改革越是向前推进，所触及的矛盾就越深，涉及的利益就越复杂，碰到的阻力也就越大。用一句通俗的话来讲就是，容易改的都改得差不多了，剩下的全是难啃的“硬骨头”，不能回避也无法回避。
　　对于一个国家来说是如此，对一个行业来说同样如此。
　　从全国的情况看，往往是欠发达省区进行广电网络整合相对较为容易，而沿海等经济发达地区的整合难度则很大；且无论对省网还是市网来说，所辖区域经济发达的地区越多，完成数字化整转的地区越多，省网整合的难度就越大。
　　2010年12月28日，山东省网广电网络集团正式挂牌成立。对于国内有线行业来说，山东的整合标志着两个第一的诞生：一个是整合时间最快，山东省网从整合启动到成立仅用了4个月时间；另一个是在我国的沿海省份中，山东首家完整地完成了省网整合。
　　山东的的整合及企业化发展经历了怎样的过程？其发展经验及模式对广电行业是否具有普适意义?希望本期的封面报道能带给您有价值的思考———
　　楔子
　　近年来，随着国家调结构、转方式的改革不断向纵深推进，文化产业在国民经济中全新的定位开始逐渐显现：
　　2011年初，《国家“十二五”规划纲要》明确提出，“十二五”期间，我国要推动文化产业成为国民经济支柱性产业，增强文化产业的整体实力和竞争力。
　　2011年年末，党的十七届六中全会审议通过的《中共中央关于深化文化体制改革 推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，第三次从国家层面提出“推动文化产业成为国民经济支柱性产业”，从而确立了文化产业在整个文化建设乃至在全面建设小康社会目标中的战略性地位。这也意味着，“文化搭台，经济唱戏”已成为了过去式，现在是为文化搭台，让文化来唱大戏。
　　2011年，加快发展文化产业成为各省的工作重点。截至目前，全国至少已有2/3的省、自治区、直辖市提出“文化大省”、“文化强省”的口号。
　　其中，云南省明确提出，将采取有力措施，推动文化产业与旅游、交通、房地产等产业融合，使文化产业成为云南经济新的增长点。
　　陕西省委、省政府发布贯彻落实中央十七届六中全会精神制定《<中共中央关于深化文化体制改革 推动社会主义文化大发展繁荣若干重大问题的决定>的实施意见》。《实施意见》强调，文化产业作为陕西转变发展方式和调整产业结构的突破口，将按照全面协调可持续的要求，以年均增速25%以上的增速，推进文化产业成为陕西省国民经济新的增长点。在陕西省重点支持的八大文化行业中，广播影视排在首位。
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　　2012年3月5日，国务院总理温家宝向十一届全国人大五次会议作政府工作报告时提出，2012年国内生产总值目标增长率为7.5%。
　　对于GDP目标8年来首次低于8%，国务院副总理王岐山表示，这是为了在转方式、调结构上有所作为。
　　随着GDP增速的调降，一系列产业格局的调整也拉开了序幕，“优化升级”成为了最关键的主题词。
　　结合政府工作报告中“提高文化产业规模化、集约化、专业化水平，推动文化产业成为国民经济支柱性产业”等提法，再根据中共中央宣传部副部长孙志军此前“我国文化体制改革重点任务将在2015年基本完成，届时我国文化产业成长为支柱型产业的目标也将同步达成”的表态，文化产业即将接棒成为中国支柱型产业的定位至此已非常明晰。
　　而作为文化产业重要的组成部门，各地有线网络在规模化、集约化、专业化等方面显然与其全新定位尚有很大的差距。为此，近年来，在各个省省委、省政府的积极推动之下，有线的省网整合开始进入全新发展阶段。
　　根据国家统计局的数据，2010年山东省实现生产总值（GDP）39416.2亿元，比上年增长12.5%。其中，第一产业增加值为3588.3亿元，增长3.6%；第二产业增加值为21398.9亿元，增长13.4%；第三产业增加值14429.0亿元，增长13.0%。三次产业比例为9.1：54.3：36.6。
