论文部分内容阅读
摘要：阐述目前建筑工程项目管理团队绩效的现状，该体系将大多数建筑企业容易忽略的绩效评价结果的运用纳入进来，正式增加到绩效评价体系当中，将绩效评价结果与人力资源管理其他职能相挂钩，对建筑工程项目管理团队绩效评价体系进行了再设计。
关键词：项目管理，团队管理，绩效评价
1. 建筑工程项目管理团队的绩效评价现状
企业管理者绩效评价一直是企业界和理论界关注的热点和难点，但是都一致认为选择一种公平、公正、科学、有效和合理的绩效评价方法是建立绩效评价体系，实施企业高绩效管理的关键。纵观这些评价工具，其中，战略评价和报告技术(SMART)、战略测评系统(SMS)和平衡记分卡(BSC)都是财务评价与非财务评价相结合的方法,是当前绩效评价的主要模式。但是，尽管BSC这种绩效评价理论能够比较全面的考察绩效的内涵，给出了较为合理的评价指标，但所得到的绩效评价结果却未能准确地反映出企业管理者的努力程度及能力对绩效的贡献。现在国内运用较多的绩效评价方法就是以“德、能、勤、绩”或“业绩、态度、能力、潜力”为依据的，并且根据这些标准提出了各种具体的指标，国内的企业特别是建筑企业目前大多数采用这种方法。而如何结合财务评价与非财务评价的方法，同时又考虑到国内本土绩效评价的特殊性，真正针对建筑工程项目管理团队，建立绩效评价体系的建筑企业是相当少的。而这也正好成为本文撰写的切入点。
目前国内关于建筑工程项目管理团队的绩效评价现状大致有以下这几种情况：评价目标的设定模糊不清评价指标体系的设计尚不健全、评价方法的选择适用性较差、评价结果的处理不够充分。
2.设计思路
结合上文对项目管理及其团队，和绩效评价的相关研究状况的综述，以及对建筑工程项目管理团队的绩效评价的现状分析来看，本文认为以建筑工程项目管理团队的绩效评价体系为切入点进行研究是具有一定的理论和现实意义的，该体系需要紧密结合以上分析的四个评价现状，在构建建筑工程项目管理团队的绩效评价体系时应以这些存在的问题为戒，重新思考其评价体系的框架，将建筑工程项目的特点及项目管理团队的绩效评价重点两个方面的内容充分融入到该评价体系再设计的范畴中，为此，建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计的思路如下展开（见图1建筑工程项目管理团队绩效评价体系再设计的思路）。
首先，分析项目管理团队成员的构成，以明确项目管理团队绩效评价对象和方法。项目管理中，高效的项目团队具有很强的核心价值观，把总的目标转变为各种具体的绩效指标，成员具有多种技能组合，具有高度创造力等特征。为了根据评价的对象制定更有针对性的评价方案，项目管理团队的绩效评价重点首先要分析其团队成员的构成情况，以确定评价对象和适用的评价方法。
笔者建议建筑企业应采取项目经理和人力资源管理人员一起来挑选项目管理团队成员。先由人力资源管理人员根据职位描述和素质模型的要求，对候选人进行甄选，然后将合格者再交由项目经理选择，并且在项目经理选择过程中要接受人力资源人员的指导，确保项日管理团队人员配置既符合团队人员配置的基本标准，又与项目经理心目中的标准相吻合。并且，项目管理团队规模最好控制在7人左右。根据国外一些研究表明，团队的规模影响团队的绩效，成员在7人左右的团队在执行任务时，会更为有效。同时，项目管理团队成员的选择标准不仅要考虑到成员的知识技能，而且要考虑到他们一些个性特点和个人偏好。从专业知识技能角度，一个项目管理团队应该包括项目经理、项目总工程师、技术工程师、质量工程师、造价工程师、安全工程师、采购工程师。
其次，分析项目周期，以明确项目管理团队绩效评价的目标。项目周期长短不同，其管理团队所需要付出的绩效行为和产生的绩效结果是不同的，而相应的绩效行为与绩效结果的衡量需要紧密与绩效评价的目标相一致，所以，应该分析项目管理团队所负责的该项目的周期长短如何，以明确其团队绩效评价的目标。
最后，分析项目管理的流程，以明确项目管理团队的绩效评价指标。项目管理团队的绩效评价指标纷繁复杂，如果没有一定的制定标准或来源，此指标体系的构建势必会不够完善，因此，围绕项目管理的流程，以此为指标制定的来源是比较好的一种方法。
3. 改善四个绩效评价的方法
一、设定绩效评价目标
