庆祝在这个过程中学到了什么，分享完之后，大家开一个瓶香槟互相激励。
所以，要将创意创想孵化成为有意义的创新，有四个关键词。第一是“机会”（Dream big），将来可以看到的大的机会，第二是“小规模尝试”（Test small），一开始不要投入那么多资源，而是“两个披萨”的团队。第三，项目不行的话就关掉（Fail fast）。第四，失败之后，不断学习，不断复盘（Learn continuously）。
杨国安和戴维·尤里奇教授最近合写一本书——《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》。他们将这种新的组织物种，命名为“市场化生态组织”，并且给出了组织革新的六步骤——构建市场化生态组织的路线图（见图1）。
Step1：回应瞬息万变的市场环境。如何看待当今的市场环境。当你和你的企业越是能够重视环境大背景的变化，你们越是会下定决心对企业进行组织革新。
图1 构建市场化生态组织的六大环节
Step2：保持战略灵活性：如何定义和实现企业增长的路径。在瞬息万变、极不确定的经营环境中，进行革新的企业必须提高战略灵活性，以应对外部环境的变化。具有战略灵活性的企业旨在定义全新的市场机遇，而不仅仅是追求现有市场份额。他们的目光会放得更为长远，预测未来会发生什么，而不仅仅是继续重复过去的成功模式。
Step3：培养生态组织的关键能力。外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活，是颠覆性变化环境中，市场化生态组织的四大关键能力。倘若你希望你的企业未来三五年内获得成功，哪些关键能力是企业必须具备的？企业如何构建或提升这些关键能力？
Step4：重构组织形态以创造关键能力。新一代的组织形态更多是“平台+业务团队+生态伙伴”这一模式。平台需要提供什么，业务团队与业务团队如何合作共赢，业务团队与生态伙伴如何合作共赢？
Step5：六大管理抓手。包括文化凝聚、绩效激励、创意孵化、人才供给、信息共享、协同合作。
Step6：领导力。领导者需要扮演什么角色来让正确的事情发生。
2019年10月22日，《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》新书上市之际，该书作者杨国安和戴维·尤里奇接受了《清华管理评论》的独家专访。
迈向全新的组织形式：市场化生态组织
TBR：很多人都在讲生态组织与平台战略，您讲的“市场化生态组织”与它们有什么不一样，创新点在哪儿？
杨国安：我们为什么做这个研究？我们不是为了研究而研究，而是为了解决企业的实际问题。我在腾讯是高级管理顾问，除了关注腾讯自身组织创新，还要在管理咨询方面支持战略伙伴50家企业，面对VUCA的外部环境，企业应该要怎么思考？
我们做了两个事情。
首先，我们花了很多时间梳理并整合最近20年最具创新性的组织模式，包括阿米巴、合弄制、无边界组织、平台型组织、指数型组织、网络型组织等等，我们把所有这些组织模式背后的原则、逻辑抽象化，发现一些共同点，也有一些差异点，我们没有说“市场化生态组织”和他们完全不一样，我们是演进进化，提炼它，希望打造一个更完整的框架。
第二，选取和研究当下最具创新性的一些知名企业，包括来自中国的阿里巴巴、滴滴、华为和腾讯，来自美国的亚马逊、Facebook、谷歌，以及来自欧洲的Supercell。在這种高度不确定、快速变化的外部环境中，他们能够持续生长，不被淘汰，他们做对了什么？有哪些具体措施？更重要的是透过这些具体措施，分析其背后的原则和逻辑。
所以，这八家企业，加上我们的理论，再结合我们自己亲身的研究、教学、咨询和实践的经验。戴维在美国密歇根大学执教30余年，为《财富》世界排名前200强中的超过半数企业提供过咨询指导服务，我在宏基和腾讯先后担任高级管理顾问，也在多家企业董事会中担任独立董事，通过这三个方面研究成果的梳理整合，我们期望能够提炼出来的一种全新的组织模式。
