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Robert and Pamela Sandlant在澳大利亚南部的莱克星顿拥有一个家族式经营的农场。作为专业养殖美利奴绵羊的农场主，他和家人一直以生产出更细长和强韧的美利奴羊毛为目标。2013年，他出产的羊毛品质为11微米细，72毫米长，这个成绩帮助他以微弱的长度优势超过一家新西兰农场，赢得2014年的Record Bale最佳羊毛捆大奖。
Record Bale是一个旨在激励澳大利亚和新西兰的美利奴羊毛生产商追求更佳品质而设立的比赛，从1997年设立至今已经持续了17年。而这个看起来更像是某种行业协会或认证机构才有兴趣设立的奖项，发起者却是羊毛的重要买家之一，意大利的高级成衣制造商Loro Piana。
“获奖羊毛将以每公斤4000美元的价格被LP（Loro Piana）收购，大约最终能用于制作40套成衣。”Loro Piana总裁Pier Luigi告诉《第一财经周刊》。
这也许可以算是又一个奢侈品厂商试图在原料供应链的上游掌握更多话语权的典型案例。Loro Piana举办这类比赛的目的当然绝不仅仅是为了每年能购买到一捆品质足够好的羊毛，它更为看重的是在这个过程中能与农场主、产地行业协会以及羊毛交易机构保持近距离的良好沟通。
奢侈品品牌的激烈争夺早已经开始向上游延伸。两年之前，仅有80名雇员的法国牛皮制造商Annonay被爱马仕（Hermès）收购。香奈尔（Chanel）也买下长期为自己提供小羊皮的法国公司Bodin-Joyeux。原料供给量不足是这些不断扩大市场规模的奢侈品品牌面临的一个难题，掌握足够的话语权，多少能把握更多的市场机会。
假如LVMH收购Loro Piana的意图确与业界评论的一致—希望为集团纳入一个能与爱马仕有所抗衡的品牌—那么现在看来，这决策并没有出现差错。相比集团旗下其他越来越试图贴近大众消费者的Fashion Room，Loro Piana似乎仍在保持一种距离感和高端做派。更关键的是，它还是目前在奢侈品领域少有的稳定发挥型选手。
自2007年年底进入中国内地开店以来，截至2014年年底，Loro Piana只在中国内地市场开出14家店铺，却在2014财年为Loro Piana贡献了全球市场22%的利润，业绩表现仅次于北美市场。如果做国内市场的纵向对比，由于经济增速放缓和政府开展大力度反腐，2014年被普遍认为是奢侈品品牌在中国极其低迷的一年，Loro Piana仍保持了全年44%的增长率，其中华南市场增速达到58%。
从供应链源头开始介入，确保定价权和最终的面料品质被Loro Piana家族视为行之有效的做法。从1970年代接手公司以后，作为家族第六代传人的Pier Luigi继续在全球寻找优质羊毛供应商。“公司运营和管理供应链这两条线，我和哥哥两人是轮流进行的，大约两到三年会调换一次。”他告诉《第一财经周刊》。
但羊毛收购界的竞争并不小。同样来自Trivero的男装品牌杰尼亚，如今每年的羊毛消耗量达150万吨，在这个环节上它和Loro Piana的做法其实大同小异。比如杰尼亚的“黄金羊毛大奖”—用等重黄金交换评选出的最佳羊毛—已经持续了50年之久，该公司还于2014年通过收购澳洲新南威尔士州Archill羊毛牧场的60%股权首次直接参与原材料的生产，拓展了集团的垂直供应链。
Loro Piana的办法是抓住自己的明星产品Baby Cashmere和骆马毛。Loro Piana的采购主要集中在中国内蒙的羊绒、澳大利亚和新西兰的美利奴羊毛以及产自秘鲁的骆马毛。从1975年开始，它就从中国鄂尔多斯、蒙古国等采购羊绒原料，进行筛选后再运往分布在全球各地的工厂。
1999年，Loro Piana在乌兰巴托收购了一家羊绒分梳工厂，以便直接监管山羊绒精纺程序的首个步骤。其中，Baby Cashmere是Loro Piana的明星产品—一只山羊一生中仅能在其幼年梳刷一次，每只幼羊梳刷出来的羊绒量仅30克左右。一件Baby Cashmere制作的羊绒衫大概需要19只幼羊梳刷出来的原材料才能制作成，若是一件大衣则需要58只幼羊。