　　虽然产业结构调整取得明显成效，但山东的经济结构调整任务仍然非常艰巨，节能减排形势依然严峻，结构性矛盾依然存在。
　　“山东作为人口大省，虽然经济总量与江苏、广东等发达地区相差不大，但服务业却相对落后，第三产业占比比广东、江苏低不少，仅相当于全国的平均水平。为此，早在 2007年山东省政府就将建设经济文化强省定为了山东的发展战略。”山东广电网络集团董事长刘保聚介绍。而现代科学技术的发展，则为文化产业带来了无限的发展空间及商机，为此，站在战略的高度重新考量文化产业的发展成为山东省委省政府的一种共识。
　　基于这样的指导思想，2010年7月16日，随着省网整合方案的出台，由山东省省长姜大明亲自主抓的山东省网整合正式启动。
　　


　　整合
　　无论方案多么周密、智慧多么高超，只要涉及到改革总会遇到巨大阻力，从山东的经验来看，省委省政府的强力支持是整合成功的首要条件，在此基础上，还必须辅以科学合理的整合策略。
　　与全国广电一样，山东省网整合采用的基本原则同样是政府推动、市场运作、存量不变、增量分成，在此基础上，山东的整合又独具特色。
　　政府推动是关键
　　“对于广电来说，没有整合就没有集约，而山东省的整合起步较晚，已经丧失很多机遇，这一步再迈不出去，随着三网融合的不断发展，广电行业将被市场冲得荡然无存。因此，省委、省政府下了最大的决心，要把山东的网络整合搞好。”谈到山东的整合背景时，刘保聚董事长如此介绍。
　　刘董事长的观点绝非危言耸听。以山东城市人口最多的临沂为例，在收入方面，2011年，联通收入为20亿元、电信收入3.5亿元，中移动收入46亿元（其中纯利润就高达10亿元），而即使完成了对所有县网的整合，2012年临沂广电网络的收入目标也仅为3亿元；在人员方面，目前3家电信运营商共有员工200余人，而临沂广电的人员数量则多达1800人；在基础设施方面，山东联通计划通过光网计划的实施，实现光纤入户，临沂电信连续3年投巨资搭建自己的城域网，移动公司已经实现了光纤到楼，计划采用WiFi实现对用户的最终覆盖。而随着移动自身网络的完善，广电与移动合作的可能性也在不断降低。
　　正是基于对集约化发展的清晰认识，临沂不但在2009年就启动了对县级网络的整合，而且也是山东省第一个进入集团的分公司。
　　从各地整合的情况看，整合的难点主要集中在三类城市：用户量最多的省会城市、经济较发达地区及广电业务发展较好的地区。与全国情况类似，山东下辖的17个市及100多个县级网络经济发展水平极不平衡，其中的青岛、淄博等城市，不但业务及经营情况良好，而且还是广电行业数字化整转的两面旗帜。
　　虽然打造一级法人体制，自上而下垂直分级运营管理的省网集团是各地省网整合的共同目标，但为了实现对难点市县网络的整合，一些省份会采用合资、控股、业务合作等变通解决方案，山东在整合过程中也曾遇到同样的问题。
　　“有些地区曾提出被整合可以，但要采用子公司体制。这个要求被省政府拒绝。”刘董事长解释，“如果整合模式多样，不但会耗费整合的时间，还要让出巨大的利益，弄不好还会整回来一堆烂资产，最重要的是，即使完成整合也难以实现全网的统一运营、统一管理。”
　　为了保证整合按照规划顺利执行，2010年9月12日，山东省政府下发通知，要求由省政府组成的督查组从10月下旬开始，采取实地查看、听取汇报、现场督办等方式，到部分市开展督查工作。且《通知》要求，有线整合工作必须由各级市政府主要领导亲自主抓。
　　“对每个地区来说，电视台要服从广电局领导，广电局要服从市委、市政府领导。临沂市政府对整合非常重视，发文件、召开会议、成立小组不断督导检查，时间长了各县级广电局就受不了。”亲历过临沂县市整合的临沂分公司总经理葛允坤，深深体会到政府重视对实现整合的强力推动作用。
　　在省委、省政府的强力推进下，2010年11月12日，山东省的17个地级市中已有14家陆续进入资产审计评估程序，其中 13个市的广电部门同时上报了分公司领导班子名单。
　　2011年11月28日，按照山东省委、省政府的规划，山东广电网络集团按期挂牌成立。