“市场化生态组织”是不是跟其他模式大同小异呢？我认为又有类似，又有不类似。比如阿米巴，很像我们的业务团队，特种部队，它强调责权利结合，在最末端的小团队里面取得更大的授权，更多的责任，更多的利益捆绑，更多的信息反馈让它更加成熟。
但是阿米巴比较少谈平台，我们觉得平台很重要，特别是技术，特别是数据。阿米巴也比较少讲生态伙伴，但是我们很强调生态伙伴，比如马化腾在2015年讲“腾讯只有半条命，另外半条命是生态伙伴给的”。
除了外在环境的预测，战略，组织能力跟组织模式的设计之外，我们觉得这些东西还有整体配套，我们要掌握未来的机遇，预测未来和战略敏捷性对我们来讲是很重要的。我们讲的不是某一个点，讲的是上面整体性的。企业里阿米巴可以啊，生产效率不断提高，但外在环境已经变了，企业继续生产的东西质量更好又能怎样呢，市场上已经不需要你这个产品了。
TBR：“市场化生态组织”是不是真的能够完全概括这八个案例企业的组织模式？
杨国安：我们是八个案例，很多的学术理论，我们把它背后的逻辑抽象化，但是每一个案例表现出来的都不太一样，比如市场化生态组织里面还分三大类（见表1）。
一类是创意驱动的市场化生态组织，比如Supercell，业务团队很强，精兵强将，比如游戏、电影、美术，都很强调精品，强调爆款。
第二类是效率驱动的市场化生态组织，很重要的就是提高转化率，比如说亚马逊，阿里巴巴，滴滴，把大量的客户需求跟大量的供给端，企业怎么最高效的结合，以至转化率很高。所以，这类企业很强调平台，平台很重要，数据、精准推荐，非常重要。效率驱动的市场化生态组织，很强调平台，业务团队反而可以更轻一点。 还有第三种，技术和产品驱动的市场化生态化组织，比如说谷歌，Facebook，腾讯特别是微信，我们是靠工具，靠产品来赢的。
所以，每个企业自身的组织能力也有侧重点，虽然同为市场化生态化组织，同为“平台+业务团队+生态伙伴”，但是强的地方不太一样。
表1 市场化生态组织的三种组合类型
八个案例的背后逻辑是一样的，但是表达出来的每家公司的做法不一样。
我们不是要解决一个公司的问题，我们要抽象化，变成很多企业能够依据自己的行业和发展阶段来落地的方法论。
解剖新物种：阿里巴巴、亚马逊、滴滴、Facebook、谷歌、华为、Supercell、腾讯
TBR：为什么选取阿里巴巴、亚马逊、滴滴、Facebook、谷歌、华为、Supercell、腾讯这八个企业作为我们的研究对象？对照全球市值10大企业，我们去掉了一些企业，包括强生、苹果、微软等，同时增加了滴滴、Supercell等。
杨国安：有两个原因。
首先，这本书的研究是要解决企业的问题，特别是腾讯与战略伙伴，所以，研究项目首先是要满足我们自己的，然后再把成果进行共享。当时我们这个项目有几个发起者支持者，包括腾讯的几名高管和四、五个腾讯很重要的战略伙伴的CEO，都是我们这个项目的发起者支持者。
我就问他们，最想了解和学习哪些企业？
他们就点名，有些说Supercell，有些说亚马逊一定要搞清楚的，有些说想了解Facebook。
但是我做调研的时候，当时的微软给我们感觉是典型“大企业病”的案例，当然现在，萨缇娅·纳德拉推动微软转型成功，变成了非常厉害的企业。2014年我做了一次调研，2017年做了第二次调研，当时的微软还没有今天这么厉害，所以还没有在我的名单里面，也没有在我这个项目的支持者的名单里面。
苹果公司我们倒是想涵盖，但是很难深入接触。所以，这些案例的最终确定，一是从我们自身出发，我们自己做了调查，想学习了解哪些企业，第二也要考虑对方愿不愿意对我们开放。
TBR：在这些企业里面，滴滴和Supercell相比较而言，还是让我们多少有点意外。