上述的绩效评价目标模糊不清的现状主要是由于建筑项目管理团队的整体性和特殊的运行方式，使得其绩效评价要求团队成员在团队整体绩效和个人绩效两个方面上都负有责任，团队绩效评价不但要对项目管理团队的绩效目标进行评价，还要对单个团队成员的工作表现及对团队目标做出的贡献进行评价，然而，传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释。结果导致，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，工作热情下降，直接导致执行力不足。同时，又因为考虑到目标设定时的个人目标与团队目标的区别，以及参考的历史因素过多忽略将来的具体环境变化这一难题，如此种种。因此，設定项目管理团队适用的绩效评价目标，可以结合项目团队特点，形成一套下级与上级共同决定具体绩效目标的制度，并且控制检查目标完成进展情况，利用目标管理原理构建一套目标管理体系，该目标管理体系可以概括为：三个阶段、四个环节和九项主要工作：三个阶段（计划、执行、检查 ）；四个环节（目标确定、目标分解、目标实施和目标评估）；九项工作（计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验）。
二、确定绩效评价指标及其权重
结合上述对设定绩效评价指标的现状分析：评价指标设置不合理、评价指标体系缺乏企业整体战略思想指导、现有大多数评价体系的动态性不强，建筑项目管理团队的绩效评价首先要在企业绩效评价目标指导的基础上，分析设计对团队层面绩效评价的指标和对个体层面绩效评价的指标，接着明确团队和个体绩效所占的权重比例，再在设计的评价指标的基础上，分解绩效评价的关键要素，最终考虑如何设计具体的评价指标衡量所分解的这些关键要素，当然，基于建筑工程项目可能会遇到的诸如市场环境的变化、团队任务的变更之类的外界或企业内部因素的影响，在确定绩效评价指标时应考虑到指标的动态性。
那么如何设置科学合理且具有企业整体战略思想、动态性又强的评价指标呢？KPI（关键绩效指标） (KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键，关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。同时，因为BSC（平衡记分卡）是围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，在使用时能对每一个方面建立相应的目标以及构建出衡量该目标是否实现的指标体系。
三、选择绩效评价方法
确定建筑项目管理团队绩效评价指标的方法很多，360度绩效评价方法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。对团队成员的评价宜采用全方位(360度)绩效评价法和目标管理法，对团队的评价宜采用目标管理法和BSC(平衡记分卡)的思想。从上述对建筑工程项目管理团队绩效评价的现状分析来看，存在这些问题：评价周期的设置不够灵活、绩效评价角度的单一、绩效评价过程的形式化、具体绩效评价方法的选择不当，这导致建筑企业很难通过每一次评价不断认识到在项目管理上存在的弊端，从而很难帮助企业按照其发展战略不断前进和成长。因此，必须引入一种全新的评价模式才能将这些与项目管理相关的范畴归纳整合进来。笔者认为有必要引入360度和BSC思想。我们可以借助360度和BSC的思想从以下方面建立团队的平衡记分卡； （1）上级角度：团队承担的共同目标是什么?（2）同级——协作角度：团队成员开展工作的运作方式是什么?（3）为顾客——职责角度：团队的职责和工作标准是什么?（4）自己——培训学习角度：应用培训等手段，怎样促进成员之间能力的互补，如何持续应对变化进而创造价值?对建筑工程项目管理团队而言，团队的共同目标就是建筑项目的安全、质量、工期和成本目标，这与目标管理法的要求是一致的。协作角度、职责角度、培训学习角度则是对目标管理法的有效补充。
四、反馈、改进、运用绩效评价结果
上文对建筑工程项目管理团队的绩效结果的现状分析显示：绩效评价结果的处理不够充分（包括评价结果无反馈、评价结果没有被充分利用）。重视评价结果的反馈面谈，会帮助项目团队在下一绩效评价周期中进一步改善过程绩效评价结果，这也是帮助项目团队在进行建筑工程项目管理的一个重要过程。并且绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。企业通过对评价结果的有效运用，对以上诸因素均可产生影响。因此，本文在其绩效评价体系再设计中应着重解决这个问题，为建筑工程项目管理团队建立一套比较适用的绩效评价结果反馈与改进方案，并将绩效评价结果充分与以个人绩效为导向的报酬计划、工作流动、培训开发三个方面相结合。