　　随着各地资产评估的陆续结束，2011年4月14日，山东省政府下发《关于按期完成广电网络资产重组工作的紧急通知》，要求“各市务必于4月30日前将广电网络资产全部移交给各市分公司。”
　　最后期限过后，尚有青岛、枣庄、威海、济宁4市广播电视台（或当地国资部门）未完成移交。其中，枣庄和威海两市是外部股权的原因，但青岛、济宁两市广播电视台却无合理的理由。
　　为了攻下个别坚固的“山头”，2011年5月3日，山东省政府下发了一则措辞严厉的通知：“青岛广播电视台和济宁广播电视台要于5月5日中午12点前完成广电网络资产移交工作，将广电网络资产移交协议传真到广电网络整合领导小组办公室。如果逾期还未完成，我们将提请省委、省政府派出的联合督导组帮促整改。拒不整改的，将由监察部门进行问责。”
　　在山东省委、省政府的强力推进下，2011年底，山东17个市级网络的整合全部结束， 100多个县级网络也已整完了80多家，对这些县级网络的整合工作也将在2012年全部完成。刘董事长笑着告诉记者，经过整合，山东省广电集团目前已经以1700万的用户数，成为了国内第一大网，同时集约效应已开始体现，“我们在2011年年9月全部实现了收支两条线，财务成本节约几千万没问题。在收入方面，仅落地费增加了近3000万。作为人口大省，山东现有家庭超过3000万，如果能在短期内完成县级网络的整合，不但用户量还会大增，规模效应也会更加明显。”
　　市场推动更科学
　　从现在来看，整合的阻力不是来自地方政府而是来自各地广电机构，首先是担心利益受损；其次，地市广电部门长期形成的爹有娘有不如自己有，宁愿小而全，甚至亏损都无所谓的观念；第三则是对管理权限的失落感。刘董事长总结，“其中，最重要的是利益调整，因此，省委、省政府在整合问题上既要基于政治考量，同时还要尊重市场规律”。
　　与地市网络相比，县级网络整合艰难除了以上原因之外，还有更多切身的困难问题。
　　从全国各地的情况看，县区的普遍状况是以网养台， “这是整合过程中最难解决的一个问题，即使在一些较贫困县，每年网络补贴电视台的资金也高达250万元，更有一些地区是电视台需要多少，网络公司就补多少。以临沂为例，整合时，仅罗庄区一个小区就需要补助电视台300万元。网络被整合后，虽然按存量不变、增量分成的方式返还地方存量收益，但对于很多县级电视台来说，仅依靠这些收益仍无法生存。”葛允坤感概，“网台剥离后就意味着要拿走电视台一半甚至2/3的收入，因此整合对县台来说，无论是权力、收入及影响力的损失都很大。”
　　因此，除了改变观念之外，网络整合还要从各地的利益出发，切实解决好股权、资金、人员、技术等方方面面的问题。
　　在股权方面，山东与全国很多地区一样，采取了标准统一的资产评估策略，“这次省网整合充分考虑了地市的利益，资产评估得都比较高。”葛允坤从分公司的角度如此评价。而为了尽快实现对县级网络的整合，临沂则采取了一系列措施以保护区县利益，“除了执行省里存量不变、增量分成的政策外，还将县区用户也并入县网资产进行统一核算。”此外，在过去的发展过程中，很多县级广播电视机构背上了沉重的债务包袱，“其中，搭建网络的债务由我们带走，其他债务则与县广播电视机构协调解决。此外我们还与电视台签订合同，在保障广播网络节目传输的同时，还进一步明确，我们绝对不与电视台争夺广告资源。”
　　在山东，除了青岛及济南之外，淄博的情况也较为特殊。其除了有线业务处于全国先进水平之外，第三产业发展得也非常好，三产收入占营收的比例非常高，在全国其他地区中，这样的地区往往会成为整合的“钉子户”。但在山东，淄博则是最早进入集团的分公司之一，“他们的非网络资产全部剥离留在了当地，计入集团层面的只有网络资产。因此对淄博来说，整合并不会影响其当地的资产收益。相反，为了发挥淄博运营能力较强的优势，他们的管理层在分公司中第一批进入了集团领导班子。”刘董事长告诉记者。
　　在组建股份制公司的过程中，谁做控股大股东及如何解决分公司股东问题也是省网整合过程中需要考虑的两个重要问题。