杨国安：2016-2017年，滴滴坚决进行平台+业务小团队的创新，它们把所有的业务团队，包括快车、专车、顺风车、出租车等，把所有的产品跟研发技术全部拉到中台。我看到他们在实践平台+业务团队。
滴滴这么做，某种程度上是受两个企业影响，一个是阿里，滴滴是效率驱动的企业，受阿里的影响，他们很多中台的高管是从阿里找过来的。另外还受Supercell的影响。Supercell的组织理念和模式是绝对简单明了的，Cell就是业务团队，Super就是平台，所以，这个公司的名字就是它的组织模式。
滴滴也是腾讯最重要战略伙伴之一，同时也是我们这个项目的发起者支持者之一。所以种种原因。你问为什么挑滴滴？为什么挑Supercell，因为Supercell对腾讯、阿里、滴滴都很有启发。我们非常惊讶于这么小的企业，有这么大的能量，创造出这么大的市场价值。200人，100亿美元的市值，20亿美元的营收，人均1000万美元，跟Supercell比较，我们人均差多少？所以说起来比较有趣，我们的案例也是多元化的，有创意型的，有效率驱动型的，有产品/技术驱动型的，他们也有一些不同的组合在里面。
TBR：这八家案例企业给我们的感觉，都是互聯网企业，或者高科技企业。
杨国安：是。因为我们探索的是面对VUCA的环境，新的物种怎么演变。这些互联网高科技企业受到的压力最大，它们也死得最快。
我要补充一句，传统产业随着产业物联网和数字科技的到来，我看到传统的不同行业的很多企业也在进行转型。我在研究美的、三一重工、长安汽车、永辉超市和安踏。
这本书是研究互联网，高科技，这是我的第一部，第二部就是要看传统企业面对数字化科技带来的转型，它的组织模式会怎么演变，我看到的结果是，一样是打造一个很强的技术和数据平台，一样是要把数据的孤岛打破，一样是有一个团队在运营管理这些数据，我在美的、三一重工、长安汽车，都看到类似的现象。另外，就是把业务团队更小一点，更加专注在未来的市场，而不单是现有的市场。我会写第二本书，关注点在产业互联网。传统企业会有市场化生态组织这个模式吗？我的回答“是”。
昨天晚上我与一个中欧校友交流，他也是杨三角学习联盟的成员，以前做世界上最大的运钞车，一直做，做到运钞车行业全世界最大。几年前，他本以为运钞车就是很传统的企业，与移动互联网无关，殊不知后来突然间出现一个移动支付，他马上反应：将来还用运钞车吗？大家都不用纸币和硬币了，所以也就不用运钞车了。所以现在他们公司转型了，没有办法再只做运钞车了，运钞车只是他们六大功能车的其中一种。它要转行做别的。
可以看到，当环境变化很快的时候，不要以为我们的传统线下很重的企业是能够避开的，所以一定要预测未来，不能从过去的成功经验想未来，而是以未来出发，倒过来想，现在需要做什么。
TBR：预测未来是很难的。
杨国安：是。我形容这个环境是VUCA。首先volatility（快速变化），我在宏基负责全球人力资源工作的时候，PC产业是10年一个大改变。但是现在周期越来越快，互联网企业三年、五年一个大改变。第二就是uncertainty（高度不确定），现在政治环境多么不确定，中美贸易战、欧美贸易战、英国脱欧、世界经济的增长，汇率、利率等等一大堆，高度不确定，还有国内政府监管，行业标准也很多不确定。第三就是complexity（复杂），很多企业同时面对多种环境，线下+线上，产品+服务，我们腾讯原来做To C，现在也做To B，很多做To B的企业也在做To C。第四是ambiguity（模糊），很难判断真的机遇还是假的机遇，是真危机还是假危机。五六年前很多企业做团购，简直就是“百团大战”，现在还有几家企业做团购呢？共享单车也是，现在只剩下一两家了。 我在德国一家做机床的企业出任董事，它们是专门为很多的汽车零部件商提供机床，以及它可以做汽车零部件。但是假如电动车一旦出来，很多所谓的传统汽车的机器零部件就不需要了。这个公司也知道，电动汽车未来总有一天到，但是什么时候到，是五年后到，还是十年后到呢？这就说不清楚了。假如是五年后到，企业可以有更积极的准备，但是十年之后到呢，这时候就还有很多商机，企业不会这么快放弃现有的商机的。这些模糊，就令人们很难判断。判断错了，企业就会死得很难看。
