以人为本是现代企业管理的一个基本理念和原则。过去传统的人事管理侧重于对人的“管”，重心在如何控制人，基本上属 “硬性”管理。从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，适应了现代企业人本管理的新要求。人力资源管理，虽然也重视对人的“管”，但更强调对人的“理”，注重人的需要，重在梳理和引导，着眼于培养人、造就人，开发员工潜能，提升员工素质，促进员工全面发展。
　　以人为本的企业文化是企业的灵魂和精神支柱。加强企业文化建设，就是要通过确立正确的企业使命、愿景和价值观，培育形成优秀的企业精神和先进的经营管理理念，健全企业行为规范，优化企业形象，凝聚、激励企业各级经营管理者和广大员工，提升员工队伍素质和企业管理水平，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业和谐、持续发展提供有力支撑。
　　人力资源部门作为一个综合管理部门，在企业中具有重要战略地位。企业文化建设离不开人力资源部门作用的发挥，价值理念的宣灌和固化需要附着于人力资源管理流程和政策。正因为如此，人力资源部门理应更加重视企业文化建设，强化并充分发挥企业文化对于人力资源的牵引作用，善于用优秀的企业文化来吸引凝聚人才，培育塑造人才。而且，人力资源部门由于在企业中具有特殊的地位和优势，在企业文化建设中能够发挥其他部门不可替代的作用。
　　
　　注重考察应聘者价值观
　　
　　人力资源部门在招聘员工时，除考察应聘者的专业知识和技能外，要注意考察应聘者个人品质、性格倾向和团队合作精神，考察他们是否符合公司价值观的要求，从而保证所招聘的新员工从一开始就认同或接近公司的价值观要求。只有认同公司价值观的员工，才可能成为公司忠实的员工。美国通用电气公司前CEO韦尔奇在招聘员工时非常重视价值观考察。他说，我的成功在很大程度上取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司。
　　
　　加强企业文化教育培训
　　
　　国外著名跨国公司往往把价值观教育作为新员工任职培训的第一课，让新员工全面了解公司，感受公司文化，接受公司价值观。日本松下电器公司人力资源部门对新员工都要进行“入社”教育，组织新员工背诵松下宗旨、松下精神，学唱松下公司之歌，参观公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，在实际工作中体验松下精神，新员工往往被分派到许多不同性质的岗位上工作。爱立信和诺基亚公司安排各职能部门的高层领导，集中一两天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速熟悉公司文化，进入角色。同时，著名跨国公司普遍制定实施员工行为准则，注重把价值观教育融入到员工培训和考核、奖励等日常管理工作之中，提高员工坚持贯彻公司价值观的自觉性。韦尔奇在担任GE董事长期间与将近1.8万名经理进行了直接的沟通，不断把公司的价值观注入各级经理的头脑中。他还要求各级经理把公司价值观贯彻在日常管理活动中，传递给每个员工，并把能否尊重激励员工、认同并保持公司价值观作为重要标准，对经理人员进行严格考核。他根据完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，将经理分为四类：第一类能够实现预定目标，并且能够认同公司价值观；第二类不能实现预定的目标，也不能够认同公司价值观；第三类没有实现预定目标，但能够认同公司价值观；第四类能够实现预定的目标，但不能认同公司价值观。韦尔奇认为，第二类毫无疑问必须走人。第三类还可以给两三次机会。第四类经理虽然能够实现经营目标，但他们不尊重员工，与公司价值观背道而驰，是决不能容忍的。
　　
　　建立健全实现企业价值观系列制度
　　
　　第一，要贯彻落实科学发展观，树立正确的员工发展理念。树立“企业即人”、“投资于人”、“成就员工即成就企业”的理念，完善员工培训机制，加大投入，开辟多种培训渠道，不断提升员工素质和能力，为企业持久发展提供不竭动力。目前，一些企业在员工培训上存在集中培训多、分散培训少、统一要求多、个性照顾少的现象，培训方式和手段单一。要创新培训手段和方式，丰富培训内容，满足员工需求的多样性，增强培训的针对性和实效性。第二，明确对员工的期望，使员工追求发展有目标、有方向。通过制定科学、完备的岗位职责要求，引导员工结合公司的要求，做好职业生涯规划设计，朝着正确的方向不断完善提高。爱立信、诺基亚公司为每一类工作设计了由低到高的发展渠道，对每一级别都有不同职责要求，员工可以对照要求，找出自己的差距，有针对性地制定实施自己的发展计划。第三，明确企业对员工的承诺，使员工追求发展有动力。通过建立和完善绩效考核、薪酬和奖励政策，激发员工学习、工作的积极性和创造性，增强员工追求发展的动力。爱立信、诺基亚制定了基于公司价值观的人性化的业绩考核办法和程序，通过职位分析形成规范的职位说明书，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。绩效评价分两部分：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域）；绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量（如：销售额、客户满意度、订单），应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素考核包括工作主动性、解决问题能力、客户导向（即是否注重客户的需求）、团队合作精神和沟通能力；对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，为实现目标所付出的努力及表现占40%，所达到的结果占60%。业绩评估的成绩与薪金和奖励计划相联系。薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位（职位的责任和难易程度）、员工（员工的表现和能力）和环境（市场影响因素）。同时，他们通过多种内部奖励计划和机制，如：推行“股票计划”、“利润分享计划”，设立优秀员工奖，奖励在公司价值观上有突出表现、有突出业绩的员工，增强员工的成就感。
　　
　　为员工追求健康快乐人生创造条件
　　
　　在优秀的跨国公司，努力工作、创造良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，鼓励员工在个人生活与职业生涯之间获得平衡，建立并严格实行带薪休假制度，设计出一系列切实可行方案，丰富员工的业余生活、体现公司的人文关怀则是企业的一项提倡。例如：爱立信给每个员工提供专项经费，鼓励员工参加健身活动；诺基亚公司推出以“自在人生，健康生活”为主题的系列项目，为员工提供家庭理财和心理咨询服务，组织员工开展健身、娱乐活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，建立起公司良好的人文环境，既提高了员工的生活品质，也改善了管理，提高了员工工作绩效。在我国，不少企业也越来越重视员工的身心健康，提倡快乐工作理念，改善工作环境，丰富员工业余文化生活。但随着社会竞争的加剧，人们的生活和工作节奏加快，员工的工作任务重、压力大，加班加点、“过劳”现象日益突出。人力资源部门只有积极研究相应对策，采取有效措施，从精神和物质上进一步关心员工的工作和生活。一是重视健康教育，尤其重视心理健康教育。教育员工努力践行劳逸结合之道，合理协调工作与生活、学习、娱乐之间的关系，改变不良生活习惯，培养健康的生活方式，保持心情舒畅，实现“文武之道，一张一弛”。二是建立和谐的劳资关系。建立科学合理的劳动定额机制，合理安排员工的工作时间，尊重员工的休息权，落实带薪休假制度，从根本上遏制员工变相加班的做法。三是严格遵守有关法律法规，完善企业内部规章制度，改善劳动环境和工作条件，加强监管，严禁损害并切实维护好员工合法权益。
　　（责任编辑：李万全）