4.应注意的问题
为保证建筑工程项目管理团队的绩效评价达到预期目的，建筑企业在实施过程中应特别注意以下两个问题：
1、合理设计绩效评价文件
因为实用有效的评价文件是绩效评价的基础。绩效评价的标准、评价表和评价程序等都要经企业领导讨论同意，形成正式文件后下发执行。这方面就需要建立完善的制度加以规范,明确评价责任。实践证明,当人们不需要对他所做的事负责时,责任就等于零。在绩效评价中,常常会出现评价者盲目评价、随意打分的情况,给被评价者造成不公平的待遇。因此,项目部必须建立和完善绩效评价奖惩制度,明确评价责任,强化负责意识,要求评价者做到对每项指标的评价都有标准、有依据、有说法、有记载,全面、真实、客观地反映被评价者的工作真实情况。
2、保持评价的公平与客观
因为明确、公平且客觀的绩效评价，才能让员工接受、重视绩效评价结果，因此在绩效评价的过程中应该特别审慎与小心。绩效评价，是一把“双刃剑”，既可以帮助企业改善绩效，也可把企业的绩效推向另一端——为奖金而考核。受绩效评价中各种内外部因素的影响，信度和效度再高的评价体系也会大打折扣。因此要采取有效措施尽量减少绩效评价中的误差，有可能的话在绩效评价之前对评价小组进行培训，以降低误差，使评价的有效性最大。
参考文献
[1]项目管理协会有限公司.项目管理知识体系指南PMBOK指南，美国宾夕法尼亚州纽敦广场市校园大道4号，2004，6-11.
[2]钟震坤. 九牛集团技师培训项目管理体系应用研究.硕士学位论文
[3]刘志伟.试论项目管理.山西建筑，2003，(7):14-15.
[4]蔡晴．美、日，欧团队管理比较．经济管理，2002，12：53-53.
[5]陆野，陶庆.建筑企业信息化绩效评价.北京建筑工程学院学报， 2008，1(3):74-77.
[6]罗伯特.S.卡普兰、戴维.P诺顿著，王丙飞、温新年、伊宏义译:综合计分卡—一种革命性的评估和管理系统
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：项目管理，团队管理，绩效评价
1. 建筑工程项目管理团队的绩效评价现状
企业管理者绩效评价一直是企业界和理论界关注的热点和难点，但是都一致认为选择一种公平、公正、科学、有效和合理的绩效评价方法是建立绩效评价体系，实施企业高绩效管理的关键。纵观这些评价工具，其中，战略评价和报告技术(SMART)、战略测评系统(SMS)和平衡记分卡(BSC)都是财务评价与非财务评价相结合的方法,是当前绩效评价的主要模式。但是，尽管BSC这种绩效评价理论能够比较全面的考察绩效的内涵，给出了较为合理的评价指标，但所得到的绩效评价结果却未能准确地反映出企业管理者的努力程度及能力对绩效的贡献。现在国内运用较多的绩效评价方法就是以“德、能、勤、绩”或“业绩、态度、能力、潜力”为依据的，并且根据这些标准提出了各种具体的指标，国内的企业特别是建筑企业目前大多数采用这种方法。而如何结合财务评价与非财务评价的方法，同时又考虑到国内本土绩效评价的特殊性，真正针对建筑工程项目管理团队，建立绩效评价体系的建筑企业是相当少的。而这也正好成为本文撰写的切入点。
目前国内关于建筑工程项目管理团队的绩效评价现状大致有以下这几种情况：评价目标的设定模糊不清评价指标体系的设计尚不健全、评价方法的选择适用性较差、评价结果的处理不够充分。
2.设计思路
结合上文对项目管理及其团队，和绩效评价的相关研究状况的综述，以及对建筑工程项目管理团队的绩效评价的现状分析来看，本文认为以建筑工程项目管理团队的绩效评价体系为切入点进行研究是具有一定的理论和现实意义的，该体系需要紧密结合以上分析的四个评价现状，在构建建筑工程项目管理团队的绩效评价体系时应以这些存在的问题为戒，重新思考其评价体系的框架，将建筑工程项目的特点及项目管理团队的绩效评价重点两个方面的内容充分融入到该评价体系再设计的范畴中，为此，建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计的思路如下展开（见图1建筑工程项目管理团队绩效评价体系再设计的思路）。