但美利奴羊毛仍然是主要的面料来源。“Loro Piana每年都会在新西兰采购大量优质的美利奴羊毛，大部分是19微米左右，少部分特别优选的细度保持在11至16微米之间，此外当然还包括每年的最佳羊毛捆。”Peter Floris是Merino Newzeland的财务总监，这是一个新西兰本地的美利奴羊毛中间商，为全球各地的羊毛采购商与新西兰的牧场主搭建贸易平台。
将供应链上的优势延伸到产品上，Loro Piana围绕羊毛和羊绒制品设计了所有的产品线。以成衣、配饰、礼品线为主的零售业务占到了集团业务的8成。除去基本款，大部分商品都按系列分类有各自的功能诉求，比如马术、帆船、狩猎、旅行度假等—没错，这又是传说中欧洲贵族的生活方式一览。
你也可以这么理解，Loro Piana是一个典型的闷头赚有钱人的钱的老牌奢侈品公司，除了介入供应链上游的优势，它实行的产品策略和营销手段，在如今这个广泛推崇要用变化抓住年轻消费者、积极开展数字化营销的时代，也像是一股逆流。
章秋原是Loro Piana中国区的市场经理，她接手这个职位将近一年，在此之前她服务于上下—这是一个与爱马仕联系非常紧密的设计师品牌—她认为Loro Piana的做法是更有针对性地只抓住一小群人，把这一群人做到位，我们不追求曝光率。” 相比主要竞争对手杰尼亚，Loro Piana进入中国的时间晚了许多年，前者已经建立起了自己的销售渠道和品牌形象，也在消费者那里获得了一些认同感。这对Loro Piana来说，应该是一件喜忧参半的事情—杰尼亚既做了一些教育市场的工作，但同时也拿走了很多市场份额。
要找到并留住这群人并不容易。“我们的市场费用主要用于客户维护的工作。比如Loro Piana常年赞助一些帆船和马术比赛，这是公司在欧洲一直跟的传统市场活动，现在中国的涉及人群也在扩大。”章秋原负责的市场推广活动也并非时装界通行的时装秀、华而不实的旗舰店开幕礼或是品牌历史展览，除了赞助帆船和马术比赛之外，就是办一些小型派对和私密宴请，和忠诚度较高的客人进行直接沟通，“我们很清楚哪一类人会喜欢我们的产品，我们关注这群人的生活方式和价值取向。”
“我每年都会买一两件Loro Piana的衣服，也有围巾、小配饰之类，最大感受就是质感非常好，另外它的产品基本都是万年款，不担心过季。”30岁的Lisa从事媒体工作，在她的朋友圈里，购买Loro Piana的主要为男性，年龄跨度从80后到她父辈一代都有。家庭条件优渥的她经朋友推荐了解到这个品牌，现在已成为忠诚客户—Loro Piana将两年内连续多次回店购买的客人定义为忠诚客户，2014年的客人新增量为51%，其中10%现已成为忠诚客户。
Alessandro Di Fiore是ECSI（European Centre for Strategic Innovation）的品牌咨询顾问，他认为Loro Piana的策略其实很实用，“Loro Piana知道自己的优势是什么，所以它很专注于讲原材料和生态系统的故事，它为自己塑造了一种经典感，这使它成功远离了时尚行业的周期性，和其他公司相比更少的广告投入也使生意更稳定、更有利可图，”Fiore告诉《第一财经周刊》，“Loro Piana是很多奢侈品品牌的反面，它甚至希望能把自己藏起来。”
但很显然，没有哪个品牌会真的想把自己藏起来。就算看起来是，也一定是有意为之的营销手段。
意大利博科尼大学商学院奢侈品时尚产业中心主管Stefania Saviolo教授认为，如果要用3个词来描述奢侈品品牌在现时环境下应该采取的策略，那么这3个词就是产品、产品、产品。
“产品是联系品牌的第一要素，其他所有的东西都得从这儿开始。一件奢侈品是否是一件出色的产品，要看它是否包含了混合性的创造力、是否可持续、是不是漂亮、性能又如何，”Saviolo说，“然后才是讲故事的能力，以及故事（关于产品、文化、人物、地方）必须是与你的特定目标相关并且有意义的。”
她觉得Loro Piana加入LVMH之后仍坚持自己的产品策略是一个聪明的选择，“那正是当初阿诺特（LVMH总裁）收购它的原因。”但同时她也指出品牌如果一直这样隐身其后，可能会在数字化营销时代丧失掉一些机会。
如何在Old-fashion和保持新鲜感之间找到一个合理平衡点，这可能的确是LP接下来需要考虑的问题。