高管必须对未来的环境要有更好的判断。我们从各个源头，大家一起讨论，最后形成共识，什么是最影响我们未来的一些重要趋势，大概时间点，优先次序是怎么样？以及我们能否抓到其中一两个最为重要的影响趋势。
环境要求了市场化生态组织必须具备“3+1”的关键能力，一个是外部感知能力，要敏捷，要比别人快一点知道风向，一旦盯着有这个趋势，先把小团队放在那里，不一定先大规模推进，但是机会一旦来了，就把规模推出去。
很多企业没有办法预测未来，看不到未来，为什么？因为放不开过去成功的包袱。过去成功的包袱太重，所以不愿意放弃过去，也不愿意拥抱变革，也不愿意抓住未来的机遇，酒店行业的Holiday Inn （对比AirBnB），音乐行业理的索尼（对比苹果），很多行业过去已经投资了太多的资源在本来的模式里面，所以外在环境发生变化，企业要掌握变化是很难的。
市场化生态组织的关键能力：3+1
TBR：为什么说，在市场化生态组织中，对企业业务影响比较大的关键能力是这样的“3+1”：外部环境感知、客户响应、创新能力、速度/敏捷性？而不是别的，比如科技。您提到的八大案例包括亚马逊、Facebook、华为、腾讯、Supercell等等，无一例外都是互联网高科技企业，或者说科技利用比较好的企业。
戴维·尤里奇：2016年，我和同事们发起了一次涵盖1200家企业、总共3万个受访者参加的调查问卷活动，请这些受访者对他们企业的11项组织能力进行评估，哪些是做的比较好的组织能力，哪些是做的比较差的组织能力，然后再去研究这些能力对企业业务的结果，产生什么样的影响，它们各自重要性有多大。
图2 能力对业务效益的影响
正如我們今天所看到的那样，最后我们得出了一张“能力对业务效益的影响”二维矩阵（见图2）。横坐标代表组织能力对业务效益的影响，从左到右，组织能力对业务效益的影响依次从低到高；纵坐标则代表这些企业在哪方面做的好与不好，组织能力的高与低。越往上，组织能力做的越好。
在当今大环境下，外部环境感知、客户响应、创新能力和速度/敏捷性是对企业业务效益影响最大的四项关键能力。至于科技这项组织能力为什么处于左下角，那是因为我们当时在问卷调查的时候，只是把“科技利用”当作一种工具，并没有很重视它对业务效益带来的影响。比如当人们使用电脑、手机的时候，电脑和手机就只是一个工具，并没有把它作为对企业业务带来重要影响的一个事项，当然，现在，科技跟企业业务密切相关，开发产品、智能制造等等，很多都是与科技相关。如果我们现在做这个表格的时候，科技很可能就会往右边移动。
杨国安：这是来自企业数据的定量的分析。我在2010年成立了杨三角学习联盟（前身是组织能力建设学习联盟），并在中国发起了大规模的调研活动——全国组织能力年度调研。自2016年起，该活动每年都有超过200家企业、10万名应答者参与。无论是对杨三角学习联盟的成员进行案例研究还是在全国范围内进行大规模问卷调查，我们都发现，杨三角1.0版本中，成本、效率、质量是关键的组织能力。杨三角2.0版本中，客户导向、创新、敏捷灵活是关键的组织能力。虽然我和戴维教授两个的研究项目是不一样的，他看的欧美企业的案例和数据，我看的是中国企业的案例和数据。但是最后殊途同归，结果都是一样的。
需要值得注意的是，企业对外部环境感知的能力，已经充分解读成为企业对于数据，特别是数字化技术带来的对各行各业产生的影响。这也是我们一直强调的VUCA，而且在八大案例里不断重复。
