“美国式董事会”与“中国式董事会”之间的观念碰撞将是新联想面临的最大风险。如何有效留住IBM的现有客户,并借助IBM提升联想品牌的国际形象,是决定外来CEO斯蒂芬·沃德能否主导新联想的重要因素
　　
　　联想于2004年年末正式宣布收购IBM的全球个人电脑业务，这无疑值得中国企业大书特书。关于此次并购,外界褒贬之声的激烈碰撞是前所未有的,可多数国人仍然表现得欢欣鼓舞,认为这是中国企业实现国际化梦想最具革命性的一步。然而，《董事会》杂志研究人员认为，“美国式董事会”与“中国式董事会”之间的观念碰撞将是新联想面临的最大风险。而杨元庆和斯蒂芬·沃德之间是否统一战略思想，将是和谐董事会的关键所在。
　　
　　“美国式董事会”VS.“中国式董事会”
　　
　　收购IBM的全球个人电脑业务,使联想在一年之内第二次让国人经历激动。上一次是2004年3月26日,付出的代价是6000万美元,联想正式跻身国际奥委会全球合作伙伴（TOP）。而在这次收购中,联想则要为此付出17.5亿美元。
　　在憧憬联想未来之时,莫大的疑问是:联想真的能承载起这样的使命吗？
　　不可否认,联想的国际化之梦占尽了难得的“天时”与“地利”。对于成功最为重要的“人和”,才是联想收购后面临的最大的不确定性。能否建立一个具有统一战略思想的董事会,将对联想的未来至关重要。谁将主导未来联想的董事会,也是杨元庆不得不面临的棘手问题。
　　众所周知,当国内IT企业纷纷“空降”高层管理者的时候,联想一直以高效地从内部培养管理者而自豪。这一次,来自美国的“空降兵”成了联想的CEO,联想的转变可谓彻底。随之而来的问题是,杨元庆还会是联想董事会的主导者吗？企业文化上的冲突是否会破坏以往联想董事会“父子兵式”的团结与信任？
　　自1989年杨元庆加盟联想之后,其所创造的业绩完全可以用“无比辉煌”来形容。事实上,正是杨元庆把联想从中关村的“泥腿子”带进了具有国际影响的公司行列,成为中国乃至亚洲地区最具影响力的电脑品牌。这也促使他在2001年4月,以37岁的风华年龄出任联想集团总裁兼CEO。而这一切,都源自于原董事局主席柳传志的信任。
　　杨元庆在任CEO三年之后,联想的多元化战略遭遇重挫,不得不回归PC主业,重新开始思考自己的将来。此时的杨元庆,也面临着市场对其战略制定与执行能力的强烈质疑。在市场压力面前,柳传志并没有放弃杨元庆。早在2004年8月就曾有传言,由于糟糕的市场表现,杨元庆可能面临“下课”。但杨元庆在此后的高层人事调整中不降反升,除继续留任总裁外,还兼任了联想集团的副董事长。这也更使人们相信,杨元庆是董事局主席柳传志天然的接班人。
　　原来的联想董事会是让很多同行艳羡的,董事长与CEO之间建立起的如父子般的信任关系,决策与执行的配合可谓天衣无缝。
　　如今,新联想的董事会还会不会有这样和谐信任的关系呢?
　　就在收购消息刚刚公布不久,媒体就曝出杨元庆和斯蒂芬·沃德在战略设想上的不和谐声音。
　　在联想,曾被称为“销售奇人”的杨元庆,虽然是学工科出身,但他对市场一直有着执着的迷恋。在销售推广中,他性格中固有的激情的一面也被发挥得淋漓尽致。正是凭借完美的销售表现,杨元庆树立了在联想今天的地位。他当然不愿轻易将之放弃。联想此前携手AMD杀入低端市场,推出乡镇电脑,也佐证了杨元庆固有的“以市场推广为中心”的战略思路。
　　而斯蒂芬·沃德这位IBM存储产品部工程师出身的总裁,此前曾一直担任产品开发和生产的高级管理职位。IBM培养出的对高品质和技术一贯青睐的工程师性格与杨元庆的销售激情之间显得有些格格不入。难怪当记者问沃德,未来联想是否会推出400美元的桌面PC时,这位联想的新任CEO坚定表示:“不会,我们不会走大众商品化市场。联想公司的总部位于纽约,高层的管理团队将在这个地方,包括我自己,还有非管理职位的董事长杨元庆。”
　　这个“非管理职位的董事长”的表示有些意味深长,也使“美国式董事会”与“中国式董事会”之间的观念碰撞曝露无遗。
　　在美国式的董事会中,由于CEO在公司的运营方面具有明显的信息优势,从而在战略制定和执行方面具有更大的话语权。而董事长的作用在于使首席执行官成为英雄,而不是试图使自己成为董事会的主导者。董事长的主要职责是协调董事会内部更加有效地开展工作,同时监督和评价战略的执行效果。学习做一位有效的非执行董事是成为有效董事长的先决条件。
　　而在众多的中国公司中,董事长往往事必躬亲,集战略的制定、执行及公司经营于一身。原来的联想董事会之所以表现出不同,是由于董事长柳传志和CEO杨元庆之间的充分信任关系。也正是这父子般的信任关系,才使杨元庆有了更大的独立发挥空间。而在新的联想董事会中,能否建立起这样的信任关系的确令人怀疑。