　　如果按资产计算，一般来说省会公司成为控股股东的机会最大，但如果将省会公司作为控股股东，对各地县市小股东的话语权来说显然不太公平。很多地区的做法是将省电视台的资金注入省网作为第一大股东或由省政府直接投资作为公司大股东，例如江苏就是采用了后一种做法。
　　“针对这个问题，我们内部讨论的结果是第一股东必须投入20亿元，由于省电视台作为第一大股东资产不够，因此将省公司资产全部算到他头上，不足部分则用现金补齐。”刘董事长介绍，当时由于省里缺乏资金，而省电视台的资金又迟迟难以到位，我来了之后开始引进战略合作伙伴——大众报业集团及山东出版集团。“大众日报当初非常想做第一股东，但是省委要求要确保电视台的大股东位置，这个决定影响了我们融资的力度，最终大众日报投资8亿元、出版集团投资2亿元，电视台投资5亿元，这样公司一组建手头就有15亿的现金。”
　　为了避免分公司股东太多，决策困难的问题，山东采用了省集团公司——市、县分公司架构，“由于县分公司太多，因此，集团公司委托市级分公司对其下辖的各县分公司进行统一管理，在股权方面，各地市电视台则作为分公司股东，代表当地的市县网络统一将资产投到省网。”葛允坤介绍。
　　因此，虽然山东目前县级网络的整合尚未完成，但集团最终的股东结构却已确立：山东省电视台、17家市级电视台、大众日报及新闻出版集团。同时这些股东资金为山东省网的发展奠定了一个较好的基础。
　　“以前很多地区是采取银行贷款或其他集资方式筹措资金，利息甚至高达10%，高负债严重影响了这些地区的生存及发展，现在我们有钱了就可以帮助这些分公司解决负债问题，截至目前，我们已为分公司解扣银行债务6亿多元，除了还债之外，还可以做一些基础建设的投资。”刘董事长介绍。
　　由于各地采用的技术标准不同，因此整合后如何实现省、市、县三级网络的技术标准统一也是省网集团要解决的一个问题。“今后整个集团公司的采购招标会全部收归到总公司，但完全实现技术统一需要一个过程中，不会完全推倒重来。但网络的扩容改造及集团BOSS的招标等工作已经在推进过程中。”刘董事长介绍。
　　


　　关系到个人切身利益的转企改制是各地省网整合过程中均遇到的一个巨大难题。对于人口大省山东来说，这个问题则更为严重。
　　截止到2011年底，山东广电网络拥有员工8000多人（县级网络整合完成后后将超过1万人），其中3000多人拥有事业身份。这些拥有事业身份的人成为有线网整合及事转企过程中最大的难点。
　　“我们可以解决80%员工的问题，但即使这样，仍有近700个员工的问题难以解决，对一个省或一个行业来说，这样一个人群已经非常庞大，一旦解决不好就会引发很多社会问题。”谈到人员问题，刘董事长也很无奈，“员工观念的转变需要一个长期过程，首先是企业的健康发展，其次是形成很有凝集力的企业文化，只有员工对企业有很大认同感、安全感，就不会太考虑身份问题，但短期内这个问题很难解决，我们非常希望政府能制定一个比较宽容的政策，因为这是文化企业体制改革过程中普遍存在的一个问题。完全让一个行业来承担显然不太合理。”
　　在这方面，临沂的经验非常值得行业借鉴：即政府支撑解难点。“整合后，所有事业编制的人档案都放到电视台，养老、医疗及工资由网络公司发，退休后享受事业待遇。电视台的资金缺口，由县区党委政府提供一定的补贴。”葛允坤介绍。
　　发展
　　十七届六中全会为文化产业带来的发展机会很好，但稍纵即逝，如果抓不住这半年，很多机会就会丧失。
　　跑偏了比不跑更慢、更危险，因此决策一定要谨慎，一招不慎，全盘皆输。
　　机遇
　　“我来广电之前，对有线行业的了解仅限于缴纳收视费。”虽然这仅是句玩笑，但事实上，对于2010年刚从省委宣传部副部长位子上卸任，到山东有线网络集团担任董事长的刘保聚来说，他确实只是广电行业的一名新兵。