新一代人的兴趣点和生活方式、生活节奏和消费习惯都在发生巨大的变化，这些都需要一个以贩卖生活方式为理念的奢侈品品牌重新思考自己的产品策略。正如它多年来专注服务的马术、帆船、狩猎等活动一样，把这套生活方式照搬到中国来并且使之奏效，可能还需要一个相当长的时间，否则永远就只能卖卖基本款。
Record Bale是一个旨在激励澳大利亚和新西兰的美利奴羊毛生产商追求更佳品质而设立的比赛，从1997年设立至今已经持续了17年。而这个看起来更像是某种行业协会或认证机构才有兴趣设立的奖项，发起者却是羊毛的重要买家之一，意大利的高级成衣制造商Loro Piana。
“获奖羊毛将以每公斤4000美元的价格被LP（Loro Piana）收购，大约最终能用于制作40套成衣。”Loro Piana总裁Pier Luigi告诉《第一财经周刊》。
这也许可以算是又一个奢侈品厂商试图在原料供应链的上游掌握更多话语权的典型案例。Loro Piana举办这类比赛的目的当然绝不仅仅是为了每年能购买到一捆品质足够好的羊毛，它更为看重的是在这个过程中能与农场主、产地行业协会以及羊毛交易机构保持近距离的良好沟通。
奢侈品品牌的激烈争夺早已经开始向上游延伸。两年之前，仅有80名雇员的法国牛皮制造商Annonay被爱马仕（Hermès）收购。香奈尔（Chanel）也买下长期为自己提供小羊皮的法国公司Bodin-Joyeux。原料供给量不足是这些不断扩大市场规模的奢侈品品牌面临的一个难题，掌握足够的话语权，多少能把握更多的市场机会。
假如LVMH收购Loro Piana的意图确与业界评论的一致—希望为集团纳入一个能与爱马仕有所抗衡的品牌—那么现在看来，这决策并没有出现差错。相比集团旗下其他越来越试图贴近大众消费者的Fashion Room，Loro Piana似乎仍在保持一种距离感和高端做派。更关键的是，它还是目前在奢侈品领域少有的稳定发挥型选手。
自2007年年底进入中国内地开店以来，截至2014年年底，Loro Piana只在中国内地市场开出14家店铺，却在2014财年为Loro Piana贡献了全球市场22%的利润，业绩表现仅次于北美市场。如果做国内市场的纵向对比，由于经济增速放缓和政府开展大力度反腐，2014年被普遍认为是奢侈品品牌在中国极其低迷的一年，Loro Piana仍保持了全年44%的增长率，其中华南市场增速达到58%。
从供应链源头开始介入，确保定价权和最终的面料品质被Loro Piana家族视为行之有效的做法。从1970年代接手公司以后，作为家族第六代传人的Pier Luigi继续在全球寻找优质羊毛供应商。“公司运营和管理供应链这两条线，我和哥哥两人是轮流进行的，大约两到三年会调换一次。”他告诉《第一财经周刊》。
但羊毛收购界的竞争并不小。同样来自Trivero的男装品牌杰尼亚，如今每年的羊毛消耗量达150万吨，在这个环节上它和Loro Piana的做法其实大同小异。比如杰尼亚的“黄金羊毛大奖”—用等重黄金交换评选出的最佳羊毛—已经持续了50年之久，该公司还于2014年通过收购澳洲新南威尔士州Archill羊毛牧场的60%股权首次直接参与原材料的生产，拓展了集团的垂直供应链。
Loro Piana的办法是抓住自己的明星产品Baby Cashmere和骆马毛。Loro Piana的采购主要集中在中国内蒙的羊绒、澳大利亚和新西兰的美利奴羊毛以及产自秘鲁的骆马毛。从1975年开始，它就从中国鄂尔多斯、蒙古国等采购羊绒原料，进行筛选后再运往分布在全球各地的工厂。
1999年，Loro Piana在乌兰巴托收购了一家羊绒分梳工厂，以便直接监管山羊绒精纺程序的首个步骤。其中，Baby Cashmere是Loro Piana的明星产品—一只山羊一生中仅能在其幼年梳刷一次，每只幼羊梳刷出来的羊绒量仅30克左右。一件Baby Cashmere制作的羊绒衫大概需要19只幼羊梳刷出来的原材料才能制作成，若是一件大衣则需要58只幼羊。
但美利奴羊毛仍然是主要的面料来源。“Loro Piana每年都会在新西兰采购大量优质的美利奴羊毛，大部分是19微米左右，少部分特别优选的细度保持在11至16微米之间，此外当然还包括每年的最佳羊毛捆。”Peter Floris是Merino Newzeland的财务总监，这是一个新西兰本地的美利奴羊毛中间商，为全球各地的羊毛采购商与新西兰的牧场主搭建贸易平台。