市场化生态组织的适用性
TBR：这本书的名字为什么是《组织革新》？而不是《组织创新》或者《组织变革》？
杨国安：首先，我们中文书名是从英文翻译而来的。这本书是由哈佛商学院全球发行。英文名叫做Reinventing the Organization，中文翻译过来就是组织革新。当然，除了英文版和中本版，目前已经在准备发行俄罗斯版和西班牙版，还有很多语言在考虑发行。
组织创新是从0到1，2，3，4，5……我们是要打造一个全新的组织，它能够不断地变革，抓住市场机遇，不断地开拓市场。我们是要打造一个全新的物种，能够避免我们日后做大的变革。当然，大的变革往往也是很难避开的。但是也不要经常做这种大的手术，因为组织本身就是比较健康的，同时比较有自我修正、不断进化、具有反思的能力。
TBR：市场化生态组织，适合哪类企业？是不是对于中小企业就不太现实？它更适合大型企业？
杨国安：我同意你这个看法。
市场化生态组织不是灵丹妙药，它适合以下三类情况。
第一，企业规模越来越大，业务越来越复杂。这个时候，你用共享平台支撑不同的业务团队是比较好用的。 第二，它面对的环境是快速变化不确定。假如市场环境比较稳定可预测，科层式组织就行了。
第三，它的工作内容很难标准化，它是靠人的创意。假如你的工作内容能够标准化的话，科层式组织更好，因为它有标准的作业操作流程。
如果企业的规模很小，是50人、100人的团队，其实一个老板就看完了，用不着搞的这么复杂。这就好比打游击站的阶段，一个老板带着团队很敏捷，能够面对外在的环境的变化。
市场化生态组织，可能需要上千，几千人，甚至5000人以上的规模，而且你从事的业务是多样化的时候，你需要有共同的平台，但是差异化的业务团队，以及他能够更大的弹性来面对外面的市场，而不是我们的业务团队全部都是用一套的模式来把它管起来。
其实很多企业也可以“一国两制”，混合来使用。比如我们“微笑曲线”的两端：研发、市场营销，更多偏创意和创新，可以用市场化生态团队，而“微笑曲线”的中间——制造，则可采用传统的科层式组织。互联网O2O中的线下业务，美团的外卖骑手、京东的仓储物流全部都可以标准化，最适合科层式组织，而线上业务则偏更多的创新。所以，企业可以按照某个地方“一国两制”。
未来的战略：“由外而内”
TBR：刚才讲到外部环境变化了以后，我们的战略发生了变化。原来的战略是三年计划、五年计划，那么现在，我们的战略发生了怎样的改变？
戴维·尤里奇：战略就是我们要应对市场的机会做出选择。如果市场机会变化非常快速的话，我们做战略选择的时候也是要非常快速。
要实现战略敏捷性需要做到：第一，以未来的眼光，而不是把眼光放在过去；第二，要去预测机会，未来可能是怎样的；第三，做出快速的响应和行动；第四，持续的学习。当企业应用这四大原则去做战略选择的时候，他们就实现了战略的敏捷性。
TBR：原来我们制订战略的方式，是企业的领导人“从上到下”，那么，现在呢？我们的战略制定应该是怎样的？
杨国安：战略规划我们说现在要升级，为什么要升级？过去，很多战略规划定五年计划，三年计划，一年计划，企业高管制定完计划，今年要增长多少？市场占有率要达到多少，接下来就层层分解，所有的部门按照这个目标一起往前冲。但是今天这环境问题是外在环境快速变化，它不会按照你的年度计划来的，随时都有突发的事件。
公司能不能够研判外在环境的改变，迅速做一个决策，什么是我们的机遇？什么是我们的投入方向？我们怎么来内部分配资源？强调的是更多的战略的敏捷性。除了我们依然有年度的规划，但是我们可能每个季度、每个月、甚至每一天、每一个团队，都应该定期扫描外面的环境，及时调整我们的方向，及时加大我们的资源力度来掌握这个机会。所以，战略从过去的战略规划，现在要提升到战略的敏捷性，不是硬邦邦的按计划来执行。