　　
　　谁是联想的未来主导者
　　
　　早在三年前,IBM就有过将个人电脑业务卖给联想的打算,但联想考虑到当时自身的整合能力而拒绝了。那时的杨元庆刚刚上任联想CEO,正是踌躇满志之时,也许他试图凭“一己之力”实现技术的联想和国际化的联想。三年过去了,联想却未能在客户的心目中树立起高品质的技术形象。百分之九十的营业收入集中在中国国内,成本控制和市场推广仍然是联想极为依赖的扩张杀手锏。这也进一步证明了联想三年前的梦想已经破灭。
　　此前有评论认为,联想要实现全球化战略,应该请有国际视野的世界级CEO。柳传志也多次在公开场合强调:“联想国际化最大的障碍不是资金,不是技术,而是缺乏国际化的管理人才。”他认为:“对于最高层的人也就是战略制定和实施的人,中国是缺失的。联想与中国的其他企业一样都存在这樣的问题。”
　　联想最缺乏的正是IBM最为人称道的资源。联想收购IBM的全球个人电脑业务的决策,事实上也是杨元庆走到尽头的无奈之举。通过收购IBM,联想确实请来了一位国际化CEO——斯蒂芬·沃德。
　　不应忽视的是,这位沃德先生并不仅仅是作为联想的“空降”CEO而存在的。请不要忘记,联想控股虽然持有联想集团45％的股权,杨元庆又出任董事长,但IBM仍然持有18.9％的联想股权,尽管其中有10％的股权不具投票权。这样的持股比例从某种程度上说更像是IBM的精心安排。
　　尽管IBM的全球电脑集团总经理佛兰·莎莉雯曾对外界表示,鉴于家用电脑已经成为游戏机,IBM将退出个人消费市场。但无论是IBM中国区总裁周伟,还是其历任个人电脑事业部的负责人都表示,IBM没有一卖了之的想法。从战略上讲,PC业务对于IBM公司来说确实变得不那么重要了,但正如IBM个人电脑事业部大中华区总经理洪月霞所强调的,“IBM从来没有说过放弃PC这块业务”。
　　IBM通过持股联想可谓一举两得。其一,它不仅可以分享联想未来发展的利润,而且仍将保持着对未来全球PC市场的影响力;其二,如果持股达到20％,IBM就要合并报表,那就不是收购,而是合资了,这当然不是急于甩掉PC这块包袱的IBM所情愿的。有评论认为,此次收购名义上是联想收购IBM,但事实更像IBM的曲线外包行为。其实,收购协议正式公布后,两家公司截然相反的市场表现也能够说明一些问题。
　　关于联想集团未来的董事会人员安排,《董事会》杂志研究人员曾致电联想方面询问此事。据一位不愿透露姓名的联想管理人员透露:“新公司的董事会成员至今还没有完全确认,但联想肯定有4个席位,同时会有1位来自IBM的观察员进入董事会。”如果是这样,包括CEO在内,在联想集团新的董事会中IBM方面至少占有两席。联想面临的最大风险是董事会内部的有效整合。建立一个融洽的高效董事会是联想实现梦想的关键。
　　在联想过去几年的PC市场开拓上,杨元庆一直起着主导作用,无论是战略的制定还是执行。而新的联想集团将更像是一个美国公司,因为它的总部在纽约。在美国式的公司董事会中,CEO的主导作用是明显的。斯蒂芬·沃德比作为董事长的杨元庆更了解国际市场,具有更多的国际公司管理经验。因此,战略的制定与执行会更多地向CEO倾斜。也许正如斯蒂芬·沃德所说,杨元庆承担的是一个“非管理职位”。其暗含的意思无非是,如果杨元庆过多地插手战略的事务性工作,试图主导董事会,可能是不恰当的。
　　柳传志也坦言,自己最担心的就是杨元庆跟新CEO的相处是否融洽。杨元庆的角色转型将是关键性的。他在董事会中必须学会妥协,学会如何做一个国际化公司的董事长。
　　
　　北京时间2004年12月8日,联想集团（00992,HK）在北京正式宣布,以12.5亿美元（6.5亿美元现金加6亿美元股票）收购IBM的全球个人电脑业务,同时承担IBM的5亿美元净负债。交易完成后,联想集团将成为继戴尔和惠普之后全球第三大个人电脑制造商。原IBM个人系统事业部高级副总裁斯蒂芬·沃德将出任联想集团CEO,杨元庆改任公司董事局主席。IBM的个人电脑业务在过去的三年中持续亏损,累积亏损总额达9.73亿美元。收购消息公布后,IBM在美国的股价当日上涨了2％,而在香港市场,联想的股价至今已下跌了13%。
　　
　　斯蒂芬·沃德小传
　　斯蒂芬·沃德(Stephen M. Ward, Jr.)从IBM存储产品部的一名工程师做起，先后在磁盘驱动器、磁带、光学存储器的生产以及存储软件开发等领域担任各种管理职务。20世纪90年代中期开始担任IBM信息技术部门副总裁，后来成为IBM个人电脑公司ThinkPad笔记本电脑业务的总经理。后来调任IBM首席信息官兼业务转型部门副总裁，2003年重返个人系统事业部。