将供应链上的优势延伸到产品上，Loro Piana围绕羊毛和羊绒制品设计了所有的产品线。以成衣、配饰、礼品线为主的零售业务占到了集团业务的8成。除去基本款，大部分商品都按系列分类有各自的功能诉求，比如马术、帆船、狩猎、旅行度假等—没错，这又是传说中欧洲贵族的生活方式一览。
你也可以这么理解，Loro Piana是一个典型的闷头赚有钱人的钱的老牌奢侈品公司，除了介入供应链上游的优势，它实行的产品策略和营销手段，在如今这个广泛推崇要用变化抓住年轻消费者、积极开展数字化营销的时代，也像是一股逆流。
章秋原是Loro Piana中国区的市场经理，她接手这个职位将近一年，在此之前她服务于上下—这是一个与爱马仕联系非常紧密的设计师品牌—她认为Loro Piana的做法是更有针对性地只抓住一小群人，把这一群人做到位，我们不追求曝光率。” 相比主要竞争对手杰尼亚，Loro Piana进入中国的时间晚了许多年，前者已经建立起了自己的销售渠道和品牌形象，也在消费者那里获得了一些认同感。这对Loro Piana来说，应该是一件喜忧参半的事情—杰尼亚既做了一些教育市场的工作，但同时也拿走了很多市场份额。
要找到并留住这群人并不容易。“我们的市场费用主要用于客户维护的工作。比如Loro Piana常年赞助一些帆船和马术比赛，这是公司在欧洲一直跟的传统市场活动，现在中国的涉及人群也在扩大。”章秋原负责的市场推广活动也并非时装界通行的时装秀、华而不实的旗舰店开幕礼或是品牌历史展览，除了赞助帆船和马术比赛之外，就是办一些小型派对和私密宴请，和忠诚度较高的客人进行直接沟通，“我们很清楚哪一类人会喜欢我们的产品，我们关注这群人的生活方式和价值取向。”
“我每年都会买一两件Loro Piana的衣服，也有围巾、小配饰之类，最大感受就是质感非常好，另外它的产品基本都是万年款，不担心过季。”30岁的Lisa从事媒体工作，在她的朋友圈里，购买Loro Piana的主要为男性，年龄跨度从80后到她父辈一代都有。家庭条件优渥的她经朋友推荐了解到这个品牌，现在已成为忠诚客户—Loro Piana将两年内连续多次回店购买的客人定义为忠诚客户，2014年的客人新增量为51%，其中10%现已成为忠诚客户。
Alessandro Di Fiore是ECSI（European Centre for Strategic Innovation）的品牌咨询顾问，他认为Loro Piana的策略其实很实用，“Loro Piana知道自己的优势是什么，所以它很专注于讲原材料和生态系统的故事，它为自己塑造了一种经典感，这使它成功远离了时尚行业的周期性，和其他公司相比更少的广告投入也使生意更稳定、更有利可图，”Fiore告诉《第一财经周刊》，“Loro Piana是很多奢侈品品牌的反面，它甚至希望能把自己藏起来。”
但很显然，没有哪个品牌会真的想把自己藏起来。就算看起来是，也一定是有意为之的营销手段。
意大利博科尼大学商学院奢侈品时尚产业中心主管Stefania Saviolo教授认为，如果要用3个词来描述奢侈品品牌在现时环境下应该采取的策略，那么这3个词就是产品、产品、产品。
“产品是联系品牌的第一要素，其他所有的东西都得从这儿开始。一件奢侈品是否是一件出色的产品，要看它是否包含了混合性的创造力、是否可持续、是不是漂亮、性能又如何，”Saviolo说，“然后才是讲故事的能力，以及故事（关于产品、文化、人物、地方）必须是与你的特定目标相关并且有意义的。”
她觉得Loro Piana加入LVMH之后仍坚持自己的产品策略是一个聪明的选择，“那正是当初阿诺特（LVMH总裁）收购它的原因。”但同时她也指出品牌如果一直这样隐身其后，可能会在数字化营销时代丧失掉一些机会。
如何在Old-fashion和保持新鲜感之间找到一个合理平衡点，这可能的确是LP接下来需要考虑的问题。
新一代人的兴趣点和生活方式、生活节奏和消费习惯都在发生巨大的变化，这些都需要一个以贩卖生活方式为理念的奢侈品品牌重新思考自己的产品策略。正如它多年来专注服务的马术、帆船、狩猎等活动一样，把这套生活方式照搬到中国来并且使之奏效，可能还需要一个相当长的时间，否则永远就只能卖卖基本款。