首先，分析项目管理团队成员的构成，以明确项目管理团队绩效评价对象和方法。项目管理中，高效的项目团队具有很强的核心价值观，把总的目标转变为各种具体的绩效指标，成员具有多种技能组合，具有高度创造力等特征。为了根据评价的对象制定更有针对性的评价方案，项目管理团队的绩效评价重点首先要分析其团队成员的构成情况，以确定评价对象和适用的评价方法。
笔者建议建筑企业应采取项目经理和人力资源管理人员一起来挑选项目管理团队成员。先由人力资源管理人员根据职位描述和素质模型的要求，对候选人进行甄选，然后将合格者再交由项目经理选择，并且在项目经理选择过程中要接受人力资源人员的指导，确保项日管理团队人员配置既符合团队人员配置的基本标准，又与项目经理心目中的标准相吻合。并且，项目管理团队规模最好控制在7人左右。根据国外一些研究表明，团队的规模影响团队的绩效，成员在7人左右的团队在执行任务时，会更为有效。同时，项目管理团队成员的选择标准不仅要考虑到成员的知识技能，而且要考虑到他们一些个性特点和个人偏好。从专业知识技能角度，一个项目管理团队应该包括项目经理、项目总工程师、技术工程师、质量工程师、造价工程师、安全工程师、采购工程师。
其次，分析项目周期，以明确项目管理团队绩效评价的目标。项目周期长短不同，其管理团队所需要付出的绩效行为和产生的绩效结果是不同的，而相应的绩效行为与绩效结果的衡量需要紧密与绩效评价的目标相一致，所以，应该分析项目管理团队所负责的该项目的周期长短如何，以明确其团队绩效评价的目标。
最后，分析项目管理的流程，以明确项目管理团队的绩效评价指标。项目管理团队的绩效评价指标纷繁复杂，如果没有一定的制定标准或来源，此指标体系的构建势必会不够完善，因此，围绕项目管理的流程，以此为指标制定的来源是比较好的一种方法。
3. 改善四个绩效评价的方法
一、设定绩效评价目标
上述的绩效评价目标模糊不清的现状主要是由于建筑项目管理团队的整体性和特殊的运行方式，使得其绩效评价要求团队成员在团队整体绩效和个人绩效两个方面上都负有责任，团队绩效评价不但要对项目管理团队的绩效目标进行评价，还要对单个团队成员的工作表现及对团队目标做出的贡献进行评价，然而，传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释。结果导致，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，工作热情下降，直接导致执行力不足。同时，又因为考虑到目标设定时的个人目标与团队目标的区别，以及参考的历史因素过多忽略将来的具体环境变化这一难题，如此种种。因此，設定项目管理团队适用的绩效评价目标，可以结合项目团队特点，形成一套下级与上级共同决定具体绩效目标的制度，并且控制检查目标完成进展情况，利用目标管理原理构建一套目标管理体系，该目标管理体系可以概括为：三个阶段、四个环节和九项主要工作：三个阶段（计划、执行、检查 ）；四个环节（目标确定、目标分解、目标实施和目标评估）；九项工作（计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验）。
二、确定绩效评价指标及其权重
结合上述对设定绩效评价指标的现状分析：评价指标设置不合理、评价指标体系缺乏企业整体战略思想指导、现有大多数评价体系的动态性不强，建筑项目管理团队的绩效评价首先要在企业绩效评价目标指导的基础上，分析设计对团队层面绩效评价的指标和对个体层面绩效评价的指标，接着明确团队和个体绩效所占的权重比例，再在设计的评价指标的基础上，分解绩效评价的关键要素，最终考虑如何设计具体的评价指标衡量所分解的这些关键要素，当然，基于建筑工程项目可能会遇到的诸如市场环境的变化、团队任务的变更之类的外界或企业内部因素的影响，在确定绩效评价指标时应考虑到指标的动态性。
那么如何设置科学合理且具有企业整体战略思想、动态性又强的评价指标呢？KPI（关键绩效指标） (KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键，关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。同时，因为BSC（平衡记分卡）是围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，在使用时能对每一个方面建立相应的目标以及构建出衡量该目标是否实现的指标体系。