另外，现在战略的规划流程变成更多的是战略对话，高管的对话，更多的解读外在环境，解读外在的机会和挑战，它是一个对话和学习的过程，有时候错了一个月，两个月，还有一个纠正的过程。最怕就是温水煮青蛙。错了就错了，一直没有感觉。这个战略就不敏捷。
戴维·尤里奇：战略有两种，一个是自上而下的，传统的这种方式，第二种就是自下而上，就是请员工也参与其中。我认为我们现在应该做的是“从外向内”的方式。我们要去预测市场的机会，以市场为主导，比如我们预见到了市场机会，再做出快速的战略选择，自外而内。
未来的领导力：领导者需要扮演什么角色？
TBR：面对快速变化的环境，我们的战略变了，从“战略制定”变成了“战略对话”，战略制定的方式是“由外而内”，那么，企业的领导力呢，需要有哪些转变？市场化生态组织的领导者需要扮演什么角色和职责？
杨国安：过去，很多高管花太多时间在内部管理，开会，审批，太多的时间扎到具体的业务上。但是我们看到，这八家市场化生态组织的领导者，更多的是“4+1”的角色与能力。
第一，企业战略家。亚马逊的杰夫·贝佐斯，他花70%的时间用来思考企业未来的战略，用在新业态和新产品上，而不是现在的云业务，不是现在的电商业务，虽然它们目前占据了亚马逊的绝大部分营收。贝佐斯有句名言，“三年后发生的事情，所有人都看得到，所以有一大堆的竞争对手，我们要看的是七、八年之后的事情，这样就没有竞争对手了。”因为花更多时间的畅想未来，亚马逊的智慧零售等，比大家看得更远。
第二，组织架构的设计师。他们将组织架构重新设计，以至于在这个市场化生态组织里面，大家愿意用市场化的机制来“共赢”，哪些归业务团队，哪些应该归平台来做。很多业务团队期望全部都做，如果业务团队自己全部都做闭环，带来的问题就是重复性，很多数据和工具没有办法共享，平台的作用就是要打通共同的资源能力，以及支援业务团队去作战。所以组织架构要重新建立，他是组织架构的设计师。
第三，文化的定义者。文化就是企业凭借什么属性，不单在员工心目中，更为关键的是在现有和未来客户的心中闻名，也就是说，企業追求的是什么？华为非常推崇“以客户为中心，以奋斗者为本”，网上曾流出70多岁的华为创始人任正非深夜在上海虹桥机场排队等候出租车的画面，刷爆了整个朋友圈。任正非用实际行动生动地告诉大家，华为是一个真正以客户为导向的公司，而不是以领导者为中心。这就是华为的文化。
第四，人才的管理者。市场化生态组织很重要的一点，有没有找到最优秀的人才？亚马逊除了使用14条领导力原则以及对应聘者进行严格筛选的多轮面试，还委任德高望重、熟悉亚马逊文化的主管出任“抬杠者”角色，确保新进员工的水准必须在现有团队的平均水平之上。严格的标准也被应用到日常决策和工作行为中。
第五，中间最核心就是领导者的个人素质，需要更多的韧性，更多的使命驱动、更多的自我反思，以及兼顾自上而下与自下而上的工作模式，尤其是处理两难困境。失败了，要有韧性，有复原力；面对未来，要有更高的学习能力，更多的使命驱动，更多的自我反思能力。尤其是业务很复杂、模糊的时候，领导者既要兼顾企业的长期利益，也要兼顾短期利益，既要考虑企业内部的使命驱动，从里往外推，也要outsight in， 要看到外面的机会。这种兼顾多维度的能力，对领导者来说，是一个很严峻的考验。它不是非黑即白，而是有悖论要处理。 TBR：戴维有没有补充？尤其是，领导者面对两难困境，应该怎么兼顾？
戴维·尤里奇：面对两难境地，就好像轮椅的两个扶手一样，领导者需要执两端来支撑自己的行走。很多管理者在管理两难挑战的时候，总是在思考，两个抓手，到底离哪个更近一些？最优秀的管理者在中间来进行导航，如果说太过于重视或者强调其中一个或者另一个，很有可能导致失败。所以，它是在两难的两个事项之间进行平衡，在中间去进行权衡。
领导者力求让在自己周边聚集一些和自己区别很大，和自己很不一样的人，与他们更多的交流与对话，去寻求分析其他备选的方案，而不是固守己见。