　　文化体制改革除了政府之外，主要是由各地的党委宣传部来负责，以前宣传部只管改革，不管产业发展。但这几年很多省份都在调整思路，将产业发展也划归到宣传部分管，为此宣传部还特地成立了一个名为“文化产业办公室”的部门，在此基础上，山东省委宣传部还计划成立一个“国资办”，以更好的地服务于文化产业的发展。“国资办是上海模式，上海从上个世纪就有国资办，运营的还不错，现在山东省委宣传部的思路已经明确，但最终的建立时间尚未确定。”刘董事长介绍，“宣传部作为党委的一个部门，需要从宏观角度整体考虑文化企业的发展，并保障它的方向和管理团队。这也是我为什么从宣传部长岗位来到网络公司做董事长的一个重要原因。”
　　另外，无论是整合还是转企都是比较得罪人的活，来自行业外的“空降部队”由于没有历史包袱，显然更容易处理改革中的一些棘手问题。另外，宣传部长在各地市政府中的个人人脉也更利于帮助有线网络整合及实现业务发展。对于记者的这两个猜想，刘董事长并不否认也存在这种因素，“从今年干部改选的情况看，今后2～3年应该人脉上都没多大问题。”
　　其实更重要的是，宣传部长的加盟将使有线网络能够从更高的视野探索自己的发展之路。
　　十七届六中全会将为文化产业的发展带来巨大的机遇，但是这个机遇稍纵即逝，因为每一届党代会都有一个核心决议，对国家来说在每一个时期都有一个发展重点，因此广电的网络整合必须马上完成，“现在你不管找那个领导，他都不会拖延办理，但‘十八大’召开后，各地又有新的会议精神要执行。对广电的关注力度就会有所降低。因此《十七届六中全会》为文化产业带来的发展机会很好，但稍纵即逝，如果抓不住这半年，很多机会就会丧失。”刘董事长分析。
　　局台网关系
　　具体到集团层面，如何实现局台网的协调发展是各地广电共同面临的一个问题。
　　整合之后，什么样的局台网关系更有利于广电行业的发展？从台网分离、台网联动到台网紧密合作，业内一直没有找到一个最为合理的发展模式。鉴于此，局台网关系就成为各地根据本地情况进行的一个自选项：如陕西的局管台、台管网，江苏的集团公司局台网并列为省属厅级单位，网络公司完全独立与局台自主运营。
　　“为了更好地开展市场化运作，山东选择的是江苏模式。”刘董事长介绍，在山东的内部协调会上，曾认真讨论过
　　局台网之间的关系，结论是局作为行业管理部门是政府直属机构；而省电视台只是我们的股东，按省委、省政府的话来讲就是“省台和省网不是领导与被领导的关系，你只能投票按公司法行使你的股东权利”。同样，“作为网络公司最大的股东，其在与联通合作开展IPTV业务时同样要考虑是否会伤害网络公司的利益。”
　　除了集团层面，各市县网络如何实现三方的协调发展也是整合后省网及地市网络需要考虑的一个问题。
　　“用临沂广电局长的话来说，网台之间应该是一种台网一家、唇齿相依的关系。不但要搞好个人关系，更要在工作层面互相理解互相支持。以河东区为例，整合后，河东区网络公司每年要返还给电视台100万元的存量，电视台提出，能否按季度每次返还25万元，而不是年底一起支付100万元。河东区经过我们同意后每个季度给他们拨款25万元，解决了电视台的财务问题。网台一家还表现在对外一体方面。在争取资金、项目、党委和政府支持方面，电视台上都会帮我们说话，而在促进网络规划化建设及运营方面，电视台也给了我们强力的支持。” 葛总表示“在临沂整合的过程中，“我们发现台网比较团结，合作比较好的地区，经营状况也会很好，而台网之间相互掣肘的地区经营业绩则基本都排在后面。”
　　业务规划
　　2011年山东省网的收入为20多亿元，明年的目标是40亿元，按照省委省政府规划，在“十二五”末要达到百亿元，成为山东“资产、收入”双百亿的龙头企业。
　　“山东有线网络如果仅依靠传统业务，要实现‘十二五’经营收入过百亿的目标是不可能的。因此，在新技术层出不穷的情况下，如何利用现有网络找到新的发展思路、新的经营增长点对我们来说就非常重要。”刘董事长表示，作为一个市场型企业，拥有一个既适应自身实力又符合市场竞争的战略规划非常必要，因为“跑偏了比不跑更慢、更危险，因此决策一定要谨慎，一招不慎全盘皆输。除了与浪潮合作建立研究院之外，我们战略规划部正在组建过程中，一些新业务也已经有了发展雏形。”