三、选择绩效评价方法
确定建筑项目管理团队绩效评价指标的方法很多，360度绩效评价方法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。对团队成员的评价宜采用全方位(360度)绩效评价法和目标管理法，对团队的评价宜采用目标管理法和BSC(平衡记分卡)的思想。从上述对建筑工程项目管理团队绩效评价的现状分析来看，存在这些问题：评价周期的设置不够灵活、绩效评价角度的单一、绩效评价过程的形式化、具体绩效评价方法的选择不当，这导致建筑企业很难通过每一次评价不断认识到在项目管理上存在的弊端，从而很难帮助企业按照其发展战略不断前进和成长。因此，必须引入一种全新的评价模式才能将这些与项目管理相关的范畴归纳整合进来。笔者认为有必要引入360度和BSC思想。我们可以借助360度和BSC的思想从以下方面建立团队的平衡记分卡； （1）上级角度：团队承担的共同目标是什么?（2）同级——协作角度：团队成员开展工作的运作方式是什么?（3）为顾客——职责角度：团队的职责和工作标准是什么?（4）自己——培训学习角度：应用培训等手段，怎样促进成员之间能力的互补，如何持续应对变化进而创造价值?对建筑工程项目管理团队而言，团队的共同目标就是建筑项目的安全、质量、工期和成本目标，这与目标管理法的要求是一致的。协作角度、职责角度、培训学习角度则是对目标管理法的有效补充。
四、反馈、改进、运用绩效评价结果
上文对建筑工程项目管理团队的绩效结果的现状分析显示：绩效评价结果的处理不够充分（包括评价结果无反馈、评价结果没有被充分利用）。重视评价结果的反馈面谈，会帮助项目团队在下一绩效评价周期中进一步改善过程绩效评价结果，这也是帮助项目团队在进行建筑工程项目管理的一个重要过程。并且绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。企业通过对评价结果的有效运用，对以上诸因素均可产生影响。因此，本文在其绩效评价体系再设计中应着重解决这个问题，为建筑工程项目管理团队建立一套比较适用的绩效评价结果反馈与改进方案，并将绩效评价结果充分与以个人绩效为导向的报酬计划、工作流动、培训开发三个方面相结合。
4.应注意的问题
为保证建筑工程项目管理团队的绩效评价达到预期目的，建筑企业在实施过程中应特别注意以下两个问题：
1、合理设计绩效评价文件
因为实用有效的评价文件是绩效评价的基础。绩效评价的标准、评价表和评价程序等都要经企业领导讨论同意，形成正式文件后下发执行。这方面就需要建立完善的制度加以规范,明确评价责任。实践证明,当人们不需要对他所做的事负责时,责任就等于零。在绩效评价中,常常会出现评价者盲目评价、随意打分的情况,给被评价者造成不公平的待遇。因此,项目部必须建立和完善绩效评价奖惩制度,明确评价责任,强化负责意识,要求评价者做到对每项指标的评价都有标准、有依据、有说法、有记载,全面、真实、客观地反映被评价者的工作真实情况。
2、保持评价的公平与客观
因为明确、公平且客觀的绩效评价，才能让员工接受、重视绩效评价结果，因此在绩效评价的过程中应该特别审慎与小心。绩效评价，是一把“双刃剑”，既可以帮助企业改善绩效，也可把企业的绩效推向另一端——为奖金而考核。受绩效评价中各种内外部因素的影响，信度和效度再高的评价体系也会大打折扣。因此要采取有效措施尽量减少绩效评价中的误差，有可能的话在绩效评价之前对评价小组进行培训，以降低误差，使评价的有效性最大。
参考文献
[1]项目管理协会有限公司.项目管理知识体系指南PMBOK指南，美国宾夕法尼亚州纽敦广场市校园大道4号，2004，6-11.
[2]钟震坤. 九牛集团技师培训项目管理体系应用研究.硕士学位论文
[3]刘志伟.试论项目管理.山西建筑，2003，(7):14-15.
[4]蔡晴．美、日，欧团队管理比较．经济管理，2002，12：53-53.
[5]陆野，陶庆.建筑企业信息化绩效评价.北京建筑工程学院学报， 2008，1(3):74-77.
[6]罗伯特.S.卡普兰、戴维.P诺顿著，王丙飞、温新年、伊宏义译:综合计分卡—一种革命性的评估和管理系统
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。