领导者还应该持续地去学习，去感知，到底这两难境地，我们应该朝哪个方向走？那些只去管理其中一项的企业，基本上都不会成功，因为事情总是在发展变化，一旦变化，企业就很可能招致失败。
所以，在面临两难境地的时候，我们需要的就是有快速的响应能力和变化的能力。
创意孵化：如何鼓励和孵化具影响力的创想
TBR：领导的任务就是把员工的好奇心转化成为企业可持续的创新，这是我们每一个领导都想去做的。然而实际上，我们很难做到。
杨国安：这就是创意孵化：如何鼓励和孵化具影响力的创想。
作为管理者，面对外在环境不断地变化，当有新的机遇出来时，第一步就是要打造让各层级的主管跟员工提出创意、收集创意的管道机制。
Facebook每个季度都举行黑客马拉松，他们自行组建团队，并在24小时内提出想法，获胜团队有机会向扎克伯格提出自己的想法。
谷歌有“20%時间”机制，鼓励员工花费20%的时间参与自己感兴趣的项目，现在还有一个“登月计划”，要求员工在年度计划里面构想一些能够为公司带来10倍增长的创新。
亚马逊有一个PR&FAQ鼓励创意的工具，员工随时可以提出新的创意创想，但是表达方式不是做一个商业计划，而是写一个新闻稿，讲述产品发布的那天怎么跟外部沟通。采用自问自答的方式：谁是你的客户？这是他的痛点吗？客户的需求是什么？这个方法能解决客户的需求吗？产品的差异化在哪里？为什么是你而不是别人来做？全部都要回答。这个提案要给其他相关部门来看，大家相互PK。当提案获得首肯，马上就可以立项，组建“两个披萨”的团队。两个披萨在美国的意思是“两个披萨能够喂饱的”，人一旦太多了，两个披萨就吃不饱了。所以人不能太多，大概10-15人的团队，很轻的来做，大概通过6个月的攻坚，做一个原型打造（prototype）并进行内部测试，当阶段性回顾的期限临近时，团队需要展示它们的原型和客户反馈数据，鉴于反馈数据和攻坚成果，企业要么给予团队更多的资源投入和扩大这些创新想法，要么解散团队将注意力转向别的项目。
亚马逊每年大约会有50个大胆想法下注。只有15-20个想法获得立项。大约4-5个项目能够进入产品阶段，最后，只有2-3个创新项目能够拓展成为像亚马逊prime会员、亚马逊智能音响Echo、亚马逊云计算这样独当一面的大型业务。
所以，创新的机制就是怎么把试错的成本减少，把创新创意转为能够成功的商业机会。
整个过程，一个是创意收集，另外一个是平台，平台很重要。为什么做一个创意，“两个披萨”的团队就能搞定？这里有很大的中台，即插即用，能够马上用到公司的很多技术工具，很多数据，马上就可以做业务了。不需要成立100人的团队才能做，10人就可以做了，因为有很多后台的支持。
另外是鼓励创新的氛围，让大家愿意创新，以创新为荣，同时要允许创新的失败。
比如Supercell是一家手机游戏研发公司，成立于2010年，迄今为止，该公司已研发了5款富有创新的顶级手机游戏，包括2012年出品的《部落冲突》和《卡通农场》，2014年出品的《海岛奇兵》，2016年出品的《皇室战争》，2018年出品的《荒野战斗》，死忠粉数量多达1亿，款款都是爆品。
但是它们失败了最少50款游戏。10款游戏里面只有1款成功，他们是怎么做的呢？一旦失败，项目团队解散的时候，他们有一个庆祝会，不是庆祝失败，而是庆祝在这个过程中学到了什么，分享完之后，大家开一个瓶香槟互相激励。
所以，要将创意创想孵化成为有意义的创新，有四个关键词。第一是“机会”（Dream big），将来可以看到的大的机会，第二是“小规模尝试”（Test small），一开始不要投入那么多资源，而是“两个披萨”的团队。第三，项目不行的话就关掉（Fail fast）。第四，失败之后，不断学习，不断复盘（Learn continuously）。